|
讓管理變得更簡單 這是我到sap公司時的一個原始想法，我在咨詢公司做了四年,，覺得咨詢解決不了中國企業(yè)的管理問題,，并且把管理搞得越來越復雜，我曾和一些資深顧問講,，咨詢是把復雜的問題簡單化而不是復雜化,，信息化要讓管理變得更簡單而不是復雜！原來和黃老板一直想合作出本書了,，后來因太忙,，害怕,，老板對書稿不滿意也就沒敢給他看,，好在有了博客，放到這里總比放到電腦里好,！ 目錄 一,、管理是什么——澄清一些對管理的誤解 1. 管理是一門科學 1) 對管理的概念上的誤解 2) 經典管理學著作的論述 2. 管理者在日常工作中的誤區(qū) 1) 對管理本身的誤解 2) 對管理目標的誤解 3) “路徑依賴”（由于沒有運用信息化工具，決策時對信息沒有及時準確的掌握,，因而選擇一種“路徑依賴”的方式） 4) “消防車”式或者說是應急式的管理模式,。這也是由于沒有一個有效地生產流程監(jiān)控跟蹤系統(tǒng)，不能及時地發(fā)現(xiàn)問題,，成了一種解決問題的管理而非預防問題,、尋求發(fā)展的管理模式 5) 企業(yè)經營時客戶信息的把握。（人情化導致在缺乏信息化工具的時候客戶信息跟隨“人”走,，是一種對人情化和信用體系的誤解） 3. 信息化對于走出誤區(qū)的重要意義 1）信息化可以確保企業(yè)內部信息的順暢傳送 2）信息化可以降低企業(yè)之間的交易成本 3）信息化是對企業(yè)管理的革新 A管理理念的變革 B管理模式的改變 C管理流程的變化 二,、信息化與現(xiàn)代管理 1．企業(yè)的價值活動（基本價值活動和輔助價值活動）企業(yè)管理層級扁平化概念信息化：橫向、縱向分析信息化的必要性 2．論證信息化與現(xiàn)代管理的關系,，及其功用 1）明確企業(yè)管理目標 2）及時反饋信息,，達到成本最低，有效管理整個流程 3）客戶信息的有效掌控 三,、信息化工具——ERP 1,、前ERP階段 A企業(yè)管理的“原始社會“時代 1）手工操作時代的管理流程 2）手工操作時代的管理成本實證分析 B信息化時代（電子商務） 1）應用了IT技術后的企業(yè)管理流程 2）應用了IT技術后的管理成本實證分析 2．ERP作為強勢的信息化管理工具的出現(xiàn)，從整體上改造了企業(yè)管理流程 1）ERP下的管理流程 2）使用ERP后的企業(yè)成本分析 3．小結：信息化工具ERP的優(yōu)勢 四,、還你一個真實的ERP 1．對ERP的誤解 2．ERP的含義淺析 3．ERP的功能和實施 4．ERP的最新發(fā)展和應用 5．小結：如何真實地認識ERP 五,、信息化與現(xiàn)代中國企業(yè)的發(fā)展 1．信息化在現(xiàn)代企業(yè)中的有效定位 1）信息化和企業(yè)技術創(chuàng)新的關系 2）信息化和企業(yè)文化建設的關系 3）信息化和企業(yè)人才建設的關系 2．信息化工具的運用與未來中國企業(yè) 前言 從傳統(tǒng)的科學管理到業(yè)務流程再造，管理理論在隨著時代的變遷而不斷發(fā)展，全球企業(yè)都將面臨著一場徹底的管理革命,，其中離不開現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和應用,。在這場變革中，ERP扮演了一個重要角色,，因為ERP不僅包含了深刻而廣泛的管理思想,，而且ERP面向企業(yè)內部供需鏈，結合全面質量管理（TQM）,、準時制生產（JIT）以及約束理論（TOC,，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產技術OPT 的發(fā)展）等,，全面應用先進的信息技術,，對企業(yè)組織和管理進行了重新優(yōu)化設計。我們相信隨著信息技術和現(xiàn)代管理思想的發(fā)展,，隨著中國企業(yè)對ERP的認識和實施的進步,，ERP 的內容還會不斷擴展，作用還會越來越大,。但是,，在中國的ERP推廣實踐中，我們也發(fā)現(xiàn)了不少企業(yè)對ERP存在認識和實施上的誤區(qū),，比如過于追求ERP系統(tǒng)符合企業(yè)管理的個性特點,，由于這些誤區(qū)往往導致企業(yè)上ERP系統(tǒng)不成功，而這種不成功反過來則會加深大家對ERP的誤解,。因此,，本書雖然不想過多的糾纏于概念文字游戲，但是希望從ERP原始的概念出發(fā),，簡單談談SAP在長期實踐中積累起來的對ERP的理解,，以期幫助企業(yè)走出一些認識上的誤區(qū)，同時將通過數(shù)據(jù)分析清楚的展示ERP到底在什么方面給企業(yè)帶來了價值,，由此還ERP系統(tǒng)一個本來面目,。事實上，對ERP的分析與ERP在國內的發(fā)展階段是分不開的,，因此,，通過對ERP發(fā)展階段的解讀，我們也將搞清楚國內許多企業(yè)對于ERP的誤解的由來,，同時對ERP在中國的最新發(fā)展有一個了解和展望,。