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a公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè),，2004年以前未對員工實施績效管理 ，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤,，而與員工的個人工作績效無關(guān),。2004年為了完成公司經(jīng)營目標(biāo)，提高公司的市場競爭力,，a公司希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來,。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創(chuàng)建了一個績效管理系統(tǒng) ,，并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實施,。 a公司的績效管理體系主要包括以下幾個部分：制定工作計劃、開展工作追蹤,、實施績效考核 ,、考核結(jié)果反饋,、考核結(jié)果運用。績效考核的周期為一個月,。a公司首先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營目標(biāo),，并將目標(biāo)分解到了季與月，然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計劃,；各部門的部門經(jīng)理在每月月底,，根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn),；每個月由各級主管人員根據(jù)工作計劃對直屬員工進(jìn)行工作追蹤,，并在月底對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告,；對于績效考核結(jié)果,，主要用于調(diào)整員工的月度薪酬（績效工資部分）及作出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%. 在實施績效管理初期,，a公司的員工績效有一定程度的提高,，但隨著績效管理工作的持續(xù)實施，員工的工作績效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo),，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑,，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高,，從中層管理人員 到基層員工對績效管理的負(fù)面反饋不斷增多,，多次出現(xiàn)員工對管理人員的投訴。到2004年底,，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)未能達(dá)成,。 基于戰(zhàn)略的績效管理是一項復(fù)雜、細(xì)致的工作,，它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時還與企業(yè)文化,、管理水平,、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗,。而a公司在目標(biāo)設(shè)定,、資源配置、結(jié)果運用等方面均存在問題,，從而直接導(dǎo)致績效管理失敗,。 績效管理的目標(biāo)設(shè)定及其問題 1.公司缺乏清晰的長期戰(zhàn)略。公司的高層管理者未能提出一個清晰,、可行的長期戰(zhàn)略目標(biāo),，年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定不具有戰(zhàn)略意識,，只能由公司高管依據(jù)個人經(jīng)驗和主觀意愿進(jìn)行設(shè)定，在可達(dá)成性和可執(zhí)行性方面均存在問題,，直接影響部門及員工工作目標(biāo)的設(shè)定,，從而造成個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)性很差。 2.員工個人目標(biāo)設(shè)定不符合smart原則,。設(shè)定工作目標(biāo)必須遵循smart原則,，即目標(biāo)必須是特指的（specific）、量化的（measurable）,、雙方同意的（attainable）,、可實現(xiàn)的（realis-tic）和有時間限制的（time-bound）。但由于a公司實施績效管理的準(zhǔn)備時間較短,，人力資源管理人員在目標(biāo)設(shè)定時缺乏經(jīng)驗與技巧,，很多工作目標(biāo)設(shè)定不利于考核落實，從而直接影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性以及員工對考核工作的理解,。 績效考核指標(biāo)的設(shè)定背離了初衷 導(dǎo)致員工對建立這套績效管理系統(tǒng)目的性的認(rèn)識與公司的初衷發(fā)生重大偏離,，從而在實施過程漸漸失去了員工的理解和支持。 a公司在建立績效管理體系時,，目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù),，而是要通過該體系使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合,，提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，提高管理者與員工的溝通質(zhì)量,，強化管理人員,、團隊和個人在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的共同責(zé)任,，幫助公司與員工在工作要求和個人能力,、興趣和工作重點之間找到最佳結(jié)合點，從而提高組織效率,，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),。 但是，a公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是如何設(shè)定的呢,？它們是否能夠達(dá)到這一目的,？a公司的績效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)考核項與軟指標(biāo)考核項兩大部分。兩部分指標(biāo)對員工績效考核結(jié)果的影響各占50%.硬指標(biāo)考核項主要是工作業(yè)績考核,，該考核辦法為：公司為每個崗位核定一個績效標(biāo)準(zhǔn)分,，員工當(dāng)月的工作績效分與該標(biāo)準(zhǔn)分的百分比（完成率）就是該考核項的分?jǐn)?shù)。其中員工的工作績效分=∑（某項工作的標(biāo)準(zhǔn)工時×該項工作完成系數(shù)×該項工作質(zhì)量系數(shù)）,，每項工作的標(biāo)準(zhǔn)工時由員工的直接主管在每月制定工作計劃時與員工確認(rèn),，完成系數(shù),、質(zhì)量系數(shù)由直接主管在月底績效考核時評定。 