二．目前國內(nèi)外關鍵績效指標（KPI）提煉方法,、優(yōu)缺點闡述分析

多年來,，科學設置企業(yè)績效評價指標是理論界和實務界都未解決好的問題。現(xiàn)代管理理論普遍的觀點認為績效評價指標選取的演進方向是從單一財務指標向包含非財務指標的綜合指標發(fā)展,、從單一指標向多維指標的方向發(fā)展,。但是企業(yè)績效評價是一項復雜的系統(tǒng)工程, 簡單的指標組合并不能正確反映企業(yè)的績效水平, 必須采用合理的體系構架。各國學者從不同的研究角度建立了不同的企業(yè)績效評價體系的框架模型, 無論用那種模型最后都要用到KPI法,，而綜合平衡記分卡,、關鍵成功要素法、標桿基準法,、Q.F.D 模型,、頭腦風暴法、問卷調(diào)查法,、訪談調(diào)查法,、經(jīng)驗總結法、同行參照法等都是現(xiàn)行國內(nèi)外各企業(yè)常用的提煉關鍵績效指標KPI的方法,。1.綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與復興國際方案總裁David P. Norton提出,。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ǎ@些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務,、客戶,、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長,。這四個方面有驅(qū)動關系,，每一方面的指標都代表業(yè)績結果因素與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義,。平衡記分卡主要有三個特點：(1)克服了傳統(tǒng)財務指標衡量企業(yè)業(yè)績的不足，例如可能造成下屬單位一味追求財務指標的提高,，而忽視了非財務指標對企業(yè)的發(fā)展特別是對企業(yè)長期發(fā)展的重要性,，以及財務指標是一種滯后指標，不利于企業(yè)事前控制等,。(2)與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結合,，能有效的推動戰(zhàn)略的實施。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),，把企業(yè)抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w可執(zhí)行的目標和一系列業(yè)績衡量指標,，包括四個不同的方面：財務、客戶,、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與成長。(3)平衡了企業(yè)的各個利益相關者的不同要求,，組織必須在這些相互矛盾和競爭的不同要求之間進行平衡,。缺點：BSC的內(nèi)在邏輯關系是一連串假設問題：如果我們有出色的員工，那么服務和質(zhì)量就會提高,；如果服務和質(zhì)量提高,，那么消費者的忠誠度就會提高；如果消費者的忠誠度提高,，那么資產(chǎn)回報就會提高,。在實施bsc前，需要完備的,、協(xié)調(diào)一致的營銷,、財務、作業(yè)管理和人力資源管理系統(tǒng),。具體來說,，你的企業(yè)有無全面預算案、有沒有培訓開發(fā)系統(tǒng)（尤其中層晉升課程體系）,、有沒有質(zhì)量管理,、若沒有，建議不要做,。同過這種方法建立起來的KPI指標,，目的性和針對性都很強，但同時指標數(shù)量也會特別多,。雖然有維度側(cè)重,，但對十幾個指標的監(jiān)控仍過于繁瑣，這時候就需要對KPI進行進一步的分析和選擇,，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標,。2.關鍵成功要素法關鍵成功要素法是對企業(yè)運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉與歸納,，從而建立企業(yè)關鍵業(yè)績評價指標體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法，其要點是要尋找企業(yè)成功的關鍵要素,，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控,。關鍵成功要素法選擇KPI分為三個步驟：首先，通過魚骨圖分析,，尋找企業(yè)成功的關鍵要素,。一般要涉及三方面的問題，第一,，這個企業(yè)為什么成功,，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素,；第二,，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功,，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙,；第三，作為一個企業(yè),，要面向未來,，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定未來的追求目標是什么,，未來成功的關鍵究竟是什么,。其次，對成功要素進行分解,。要對成功模塊進行解析和細化,，即確定KPI用具體要素。如市場領先可以分解為市場競爭力,、市場拓展力及品牌影響力,。最后，進一步將要素進行篩選,，并將其分解為恰當?shù)目闪炕腒PI,。關鍵成功因素法的目標分解是個復雜甚至痛苦的過程。目標,，特別是納入績效管理體系的目標有很強的政策導向性,，要使公司的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營思路甚至企業(yè)文化能通過目標準確傳遞,，就要求制訂目標必須有公司戰(zhàn)略高度,。