中國電信新的“一去兩化新三者”戰(zhàn)略已實施幾年了，一去兩化也時常掛在各個領導的嘴上,，但在工作中真正需要落實的時候往往要打折扣,。在我看來“兩化”和“新三者”相對更好理解，而目前最難的是去電信化,，倒底去什么,？如何去？這減法該怎么做,？事實上,，中國電信目前已進入了一個轉(zhuǎn)型的關鍵期，而真正阻礙電信發(fā)展的核心因素已不是資源,、人才,、技術等（雖然這些因素也十分重要），而是傳統(tǒng)的電信化的思維方式和運營管理方式,。去電信化的落實進度和質(zhì)量會直接影響中國電信轉(zhuǎn)型的效果,。為了大家更好理解和更易細化操作，筆者根據(jù)本人長期在電信工作的體會結(jié)合公司當前運營現(xiàn)狀將去電信化具體為以下幾點,，以供大家參考和批評。

※【從封閉到開放】

長期的行政化的管理和壟斷經(jīng)營先天優(yōu)勢,，使得電信行業(yè)存業(yè)者形成一種比較保守的,、封閉的,、獨占的、產(chǎn)業(yè)鏈主導的思維慣性,，與當今開放合作共贏的時代主旋律格格不入,。要想在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代生存，就必須要解放思想,，放棄甲方思維方式,，調(diào)整自身在產(chǎn)業(yè)鏈的位置，以開放的,、合作的精神與社會資源開展合作,，共推企業(yè)發(fā)展，共享發(fā)展成果,。

※【從管理到服務】

電信行業(yè)企業(yè)化改制已進行了十多年,，企業(yè)的運作方式已由計劃經(jīng)濟時代的郵電局轉(zhuǎn)變?yōu)楫斍暗碾娦殴灸Ｊ剑耆雌髽I(yè)的方式來運作,。但在企業(yè)管理中仍然彌漫著濃重的官僚味和機關味,，企業(yè)內(nèi)部仍然是級別森嚴的等級制度。機關對生產(chǎn)一線的要求多,，支撐少,。要指標的多，教方法的少,。管理多,，服務少。隨著中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型工作的不斷深化,，亟需調(diào)整觀念,，建立上級服務下級、管控服務生產(chǎn),、機關服務一線,、一線服務客戶的服務型企業(yè)管理模式，加強各級非生產(chǎn)崗位管理人員的服務意識引導,，同時配之以服務型企業(yè)的績效導向,。

※【從普遍服務到個性化服務】

進入移動互聯(lián)風時代，運營商主導的通信市場也早已由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場,，消費者有了更多的通信和信息消費的自主權,，消費也更加趨于多樣化和個性化。這就要求運營商提供更能適應個性化要求的服務來滿足客戶需求,。我們應該借各種渠道和形式與客戶溝通,、深入了解和分析客戶需求，以用戶至上,、用心服務的理念設計通信與信息產(chǎn)品及其銷售渠道,，讓不同的客戶以各自最方便的方式選擇最適合的產(chǎn)品,，且能以最簡單的方式實現(xiàn)支付。比如提供非包月的產(chǎn)品和增值服務,、沒有最低消費限制的產(chǎn)品,、按季包流量的產(chǎn)品、按使用次數(shù)收費的3G應用產(chǎn)品等,。再比如微銷售,、微維系、微支付等新型服務渠道的使用等,。

※【從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營客戶】

傳統(tǒng)習慣上我們經(jīng)營的是產(chǎn)品,，我們平時關注的是業(yè)務的收入、移動用戶的數(shù)量的消費水平,、寬帶用戶的銷量,、全業(yè)務融合套餐的發(fā)展量和如何發(fā)展。我們的所有系統(tǒng)只支持到銷售品層面的分析,，而沒有真正支撐對客戶的分析,。倒底這個客戶用了我們多少業(yè)務？使用業(yè)務的變化情況如何,？使用競爭對手的業(yè)務又是什么情況,？這些客戶又是什么樣的使用習慣，對我們進一步挖掘客戶需求,、進行二次營銷有什么幫助,？這些客戶對我們的忠誠度又是如何？只有經(jīng)營好客戶,，才能提升客戶價值,，減少客戶流失，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,。