本書的最大特色在于用大量完全真實的數(shù)據(jù)和科學的分析，客觀的展示出ERP在降低成本,、提高效率方面為企業(yè)所創(chuàng)造的價值,相信通過這種客觀的數(shù)據(jù)分析,，讀者心中對于ERP的種種疑惑都會得到解答,。 一、管理是什么——澄清對管理的一些誤解 盡管管理已經成為一個前所未有熱門的流行詞,，但是時至今日管理仍然是一門經常被誤讀的學科,。有些人認為管理就是一種忍受，在一個組織中運用各種方式或條文來對成員進行約束,，由此來使組織順利運行,；有些人則認為之所以需要管理是因為社會本身是一個有組織的社會，因此從社會到企業(yè)各個層面都需要管理,；還有些人則會誤認為管理就是一種單純的監(jiān)督工作,，而作為管理者有些時候甚至沒有明白自己的職能，而只是一種應急式地針對事務而發(fā)揮作用,。其實這些看法,，都倒置了事情的前因后果，或是片面地理解了管理的內涵,。比如說,，管理雖然也包含著監(jiān)督，但并非其主要方面,；而作為典型的科層制管理,，其實管理結構或許正在慢慢減弱，管理并不是純粹為了確立一個在指揮過程的特權地位,。一句話,，管理就是要既有效率又有效益地對實現(xiàn)組織目標責任制所需的人力資源或其他資源進行計劃,、組織,、領導和控制。 20世紀初,，法國工業(yè)家亨利?法約爾提出,，所有的管理者都發(fā)揮五種職能：計劃、組織,、領導,、協(xié)調和控制。在現(xiàn)代經典的管理學著作中,，管理簡化為四個方面,，包含計劃、組織,、領導和控制,。 圖1 計劃包括明確組織的目標，制定達成目標的總體戰(zhàn)略,，決定如何配置組織資源以實現(xiàn)目標,，繼而把計劃細化到各層級加以協(xié)調而整合地執(zhí)行。比如說，真正的管理下,，一個飲料廠會在建立之初得有一定的計劃,，產品如何定位，針對哪個消費群,，目前的市場如何（市場需求多大,，同等廠家情況如何等），采取何種銷售策略,，根據(jù)有限的資金考慮辦廠的規(guī)模（如引進多少生產線,，雇用多少員工等）?？傊?，要對一個企業(yè)實現(xiàn)有效的管理，首先要有計劃,，不能走一步算一步,。 組織職能則包括明確所要完成的任務、由誰來完成任務,、如何把任務分類,，以及建立合理有效的信息傳達機制和決策機制，簡而言之,，就是管理者建立工作關系結構,，協(xié)調個人或群體之間設定權力和責任，以及如何最佳地利用資源,。所謂組織結構就是指一個正式的任務系統(tǒng)和匯報系統(tǒng),，以此來協(xié)調和激勵組織成員共同去實現(xiàn)組織目標。例如,，飲料廠創(chuàng)辦后有了進一步發(fā)展后就必然會面臨著如何確定該企業(yè)的組織結構問題,。雇用了員工后，為了更好地激勵和協(xié)調員工的活動,，他需確定管理層的設計理念,。領導職能是指管理者指導和協(xié)調組織中人員的關系，選擇最有效的溝通渠道以及解決成員之間的沖突,，并且為其成員描繪出一個清晰的企業(yè)發(fā)展愿景,，調動他們的積極性。比如說飲料廠的管理者在企業(yè)發(fā)展時,，不但要定制出一個詳細而有效的企業(yè)發(fā)展計劃以確保管理目標的實現(xiàn),，更要將這樣的計劃推向各個層級，讓員工看到企業(yè)發(fā)展的前景,，以及自身可以獲得的收益,。最后,，控制職能是指管理者須對組織的績效進行監(jiān)控，比較實際的績效與預定的任務目標,，并將事情控制在預期的方向,，提高準確衡量和監(jiān)控組織效率與效益的能力。同時,，在實施控制職能時,，管理者要意識到這種控制不僅是對企業(yè)生產率、質量或者客戶反饋的控制,，也是對管理者前三種職能（即計劃,、組織、領導）進行評估,，這將進一步推進管理的有效性,。比如說，飲料廠的管理者要在成本提高,、質量降低等問題出現(xiàn)時能及時找出原因,，并做出決策。另一方面,，作為管理才還在有發(fā)現(xiàn)潛在問題的洞察力,。（這個問題將在后文提及。） 管理者在履行這些職能的時候實際上扮演著多個角色,，他要成為一個頭面人物,，代表整個組織完成很多免征性的工作，諸如慶祝大會,，發(fā)感謝信,，參與談判，簽署文件等,；他要成為一個監(jiān)控者,，接受能力各種各樣的信息,，就像是人體的神經中樞一樣,，成為組織工作內外信息的交結點；他要成為一個傳播者,，把組織內外的信息傳遞給組織中的其它人員,；他要成為一個創(chuàng)業(yè)者，不斷尋找機會,，為企業(yè)變革提供良好的方案和契機,；他要成為一個資源分配者，做出或批準組織中的重大決策,?？偠灾?，管理者是多個角色的復合體，發(fā)揮著綜合的職能,，達到管理的最終目的,，將復雜、專業(yè)的東西有效地貫穿到行動中,。 管理是一項具有豐富內涵的工作,，作為管理者也伴演著多個角色。在日常工作中,，由于對管理的理解不到位,，容易走進管理的誤區(qū)。 首先,，是對管理本身的誤解,。管理存在的目的本身是使復雜的事情明晰化，能夠順利的完成,，從而達到公司的良好運行和長久發(fā)展,。