但不僅如此，要保證績效的可操作性,，又要對企業(yè)的運作流程非常了解,。實際在企業(yè)中這樣的人是很少的,，甚至根本就沒有。3..標桿基準法標桿基準法也稱外部導向法或同行參照法,，是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領先的關鍵業(yè)績行為作為對照分析基準,，進行評價與比較，建立關鍵績效指標體系,。標桿的種類：一是內(nèi)部標桿,，它是以企業(yè)內(nèi)部最佳作業(yè)典范操作為標桿。二是競爭標桿,。它是以有相同目標市場的競爭者為標桿,，具有很強的操作性，取得成功的把握很大,。三是職能標桿,。它是以不同行業(yè)，但有相同或相似動作環(huán)節(jié)的企業(yè)的最佳管理實踐為標桿,。職能性標桿是非競爭的,，因此容易取得對方的配合，不足之處是費用高,，有時難以安排。四是流程標桿,。即以最佳工作流程而不是以某項業(yè)務與操作職能與實踐為基準進行的標桿管理,。標桿基準法選擇KPI的基本程序：首先要明確企業(yè)或本部門的任務是什么，產(chǎn)出是什么,，應達到的基本目標是什么,。詳細了解企業(yè)本身的關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入,，找出影響企業(yè)績效和經(jīng)營目標的瓶頸,。第二，選擇標桿,。第三,，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式。從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源,，如其個體行為標桿,、職能標桿、流程標桿和系統(tǒng)標桿,，總結其成功的關鍵要領,。第四，將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析,，確定適合本企業(yè)的關鍵業(yè)績指標,。標桿基準法的優(yōu)點主要在于通過與同行業(yè),、同類型企業(yè)的對比、分析確定關鍵業(yè)績指標,，可節(jié)約時間,、精力，形成的指標便于進行同業(yè)對標,；但是最終形成的關鍵業(yè)績指標是否可行,，完全受到所選擇標桿的影響，局限性很強,。且提煉的指標不一定能對企業(yè)發(fā)展起到關鍵導向作用,。4．Q.F.D 模型（Quality Function Deployment，質(zhì)量功能展開模型）通常,，應用Q.F.D 模型提煉關鍵業(yè)績指標（KPI）的主要步驟如下：①從企業(yè)尋找公司高管,、部門主管、普通員工各若干名組成一個團隊,，根據(jù)企業(yè)的使命遠景,、戰(zhàn)略目標等通過SWOT分析、腦力激蕩等方法形成組織,、部門,、個人等三個層次的策略目標。②繪制三張質(zhì)量功能展開圖如圖1 所示,，分別為組織,、部門、個人三個層次的矩陣圖,。③在綜合考慮策略目標的情況下,，腦力激蕩各層次所需的績效考核指標。④賦予策略目標重要度分數(shù)于矩陣圖的A 處,。通常采用Likert 五等分量表,，即根據(jù)非常重要、重要,、一般,、不重要、非常不重要五個等級,，分別賦與5,、4、3,、2,、1 相對分數(shù)，通過此方法將若干受訪者（以問卷調(diào)查等形式）對策略目標的重要度優(yōu)先級轉(zhuǎn)換為分數(shù)，并且加以平均,，就可得到圖A 的重要度,。⑤將可能的績效指標填寫在矩陣圖1的B 處。⑥每個績效指標對策略目標的貢獻度,，根據(jù)與策略目標之間關系的密切程度,，要求若干受訪者根據(jù)自己的判斷圈上◎、○,、△之記號分別表示（◎：強相關,、○：中相關、△：弱相關）,，利用獨立配點法,，分別賦予5、3,、1相對分數(shù)（◎：○：△=5：3：1）,，在計算出平均強度后，填寫于矩陣圖1的C 處,。⑦將績效指標對策略目標的貢獻度和策略目標的重要度相乘,，填寫于矩陣圖1的D處。即：D 值= C 值*A 值,。⑧將每個績效指標的D 值加總所得之絕對權重填寫在矩陣圖1的E 處,。⑨按照順序?qū)⑷靠冃е笜说腅 值加起來，得出加總值,，并將個別E 值除以加總值,，即可得矩陣圖1的F 值（相對權重）。即：F 值=個別績效E 值/全部績效加總E 值,。⑩根據(jù)80：20 法則，將累計相對權重為80%以上的績效考核指標,，標記為G 值,，作為公司組織、部門,、個人三個層次的關鍵績效指標,。累計相對權重的計算方法是：按照各績效考核指標的相對權重的大小順序，從小到大累計,，相對權重最大的績效指標對應的累計相對權重等于100%,。Q.F.D 模型大量使用矩陣圖表等形式，邏輯清晰,，便于操作,，而且又能夠充分發(fā)揮企業(yè)團隊作用，所以廣泛應用于服務業(yè)、制造業(yè)等行業(yè),。5.其他方法除以上介紹方法外,，頭腦風暴法、問卷調(diào)查法,、訪談調(diào)查法,、經(jīng)驗總結法、同行參照法等都是國內(nèi)外各企業(yè)常用的提煉關鍵績效指標的方法,。其中頭腦風暴法就是一群人圍繞一個特定的領域踴躍產(chǎn)生新的觀點,是一種收集意見或建議的會議方式,其規(guī)則:（1）不對觀點進行評價,；（2）追求觀點的數(shù)量；（3）在彼此的觀點之上建立新觀點,；（4）鼓勵狂熱的和夸張的觀點,。這幾種方法有共同的優(yōu)點：（1）強調(diào)利用群體智慧；（2）通過將各層次的企業(yè)專家集中在一起反復討論,、研究目標科學性和合理性,，以共同探討的方式對關鍵績效指標的達成形成共識。而存在以下缺點：（1）幾種方法均屬于主觀分析方法,，沒有科學量化的工具,，而關鍵績效指標正是通過量化的關鍵因素引領企業(yè)工作；（2）指標的形成是少數(shù)專家或部分群體或同行的工作結果,，缺乏企業(yè)普通員工的廣泛參與,，因而不能調(diào)動企業(yè)中每一個員工的工作積極性，更無法起到激勵作用,；（3）形成的最終指標缺少嚴謹性,，在績效評估中無法應用。