※【從銷售業(yè)務到銷售服務】

目前從銷售觀念和業(yè)績導向上我們都是以銷售我們推出的業(yè)務,。今天推融合，我們就給所有客戶賣融合,，明天推應用,，我們就再去賣應用，不管是否適合客戶,，最多是我們認為適合就行,。因為我們的銷售渠道要的是賣了這個產(chǎn)品對我有什么好處，而不管是否對這個客戶有用或能用多長時間,。銷售服務是站在客戶角度,，分析使用我們的業(yè)務能為客戶解決什么問題，是節(jié)省了成本還是提高了效率，能為客戶創(chuàng)造多少價值,。這些都需要我們從制度設計,、產(chǎn)品開發(fā)等多方面進行不斷完善。

※【從分散到集約】

集團提出并推動集化運營的管理思路已有幾年時間,，公司上下也一直在講集約化運營，但在實際執(zhí)行時往往會走偏,。權利集中的工作很容易集約,，但義務集中就要難得多，明明集中起來也許一個人就可以做完,，即專業(yè),、又高效、而且衡量標準一致,，可管理者往往以各種理由和困難為由推給基層單位來解決,，分散的弊端盡顯無遺。我們要求員工一專多能,，但在工作的安排上應盡量讓專業(yè)的員工做專職的工作,，才可以提高效率，沒有那個員工可以對n多頭緒的事個個專業(yè)高效,。對于人力資源及其緊張的中國電信一線經(jīng)營單位來說,，要做到員工工作的專職專業(yè)化，則一定是在高度集約化之后,。

※【從傳統(tǒng)的金字塔式管理到扁平化管理】

以職能分工為基礎的傳統(tǒng)的金字塔式管理模式是工業(yè)革命時代的產(chǎn)物,，以其結(jié)構嚴謹、等級森嚴,、分工明確,、便于監(jiān)控等特點被廣泛應用。但其管理層級多,、市場反應慢,、執(zhí)行效率低、權力過度集中造成基層經(jīng)營不靈活等弊端也盡顯無遺,。以項目為基礎的扁平化管理模式被提上議事日程,。通過扁平化縮短決策和執(zhí)行流程，使政策層更切近市場,，企業(yè)對市場變化的反應速度更快,，更能適應日益變化的市場環(huán)境。

※【從傳統(tǒng)營銷到移動互聯(lián)網(wǎng)營銷】

隨著第三代移動通信的出現(xiàn)和智能手機的普及,，把我們帶入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代,。移動互聯(lián)網(wǎng)營銷方式充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)便捷的信息傳送優(yōu)勢創(chuàng)造著銷售奇跡，一步步顛覆著傳統(tǒng)的營銷方式,。傳統(tǒng)的實體門店經(jīng)營者已經(jīng)能明顯體會到銷售越來越難,，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)試水通過互聯(lián)網(wǎng)營銷來抓住年輕時尚消費群體,，并有不少象小米公司一樣的成功案例。移動互聯(lián)網(wǎng)營銷不是簡單的營銷方式和營銷工具的改變,，更不是在網(wǎng)上開個店就叫移動互聯(lián)網(wǎng)營銷,。移動互聯(lián)網(wǎng)營銷實際上是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，倡導精準宣傳和精準營銷,，把互聯(lián)網(wǎng)營銷的思維貫穿于產(chǎn)品的設計,、宣傳、渠道和營銷推廣的全過程,。這種營銷往往是低成本的,，而且是高效的甚至會達到意想不到的效果。 

    那么如何實現(xiàn)去電信化呢,？本人認為一是要在廣大員工隊伍特別是管理干部中大力宣講集團公司一去兩化戰(zhàn)略,，讓所有員工知曉一去兩化的必要性。二是深入群眾,，在員工和管理干部中開展去電信化大討論，發(fā)揮群眾智慧,，集思廣益,，集體反思制約工作的瓶徑,，找到工作的突破口，循序漸進開展,。