但是，在實際的管理工作中,，管理的目標經常被曲解,，甚至變成了為了管理而管理，虛設很多沒有必要的職位或是工作,，成了一種形式化的存在,，而不是為了實現(xiàn)組織的目標。例如有的企業(yè)發(fā)展了,，需要多招聘一些員工,。在新設崗位時，則先設一個總載室,，將領導者與員工隔離開來,，神化企業(yè)領導，使之成為一個特權地位的代表,，其實總共企業(yè)規(guī)模不過百人,。這就是沒有理解到管理本身存在的意義，又不去了解企業(yè)自身的狀況,，成了形式化的管理,。 其次，是對企業(yè)管理目標的誤解,。把企業(yè)利潤的最大化作為目標,，認為只要利潤達到最大化了，管理也就是奏效了,。這種想法,，實際上忽略了貨幣的時間價值,。也就是說，如果有兩個企業(yè)都賺1000萬元,，甲企業(yè)是一年比一年賺得少,，而乙企業(yè)是越來越多。很明顯兩個企業(yè)管理的效果是不一樣的,，乙企業(yè)的貨幣時間價值就要高得多,。又比如說巨人集團90年靠4000元起家，設計M6401產品,，到珠海成立公司,，利用了計算機報先交預費款打廣告，之后第一筆收到10.36萬元的預收款,，繼續(xù)用之打廣告,，第一年就收了100萬元。95年凈資金達到5個億,。96年卻因800萬元的債務就宣布死亡,。其實，作為一個企業(yè)目標的確定最重要的是生存,、發(fā)展,，用一句很時興的話來說，是要達成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,，而不是虛有其表的“曇花一現(xiàn)”,。企業(yè)要有一個主生產計劃，并由此設立一個更長遠的目標,，對企業(yè)整個的價值活動有明確的把握,，并將之保持在主生產計劃的范圍之類，不能在管理中迷失目標,，關注短期效益,，以為只要短期收益了也就會積累成長期的收益，實質上會形成管理上的短視,。 對企業(yè)管理的誤解也在于管理者在決策時很有可能形成一種“路徑依賴”,，也即是在決策時往往會因為自己的某次成功或者別人的成功作為參照標準。這自然是一種吸取精華的方式,，但是若沒有考慮到自身的特色就是一個失敗的決策,。就像做促銷，中國的企業(yè)都愛用促銷,。前幾年秦池，做了兩屆“標王”,，最終還是難逃曇花一現(xiàn)的厄運,。為什么呢,？其實做促銷，其效益是一條拋物線,。在中國市場經濟初期中國消費者還沒有接觸到大量的促銷,可能感覺還比較新鮮,，也就還有效果。但巨額的廣告成本靠什么承擔呢?一定是靠產品的成本承擔,。當你的營銷成本過高就會壓縮你的制造成本,。老百姓喝這個酒,結果全是酒精加水加廣告,當然就不會再喝了。這樣促銷最終也是沒有作用的,。而這種以過往的“成功”作標準,、邯鄲學步的方式也是不合時宜的。再如,，有些管理者則是認為“第一次沒成功,，堅信第二次、第三次……最終肯定會成功,。”完全靠一種“希望”來管理,。但是希望絕不是現(xiàn)實，如果一個企業(yè)的管理充滿這種不確定性,，肯定會敗得很慘,。所以說，一個企業(yè)首先要明確自己的核心目標,，這才是管理的核心,。沒有目標的管理絕對不是管理。 此外,，管理者很多時候也會形成一種“消防車”式的管理,。所謂“消防車”式的管理也就是一種應急式的管理，是以危機處理為管理目標的工作方式,。很多管理者會有“企業(yè)如果不出事,，就不要改變它”的想法，覺得只要企業(yè)沒出事,，就不會有問題,。甚至還會覺得需要靠“危機”來進行管理。其實,，一個管理者的管理能力不是在危機出現(xiàn)時的應對能力,。更體現(xiàn)在日常工作中將整個企業(yè)的運行保持在預期的方向上。 社會學家默頓就曾提出著名的功能理論,，可以讓我們從理論來分析這種“消防車”式的管理在邏輯上的弊端,。在默頓眼中，“功能”是一個中性的概念,，是指“可以觀察到的客觀后果”,，這種后果依其對社會協(xié)調所起的作用性質分為“正功能”和“反功能”：正功能是指某一結構某一結構要素或某一行動對社會協(xié)調作出的貢獻,，負功能是指導致社會協(xié)調性和適應性下降或功能紊亂的后果。另一方面,，他更具建設性的理論在于提出了顯功能與潛功能的概念,，這也是“消防車”式管理的癥結所在。顯功能是指那些人們可以預料到的和容易為大多數(shù)人所認識到的功能,；潛功能則是指那些不明顯,、不為人們所預料的和不容易為大多數(shù)人所認識的那些功能。在實際生活中,尤其是在制度制定時,，人們更容易關注到顯功能,、正功能，而忽視了潛功能,、負功能,。 圖2 打個簡單的比方，好比吃蘋果,，如果蘋果有一個很小的地方壞了,，還能吃嗎？你說能,，只要把那一小塊弄掉就可以了,。但是，一個蘋果壞了,，必定不是一個單純的局部原因,，更應該思考的是整個蘋果可能已經瀕于全壞的邊緣。這種“消防車”式的管理實質是沒有一個有效而長期地生產流程監(jiān)控跟蹤系統(tǒng),，不能及時地發(fā)現(xiàn)問題,，成了一種解決問題的管理而非預防問題、尋求發(fā)展的管理模式,。