例如,，某崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)分是1200分,，該崗位某位員工當(dāng)月完成的各項工作累計績效分為900分，則該員工的工作業(yè)績分?jǐn)?shù)為75分,。 根據(jù)軟指標(biāo)考核項目的評判標(biāo)準(zhǔn),，要想達(dá)到100分，工作要做得近乎完美,；要想達(dá)到80分,，工作業(yè)績要超過標(biāo)準(zhǔn)，做得比較優(yōu)秀,；而合乎工作標(biāo)準(zhǔn),，只能達(dá)到60分；略有不足就只能得40分,；與標(biāo)準(zhǔn)差距較大則得20分,。按照這樣的評分標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)員工只能達(dá)到60分,，想要取得80分或100分幾乎是不可能的,。而員工月薪中的績效工資部分是與績效考核 結(jié)果掛鉤的，員工的實際績效工資金額=標(biāo)準(zhǔn)績效工資×績效考核分?jǐn)?shù),。也就是說,，一位工作基本達(dá)到要求但沒有超標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)的員工，他的硬指標(biāo)考核可以達(dá)到90-100分,，但是軟指標(biāo)考核只能在60-70分,，因此，最終績效考核分?jǐn)?shù)最高也只有85分,。換句話說,，他當(dāng)月績效工資只能得到85%.這種績效考核結(jié)果嚴(yán)重影響了績效管理 的效果，它使員工認(rèn)為,，公司實行績效管理只是為了克扣員工的薪酬,，從而忽略或不愿承認(rèn)自己績效管理的益處，進(jìn)而對績效管理采取敷衍,、不合作的態(tài)度,，而公司希望通過績效管理激勵員工的目的也就成了泡影。 實行績效管理所需資源不足 1.管理者缺乏管理技能,。a公司從計劃建立考核體系到最終實施考核體系只用了2個月的準(zhǔn)備時間,。短暫的準(zhǔn)備時間使得公司無法在實施前對相應(yīng)的管理人員 提供充分的管理培訓(xùn)，各級管理人員因未能熟練掌握,、運用績效管理的基本技能而直接影響了績效管理的效果,。例如,，管理人員還不習(xí)慣對員工的工作進(jìn)行記錄，尤其是那些事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實,。這樣,，到了月底考核時經(jīng)理很難依據(jù)考評期內(nèi)的工作記錄對員工進(jìn)行考評，而主要還是根據(jù)平時的印象,。同時,，由于對績效管理人員培訓(xùn)不足，使得管理人員常常陷入“暈輪效應(yīng)”,、“近期行為偏見”,、“趨中趨勢”、“寬厚性或嚴(yán)厲性誤差”等考評誤區(qū)中,。盡管經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)與實踐,，有些績效管理人員開始掌握考核技能，但績效管理人員的流動以及對新任職的管理人員的培訓(xùn)不足,，還是使得管理技能缺乏成為影響績效管理正常運行的主要障礙,。 2.管理者管理時間不足。各級管理人員尚未能從一般業(yè)務(wù)工作脫離出來,，他們?yōu)楸ＷC部門工作的完成,，往往不能投入足夠的時間到績效管理工作中去。同時,，公司的考核周期非常短,，每個月都要進(jìn)行考核工作，因此,，他們只能將有限的時間主要用在績效考核環(huán)節(jié)（因為績效考核大多是書面的,，需要上報）。而對于那些不需要書面上報的,，比如需要與員工討論、確認(rèn)的工作計劃,，對員工進(jìn)行工作追蹤等績效管理的其他環(huán)節(jié),，績效管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的績效管理變成了單純的績效考核,，從而使公司無法達(dá)到通過績效管理系統(tǒng) 發(fā)現(xiàn)問題,、改善和增強各層級間溝通的目的。 3.配套資源不足,。建立績效管理系統(tǒng)的作用還在于幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃,。通過績效管理系統(tǒng)設(shè)計的企業(yè)能力模型，可以引導(dǎo)員工產(chǎn)生提高對企業(yè)有用能力的需求和愿望,；同時,，企業(yè)可以通過提供有針對性的培訓(xùn),，滿足員工以及自身的能力需求。但a公司現(xiàn)有的培訓(xùn)資源無法提供相應(yīng)的有效培訓(xùn),，從而使績效管理系統(tǒng)對人力資源規(guī)劃的作用無法得到更大發(fā)揮,。 從整體上看，a公司的績效管理體系在設(shè)計時還是比較完整,、系統(tǒng)的,，首先它并不是一個單純的績效考核，而是一個完整的管理過程,；它不僅限于事后的評估,，而是強調(diào)事先的溝通與承諾；它力求通過制定個人工作計劃,，將組織與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來,，通過目標(biāo)和計劃設(shè)定達(dá)成共識，對員工進(jìn)行人力資源管理和開發(fā),；在績效考核環(huán)節(jié)采用目標(biāo)管理法,，使員工的工作行為與組織整體目標(biāo)保持一致，有利于降低管理費用,，并可為考評者提供明確的標(biāo)準(zhǔn),；同時，為避免給目標(biāo)管理帶來一些弊端如員工的短期行為,，還增加了軟指標(biāo)的考核,，力求使績效考核更加科學(xué)、合理,；通過設(shè)立考核反饋環(huán)節(jié),，增強上下級間的溝通，增強員工對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)知,。 但是,，需要強調(diào)的是，a公司績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計過于復(fù)雜,，極易流于形式,；績效管理人員缺乏管理經(jīng)驗、技巧和時間,；培訓(xùn)體系不健全,；考核結(jié)果運用不當(dāng)，等等,。這些問題由于暫時無法解決,，甚至有些置身其中的管理者并不愿解決，因此，a公司無法實現(xiàn)建立績效管理體系的初衷,，從而導(dǎo)致績效管理的失敗,。 建議a公司以及與其經(jīng)歷類似的企業(yè)，為改善績效管理系統(tǒng)的實施效果,，在公司戰(zhàn)略,、培訓(xùn)資源等問題暫時無法解決的情況下，可以首先調(diào)整績效考核結(jié)果運用的問題,，取得員工的理解和支持,；其次加強管理人員的管理技能培訓(xùn)；最后再解決公司戰(zhàn)略,、培訓(xùn)資源的問題,。 |
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