2012年4月,，漢庭酒店創(chuàng)始人之一,、副總裁王海軍辭職；2012年1月,，CEO張拓轉(zhuǎn)任副董事長,、非執(zhí)行董事；2011年11月,，首席運(yùn)營官蘇暢離職,。核心高管接連離職，漢庭創(chuàng)始人,、董事長季琦的領(lǐng)導(dǎo)力似乎出現(xiàn)了問題,，“優(yōu)秀企業(yè)家”的追求也并未到位。此前,，季琦稱自己信奉“高效管理＋優(yōu)秀企業(yè)家”的成功模式,。

截至2012年4月20日，漢庭酒店,、如家的市值分別為7.98億美元,、8.15億美元，在2010年漢庭上市并很快市值超10億美元,，作為創(chuàng)始CEO,，連續(xù)創(chuàng)立3家市值逾10億美元的企業(yè)，季琦成為全球第一人,，其一時成為“神話”,。

“貴人”遠(yuǎn)走

作為主要創(chuàng)始人之一創(chuàng)立攜程網(wǎng),、如家，作為核心創(chuàng)始人建立漢庭,，三家公司都在納斯達(dá)克上市,，市值先后超10億美元，季琦稱“在中國,，要建立一個大而持久的優(yōu)秀商業(yè)機(jī)構(gòu),，我信奉‘高效管理＋優(yōu)秀企業(yè)家’的成功模式?！奔剧绱丝偨Y(jié)自己的三次創(chuàng)業(yè),，“如果光是我這種企業(yè)家精神極強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者，沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗和知識,，造就一個大企業(yè)很困難,，風(fēng)險很大?！?/p>

至少前兩次的創(chuàng)業(yè),，季琦都有“貴人相助”。當(dāng)年,，在創(chuàng)攜程網(wǎng)前,，甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)梁建章、上海協(xié)成高科技公司CEO季琦,、德意志銀行亞太區(qū)總裁沈南鵬,、上海旅行社總經(jīng)理范敏都已有相當(dāng)好的知識、能力儲備,，按照專長分工,。范敏比喻形容大家的定位：“我們要蓋樓，季琦有激情,、能疏通關(guān)系,；沈南鵬精于融資；梁建章懂IT,、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式,，他就去打樁，定出整體框架,。而我來自旅游業(yè),，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架,。樓就是這樣造出來的?！?/p>

如家是季琦奠基,，孫堅接棒,。2002年，攜程派季琦創(chuàng)辦如家,，2004年底,，如家董事會決定尋找職業(yè)經(jīng)理人，覺得時任百安居副總裁孫堅為人謙和,、友善,、溝通能力強(qiáng)、有連鎖經(jīng)驗,，于是孫堅接替季琦任CEO,，并任職至今，公司一直為國內(nèi)行業(yè)龍頭,。季琦創(chuàng)業(yè)的背后依然是如家董事長沈南鵬,、梁建章(兩人持股均多于季琦)等人的支持。

漢庭是季琦作為核心創(chuàng)始人開局,，張拓,、張敏等職業(yè)經(jīng)理人加入和他一起奠定基礎(chǔ)。在漢庭前景不甚明朗的兩年,，季琦頂著資金壓力,，使?jié)h庭完成了從創(chuàng)業(yè)公司到專業(yè)化管理公司的轉(zhuǎn)型：引進(jìn)了包括身為跨國公司大區(qū)總裁的張拓、曾任亞新科鑄造(北京)公司CFO的張敏(2008年3月起任漢庭CFO)在內(nèi)的一批管理人才,，對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性的流程改造,。這次，是季琦獨立打天下,。

獨木難支,？

季琦眼中，漢庭的團(tuán)隊完全可以和攜程四君子媲美,。然而,，目前已物是人非：COO、CEO,、副總裁三位核心高管離職,，季琦重新任CEO。

先看關(guān)鍵人物CEO張拓,。入職漢庭前張拓已是有一定成就的職業(yè)經(jīng)理人,，其2007年10月至2009年7月任漢庭COO，隨后接替季琦的CEO之位,。CEO是經(jīng)營管理的核心,，一個好的CEO可謂好的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的關(guān)鍵，蘋果公司喬布斯,、通用電氣韋爾奇CEO可為例證,。

季琦信奉“高效管理＋優(yōu)秀企業(yè)家”的成功模式,，在43歲時讓出CEO之位，可謂構(gòu)建高效管理的根本舉措,。目前看來,，這招失敗了。2011年,，漢庭營收22.5億元,，增29.4%，凈利潤1.15億元,，大降47%,，主要競爭對手如家凈利潤3.51億元，降2.3%,，7天凈利潤1.29億元,，升9.6%。2011年漢庭新開酒店201家,，遠(yuǎn)低于如家和7天的301,、376家。對此次“換人”,，有評論驚呼“漢庭不行了,？季琦親自出馬救場”。

另一個關(guān)鍵人物——王海軍,。王海軍是漢庭在如家時的舊部,，后跟隨季琦創(chuàng)立漢庭。漢庭投資人,、北極光創(chuàng)投董事總經(jīng)理周樹華曾如此解釋投資漢庭的原因：能讓人一直追隨,，這是我們非常看重季琦的地方,。如今,，王海軍的離去，讓季琦的這種能力大打折扣,。

業(yè)績大滑,，三位核心高管去職，創(chuàng)始人“回歸”,，季琦神話遇坎,。在這個團(tuán)隊致勝的時代，不少企業(yè)家都感慨找不到合適的職業(yè)經(jīng)理人,。而難題背后,，往往是企業(yè)家過于強(qiáng)勢、不肯放權(quán),、激勵機(jī)制不足,，由此職業(yè)經(jīng)理人“苦不堪言”,，另一面則是職業(yè)經(jīng)理人本身素養(yǎng)不到位。

將相難和

季琦重新出馬,，是強(qiáng)勢還是無奈？論及管理風(fēng)格,，季琦自認(rèn)“會根據(jù)不同情況采取適合的管理風(fēng)格”,。

然而，季琦以親力親為的風(fēng)格著稱,，這無疑會有損于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的構(gòu)建,，也不利于其更好地從創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)身合格的企業(yè)家。

具體來說,，在攜程,、如家，作為核心人物是打天下,，親力親為可謂應(yīng)該,；而在漢庭，作為大股東,，他的核心應(yīng)該是扮演企業(yè)家角色,。雖然季琦意識到構(gòu)建高效管理的重要性，并大力實踐但成果顯然并沒有以往攜程,、如家成功,，由此他“優(yōu)秀企業(yè)家”的追求可謂并未到位。

在季琦看來,，在中國,，企業(yè)家和經(jīng)理人都是寶貴的稀缺資源，應(yīng)該相互尊重,，平等相處,，這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規(guī)律,，就會付出慘重的代價,。他感慨很難看到企業(yè)家和專業(yè)管理者“將相和”的局面。

季琦創(chuàng)立漢庭是“一幫志同道合的朋友,，快樂地,，成就一件偉大的事業(yè)”。目前志同道合者離去,、快樂難稱得上,，而構(gòu)建“高效管理＋優(yōu)秀企業(yè)家”的難題也可謂巨大。

柳傳志及王石作為卓越企業(yè)家,、聯(lián)想及萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度在中國公司中具有標(biāo)桿意義,。新東方2009年形成俞敏洪,、周成剛和陳向東的新三駕馬車，大季琦4歲的俞敏洪稱要去俞敏洪化,，讓公司沒他的時候也還行,。這應(yīng)該可為季琦鏡鑒。季琦的“優(yōu)秀企業(yè)家”之路可謂任重道遠(yuǎn),。