這樣一種“消防車”式的管理,，以應急的方式去處理問題，就只能是一種治標不治本的形式主義,。 又如,，中國社會是一個“人情化”的社會，這是不假,。于是,有很多管理者把所謂的人性化管理理解為一種講義氣,，稱哥們，以至于獎罰不分明,，或者放松管理,，破壞企業(yè)運行模式。比如說，想人性化,，跟屬下喝酒吧,，稱兄道弟,。第二天呢,，屬下事沒辦好，又開始覺得兩難了,，昨天還喝酒來著呢,，怎么拉得下面子來開罵呢？結果就人放松了,，說聲以后注意點就完了,。但是，接下來,，能怎么管理呢,？就像漢高祖劉邦開國了，以前跟著打天下的布衣將相跟著喝酒,，見著他還插科打諢,，這在以前可以，或者私底下可以,，可是作為皇帝就得有皇帝的樣子,，該敬禮就得敬，該尊敬就得尊,，不能想怎么樣就怎么樣,，畢竟得有個秩序。其實,，人性化管理更多的是指要把人放在第一位,，除了物資上的激勵，也要給與成員精神上的激勵,，而且很多研究表明生產效率的提高與精神激勵有著更密切的關系,。把人放在第一位，也就是要“以人為本”,，要注重文化的多元化,，營造良好的企業(yè)文化，幫助成員平衡工作與個人責任,，充分發(fā)揮成員的特色,，并為他們提高深造的機會等等。 對于在中國企業(yè)管理中對“人情化”的理解,，除了上面的誤解導致管理上的漏洞,，還存在另一個問題。正是因為管理者們認為在中國由于“人情化”的存在，以為只要喝幾次酒,，便能與客戶建立起信用關系,。但是，事實上呢,？由于是“人情化”社會,，所以客戶信息是“跟人走”的，一旦企業(yè)內部做客戶信息檔案或負責客戶聯(lián)系的人員離職,，你就很可能失去這些信息,，甚至這些信息將隨著離開的人員帶到另一公司，成為你的強烈競爭對手,。在“人情化”的社會,，信用關系畢竟不是那么好建立，有時候甚至得喝十幾次酒,，更別說與客戶的有效聯(lián)系了,。 那么，如何才能避免或是減少走進管理的誤區(qū)呢,？我想從上面你已經感受出來了——信息化,。很多管理上的失誤，不僅僅是一種對管理概念理解上的失誤,，更是對現(xiàn)代管理缺乏更本質的透視,。 現(xiàn)代社會是一個信息化的社會。信息技術是二十世紀的重大技術創(chuàng)新和技術進步,，代表了人類先進生產力發(fā)展的新成就和新水平,。信息技術正在成為經濟和社會發(fā)展的重要推動力，它能創(chuàng)造價值,、機會和工具,。用官方的語言來說，就是要以信息化帶動工業(yè)化,，以工業(yè)化支持信息化,，走出一條科技含量高、經濟效益好,、資源消耗少,、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子,。 對于企業(yè)來說,，信息技術確實具有重大的意義。信息技術是指同獲取,、傳遞,、再生和利用信息有關的技術,，包括微電子技術、計算機技術,、軟件技術,、通信技術。企業(yè)利用網(wǎng)絡,、計算機,、通信等現(xiàn)代信息技術，深度開發(fā)和廣泛利用信息資源,，在生產中運用電子信息技術,，實現(xiàn)生產自動化,，對企業(yè)生產,、銷售、財務等數(shù)據(jù)進行自動化,、信息化,，在可以幫助企業(yè)擴大經營、提高管理效率,、加強信息獲取能力,、增強服務質量，提高企業(yè)生產,、經營,、管理、決策效率和水平,，建立起核心競爭力,，適應現(xiàn)代經濟環(huán)境對中小企業(yè)的要求。 具體地來看,，信息化對于一個企業(yè)管理走出誤區(qū)有著幾個方面的意義,。首先，信息化可以確保企業(yè)內部信息的順暢傳送,。比如說,，在生產過程中，首先你得了解庫存,，如果是手工操作就會存在人工的誤差以及時差,。運用信息技術，對企業(yè)的信息數(shù)據(jù)化,，就能夠在管理中掌握準確而及時有效的信息,。其次，信息化可以降低企業(yè)之間的交易成本,。我們現(xiàn)在熟知的電子商務,，可以達成網(wǎng)上訂貨,，直接從網(wǎng)上下訂單，不但可以節(jié)省時間,，更可以減少交易間的人員往來,。再次，最重要的是,，信息化最本質的是企業(yè)管理模式的革新,，達到在管理理念、管理模式,、管理流程的革新,。比如，有些人容易走進“消防車”式的管理,，等著問題的出現(xiàn),。如果運用信息技術，為企業(yè)設定一個主要的生產計劃目標,，時刻監(jiān)控著企業(yè)運轉于主生產計劃目標的道路上,。 二.信息化與現(xiàn)代管理 ◆淺述企業(yè)的管理活動 價值活動是一個企業(yè)所進行的在物質形態(tài)上和技術上都界限分明的活動，是企業(yè)賴以創(chuàng)造出價值的基石,。把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同又相互關聯(lián)的價值活動,，其總和即構成企業(yè)的“價值鏈”。 價值鏈 圖3 企業(yè)的輔助性價值活動雖然不能直接給客戶帶來價值滿足,，但它卻是企業(yè)基本價值活動得以有效地進行的前提和條件,。只是企業(yè)的輔助性價值活動只能通過基本價值活動的改判和提高，來增加客戶的價值滿足,，在企業(yè)整個價值關聯(lián)環(huán)節(jié)中的作用和意義不低于基本價值活動,。企業(yè)的輔助價值活動包括組織建設、人事管理,、技術開發(fā)和采購管理,。當然，這里的技術和采購都是廣義的,，既可以包括生產性技術,，也包括非生產性的開發(fā)管理，例如,，決策技術、信息技術,、計劃技術,；采購管理既包括生產原材料，也包括其它資源投入的管理,，例如,，聘請有關咨詢公司為企業(yè)進行廣告策劃、市場預測,、法律咨詢,、信息系統(tǒng)設計和長期戰(zhàn)略計劃等。 從上面簡單的企業(yè)價值活動分析,，已經可以看到企業(yè)的管理層次簡單來說,，有三個層次：戰(zhàn)略管理層、管理控制層和作業(yè)管理層,。 圖4 戰(zhàn)略管理層是企業(yè)根據(jù)發(fā)展愿景和內外競爭因素,，制定戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向,，并將目標逐層分解,，落實到行動方案，從管理控制層和作業(yè)管理層的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中獲取實時反饋信息,，從而優(yōu)化戰(zhàn)略,。管理控制層則將行動方案轉化為計劃預算,，對績效動作過程進行實時監(jiān)控，根據(jù)分析報告,，調整行動方案,，是具體落實戰(zhàn)略的過程，是企業(yè)日常經營動作的中堅,，一般由中層管理者承擔,。管理控制層的主要內容有：制定計劃并使之落實，實行企業(yè)的全面預算,，按不同職能進行職能管理,，協(xié)調組織中多部門的行為，傳遞信息,，進行業(yè)績評價等,。作業(yè)管理層則是執(zhí)行具體的業(yè)務操作，保證需要各項任務有效完成,，并產生績效評估的實際業(yè)務信息,，是管理控制活動的具體化，可以看成管理控制的甚而工作,。透視傳統(tǒng)企業(yè)管理模式 圖5 組織結構 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式,，并非指在“原始時代”的手工操作下的管理模式（盡管這也是傳統(tǒng)企業(yè)管理模式）。這里的“傳統(tǒng)”不是時間意義上的概念,，而是指企業(yè)在傳統(tǒng)管理理念下,，采用傳統(tǒng)管理結構進行管理的狀況。從圖上可以看到,，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式,，尤其是在中國，往往是由總經理一個百手起家撐起來的,，當企業(yè)起步發(fā)展后才會進一步設置職位,，擴大企業(yè)規(guī)模。于是會在總經理下設立各種副總,，如一個副總管理生產,、采購、庫管,；一個副總可能就管理財務,、審計、行政,、人事等,；另一個副總則管理市場、營銷業(yè)務等,。在副總經理之下,，會設立各個部門,，由部門經理來進行具體事務的管理。在部門之下才是企業(yè)員工,。員工是各項工作的傳達與執(zhí)行者,，是由員工來與客戶交流與聯(lián)系的。這樣的結構,，如果以企業(yè)價值活動來看,，是一種本末倒置，它是以輔助價值活動與基本價值活動并存,，甚至于更側重于輔助價值活動,，因而拉大了企業(yè)信息傳播的路徑、加大的企業(yè)管理的難度,。 我們可以看到這種模式明顯的弊端：它是由人來管理人,，是推行的“親情化”管理，而非現(xiàn)代企業(yè)管理模式中的“邏輯式”管理,。它信息的傳遞是由人來執(zhí)行的,，這樣的過程中信息會被不斷地夸大，因為語言會有一種夸大的作用,，人在接收語言后,，會向信息加入自己的判斷，而這種判斷很多時候可能會成為對信息誤差的夸大,。所以就會出現(xiàn)如圖中那樣子,，本來傳播的是一只老鼠的信息到最后竟然走樣兒成為一個大象了。 傳遞 在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中,，我們來分析信息傳遞的具體狀況?？梢约僭O原信息為A,，每一層級信息傳遞所產生的誤差為△t?？蛻魝鱽淼男畔⒈緛硎?SPAN lang=EN-US>A,，當員工接收并向上一層傳遞時，他加入自己的判斷,，但由于其本身素質的差異及價值判斷的區(qū)別,，他加入自我理解時，會導致信息A附加了誤差△t1,，這樣當他傳達到部門管理者時,，信息成了A+△t1。部門管理者收到信息后,，也做出他的判斷,，由于信息已經有偏差,，加上此層的誤差附加，傳導至副總經理一層的時候就成了A+△t1+△t2,。所以當總經理收到信息時,，信息已經成了A+△t1+△t2+△t3。這樣層層上報的簡單過程,，信息已經被附加誤差三次了,。再考慮同樣的將總經理納入信息做出決策向下層層下傳時，又會被同樣的附加三次誤差,。而且,，我們知道，圖中的企業(yè)結構模式其實是一個理想模型,，已經被簡化了許多,。在中國更有一個現(xiàn)象，往往還會在總經理之上設立董事長,，而且總經理與董事長也不會直接處理各項事務,，會有總經理助理、董事長秘書首先將上報來的信息加以選擇,。所以,，在實際情況中，信息將會被附加誤差更多次,。 圖6 此外,，可以看到，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式更注重縱向上的管理,，是一種“等級式”的管理,，強調地是下對上的負責，上對下的管理,。這種情況下,，部門與部門之間的了解甚少，也缺乏溝通,，中間存在著信息屏障,，并將這種信息屏障一直拉通到主管各部門的副總經理這一中層管理層上。部門之間信息屏障一方面會導致部門有“信息孤島”的感覺,，員工只是一味地將信息上報,，把工作向上推，等待批示,，因而會有一種目標缺失感,，不利于企業(yè)文化的形成；另一方面，部門之間信息屏障會導致各自獲得并上報的信息不一致或是重復作業(yè),，這樣不利于上層管理者及時獲得準確而有效的信息,，也就會使上層管理者的決策出現(xiàn)“時間差”；有些企業(yè)可能會采取一定的激勵機制來緩解由于信息屏障所造成員工的目標缺失感,，比如說用“提成”的方式,，但是由于根本上員工不知道其他部門在如何工作，也不知道整個企業(yè)在如何運轉,，本身就不了解企業(yè)的目標,，因而這樣“提成”的方式最終極有可能成了為了“提成”而“提成”的激勵機制，員工的行為還是不會以企業(yè)的目標為出發(fā)點,。 圖7 現(xiàn)代企業(yè)管理模式與傳統(tǒng)管理模式在管理流程上最本質的區(qū)別是：前者是注重“工作流”,，以市場為導向，由客戶來拉動企業(yè)流程的運行,；后者則是以生產為起點,，再將工作層層推向客戶，先確立生產,，然后制定采購計劃,，投入生產，等產品已經生產出來了,，再由員工與客戶交涉,，尋找產品的出口。 現(xiàn)代企業(yè)管理注重客戶與市場,，從客戶入手,，了解客戶需求，再深入了解市場供求情況,，制定銷售策略（如銷售地區(qū),，消費群，廣告策略,，產品定位等）,，再由銷售策略的藍本，衡量自身生產能力與原料供給能力制定生產計劃,。等完成一個期間的生產后,，又再次回歸到客戶,。整個基本的采購,、生產,、銷售流程是一個開環(huán)式的,、有計劃的過程,。而財務,、人事,、行政，庫存等執(zhí)行層的中層部門貫穿于整個流程,，輔助基本生產的運行,。董事長、總經理等高層管理人員在企業(yè)運轉中所起到的作用最主要的是“戰(zhàn)略管理”,。 描述： 圖 傳統(tǒng)的“等級式”企業(yè)管理模式,，會導致“多層管理、多頭領導,、政出多門”局面的出現(xiàn),，使得企業(yè)管理的信息冗余，準確性差,，而且信息資源更多地在部門內部流動,，部門之間缺乏溝通，歷史數(shù)據(jù)也不容易查找,。這樣的管理模式不能滿足市場的變化,。那么如何才能提高管理的效率呢？要將效率提高就得使管理變得簡單,，這就需要通過橫向上和縱向上的改革,，縮短信息傳遞的途徑。橫向上需要有一個統(tǒng)一的,、完整的企業(yè)信息系統(tǒng),，方便各個部門獲得一致性的信息，且不必由各個部門重復作業(yè)錄入信息,；在縱向上,，則需要縮短高層管理決策層與業(yè)務執(zhí)行層之間信息傳遞的路徑，那么就只能壓縮中間執(zhí)行層,。這也就是現(xiàn)代企業(yè)結構“扁平化”,。所謂“扁平化”也即是指通過縮短管理的路徑和信道，擴大經營管理的寬度和幅度從而提高管理的效率和市場競爭力,。扁平化管理從企業(yè)管理層次的縱向上來看,，可以使企業(yè)內部溝通不再受限于上、下之分,，減少政策執(zhí)行中效能的傳遞流失,，打破傳統(tǒng)的森嚴的等級制度，形成運營靈活,、操作獨立和高效解決問題的管理模式,。“扁平化”的管理抓住了企業(yè)運行的關鍵，以企業(yè)的基本價值活動為主軸,，將企業(yè)的輔助價值活動放在真正輔助的地位,，也就簡化了企業(yè)管理。 從對扁平化的描述中，已經可以讀出一個重要的因素：信息,。扁平化的管理模式能提高企業(yè)管理效率,，降低企業(yè)成本，這是無庸置疑的,，但是怎么樣才能更有效地實現(xiàn)扁平化的管理呢,？信息化。信息化正是現(xiàn)代企業(yè)管理模式的另一特色,。只有通過信息化,，才能使縱向的管理信息流通更加順暢，橫向的信息交流更加及時,，縮短管理的路徑,，提高管理的效率。 現(xiàn)代企業(yè)管理模式是一個“扁平化”的結構,，這本身已經能減少信息傳播的誤差附加,。而且現(xiàn)代企業(yè)管理模式進一步強調信息化，運用信息技術來確保信息的及時性和有效性,。我們知道,，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式由于是“人情化”的管理，信息的傳遞是人到人的,，這種重疊的傳遞只會增加信息的誤差值?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式則采用信息技術建立起統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)真正的目標管理,，加強各部門,、員工的企業(yè)目標感和行為責任感受；同時所有的企業(yè)活動都可以作為信息反饋到企業(yè)的系統(tǒng)中去,，各個部門的活動與運行狀況也將會被反映出來,。這樣由于信息避免了人為的價值判斷，保持了一致性,，管理者可以及時做出準確的判斷,。即使是部門在傳遞信息時，其附加的價值更人可能是價值信息,，用符號表示即為A+W（價值信息）,。 信息化是現(xiàn)代管理的迫切需要 信息時代的來臨，使得現(xiàn)代企業(yè)面臨著信息化的問題,。信息化作為現(xiàn)代社會的一個重要特征,，一方面它為現(xiàn)代企業(yè)提出了管理械轉變的需要，另一方面它也現(xiàn)代企業(yè)提供一系列的契機,。企業(yè)信息化是指實現(xiàn)企業(yè)的資金流、物流、信息流的數(shù)字化,、網(wǎng)絡化管理,，以及生產過程、產品設計,、服務等方面的自動化和信息化,。企業(yè)信息化其實質上是一場革命，是對傳統(tǒng)管理的革新,。 運用信息化工具可以對企業(yè)有著準確的了解,，確立適合企業(yè)自身的目標，將企業(yè)動作的各個環(huán)節(jié)連接起來,，對生產,、銷售、庫存,、采購,、財務、客戶服務等各個環(huán)節(jié)進行有力的監(jiān)控,，使物流,、資金流、信息流的運轉更加通暢,，形成一個擁有靈敏反饋機制的管理鏈條,。同時，通過信息化還可以促進管理精細化,、資源利用高效化,，建立與供應商和客戶聯(lián)盟的供應鏈，達到提高效率,，降低成本的目的,。 運用信息化工具還可以實現(xiàn)企業(yè)內部部門與部門之間的聯(lián)系，及時反饋信息,，有利于決策部門迅速做出決定,。比如說要制定生產計劃，需要了解企業(yè)的庫存能力,，來料多少以及生產能力,，如果企業(yè)成功地進行了信息化建設，這些信息都會統(tǒng)一而準確地存儲在系統(tǒng)里,，這樣也就可以馬上了解到確切的數(shù)據(jù),，做出決策，而不必擔心手工操作時代諸如庫管與財務數(shù)據(jù)不統(tǒng)一的情況了,?？梢?，運用信息化后可以縮短信息傳遞的途徑，減少信息傳遞中的誤差,，降低人為價值判斷中語言的夸大作用,。 信息化還會對企業(yè)營銷模式帶來巨大的變化。我們知道傳統(tǒng)的管理模式是以市場為導向,，由客戶來拉動企業(yè)管理流程,，是講究銷售的渠道的。傳統(tǒng)銷售會形成這樣的鏈條：區(qū)域總代理,、一級經銷商,、二級經銷商、零售商,?？梢钥吹竭@樣長的鏈條，必然會導出物流這一環(huán)節(jié),，也就提高了銷售的成本,。而且我們知道，比如說一級經銷商,、二級經銷商的存在本身說明其間有利潤空間,。如果采取了信息化工具，比如前幾年興起的電子商務,，就可以縮短銷售鏈條,，直接與零售商甚至客戶溝通，提高企業(yè)成本,。而且隨著市場競爭越來越激烈,，企業(yè)必須按照市場需要、按照定單來安排生產,。這樣在推行信息化建設后,，就可以建立起一套反應迅速的運轉模式，有組織地安排生產,、采購,、庫存等，還可以及時得到市場信息,，保持庫存與采購之間的最優(yōu)化,，達到降低成本的目標。 通過信息化不僅可以降低企業(yè)內部成本,，還可以減少企業(yè)之間的交易成本,。這也就是我們熟知的電子商務。電子商務是前幾年就興起的一種全新的交易模式,，發(fā)展并不是特別好,，這是事實,。這是因為在中國缺乏良好的信用體系，同時電子商務雖然興起了,，但是僅僅是將信息技術運用于企業(yè)外部的交易,，這樣子的“不完全”的信息化不能真正達到降低企業(yè)成本的目的，也就導致電子商務發(fā)展并不十分良好的原因,。但是，我們可以預見,，如果將信息技術同時運用企業(yè)內外部,，降低兩個維度的交易成本，必然可以實現(xiàn)價值最優(yōu),。 三,、信息化工具——ERP 1、前ERP階段 A．企業(yè)管理的“原始時代”——手工時代 ◆ 手工操作時代的管理流程 企業(yè)流程簡單說來主要包括三個階段：采購,、生產,、銷售。在整個流程中,，管理主要是指以下三個方面的內容：生產控制（計劃,、制造）、物流管理（分銷,、采購,、庫存管理）和財務管理（會計核算、財務管理）,。這三大系統(tǒng)是一個統(tǒng)一的集合體,，相互之間有相應的接口，只有在整合的狀態(tài)下才能稱得上有效的管理,。在這整個周期中,，其本質上關系到工作流、物料流,、資金流,、信息流四個具體流程在企業(yè)內部與企業(yè)之間的不斷流動。工作流是指資產所有權的流動,，包含商品企劃,、采購、銷售管理,、通路管理,、存貨管理、消費者服務等,；物料流是指實體物品的流動,，包含產品開發(fā),、制造、儲運,、保管,、供應商管理與物流管理等；資金流則包含應收,、應付,、會計、財務與稅務,；信息流則是指各項的信息交換與經營決策,、管理分析。 下面我們將以一個飲料制品廠為例,，分析它在前ERP階段（即手工操作時代和信息時代）和使用ERP階段各自不同的管理流程,。 1.前ERP階段 ◆企業(yè)管理的“原始時代”（加簡易畫說明過程） 所謂企業(yè)管理的“原始社會”時代即是指企業(yè)管理工作流、物料流,、資金流,、信息流過程中，各種數(shù)據(jù)的處理,、信息的傳遞均由手工來完成的階段,，也即手工操作時代。那么,現(xiàn)在我們來看看在“原始時代”,，企業(yè)是如何在采購,、生產、銷售這幾個過程實現(xiàn)手工管理的,。 首先,，我們來看看飲料制品廠是如何用“原始方法”來管理采購過程的。 采購員應明確產品所需原料,，如飲料廠制作飲料,，就需要先列出所需的各項原料清單： 需采購的香精、專用添加劑品種清單
采購員將這一清單上報給上層管理者，等待上層管理者采購政策的制定,。 管理者要制定采購政策,，就得去了解詢問生產部部長目前的各條生產線生產某種飲料的能力，還得了解到目前的各種香精,、專用添加劑的庫存量，以及資金周轉情況,。但是,，由于是純手工操作，很多信息可能是人為主觀的大致判斷,，于是就存在著信息的誤差,。比如說了解庫存量，極有可能從倉庫管理人員與會計那里了解的情況是完全不一樣的,，為什么會出現(xiàn)這種情況呢,？因為是手工操作，可能進來一批貨,，會計不在,，但是倉庫管理人員把帳計上了。會計回來后忘了有這樣一筆賬,，于是便在下一次的時候找一項目把帳做“平”了,。不管帳怎么“平”，這樣的財務管理本身就是混亂的,，管理者怎么能了解到正確的信息,，進而做出準確的決策呢？ 管理者根據(jù)清單和不準確信息做出采購決策,，下傳至采購員,。采購員先與供應商進行口頭訂貨和議價，然后填寫采購執(zhí)行單,。采購員在填寫采購執(zhí)行單的時候,，因為平常工作經驗會認為多購進一些原料會比較方便，不必多跑幾趟,，也不必到時候由于采購量太緊影響生產,，于是他便再在總經理的采購決策上再添一點量,。這樣采購量可能會進一步大于實際所需的原料量。 采購員填寫好采購執(zhí)行單,，并注明所需產品的名稱,、數(shù)量、交貨期及必要說明,。填完后交總經理審批,。總經理審批后,，采購人員把采購執(zhí)行單送到庫房,。企業(yè)倉庫管理人員根據(jù)采購執(zhí)行單開出一個三聯(lián)單，一份自己保管,；一份交給財務人員,，財務人員根據(jù)采購執(zhí)行單進行付款；還有一份留在采購員手中,，作為收貨憑證,。 其實在采購過程中，采購員,、庫管和財務人員的工作遠不止這些,，比如說單純采購就得涉及到采購政策、訂單管理,、收貨/退貨管理,、收票管理、采購報表等項工作,。而且我們已經看到,，大多數(shù)情況下，采購量會比實際生產所需原料量大許多,，采購效率明顯高于生產效率,，所以采購回物料必定不會總是立即全部投入生產，部分物料需要暫時(有時也會成為長時期的)儲放,，這樣就會導出庫存這一環(huán)節(jié),。企業(yè)倉庫管理人員須對庫存物品的入庫、出庫,、移動,、調撥、盤點,、庫存資金核算等業(yè)務進行全面的控制和管理,，并隨時登記到總賬上，以達到降低庫存，減少資金占用的目的,。倉庫管理員用手工去管理,，甚至很多原料是純粹用他腦子來記的。雖然可能會有記憶力超群的倉庫管理員,，能隨時答上總經理的各項詢問,，但是正如我們看到的，由于很多時候采購效率過高,，有些原料會積壓很久,，買多了某種香精，倉庫管理最初還記得放在哪兒,，還會想起以后生產時再用,，但是久而久之，倉庫管理員也就忘了還有這么一批香精存在,。于是采購員寫清單的時候可能就不會把這小批量的庫存考慮在內了,。 財務人員在其中的工作更不消說,每一項須入賬,，每一項進出須有記錄,，包括會計初始,、憑證處理、賬簿管理,、系統(tǒng)轉賬、期末處理,、部門管理、個人管理,、往來帳管理等等。財務人員反正是自己在做帳,，可能今天的帳沒有合上,，就用明天的帳補上,，他的工作最后成了為了合帳而合帳,，只要總的賬目能合上交得了差，而不是為了管理上的清晰,。在整個過程中,，無論在企業(yè)內部還是企業(yè)之間,，每一個細枝末節(jié)的進出都將帶來巨大的工作量,，而且這些工作環(huán)節(jié)不僅僅是采購或者財務某一單獨項的工作，而是整個管理過程的工作,。 再來看飲料廠在“原始時代”如何管理生產過程的吧,。首先總經理須根據(jù)對需求的預測來安排生產計劃，并根據(jù)物料和生產能力將此生產計劃轉為精確到時間,、數(shù)量的詳細的產品計劃,；在確定了生產計劃之后，,就會把生產產品的數(shù)量轉化為所需物料的數(shù)量,，再參照庫存量來定制采購計劃，交由采購員完成采購計劃,；接下來的過程就是投入生產,，并在生產中嚴格控制能力需求,、作業(yè)排序,、作業(yè)管理,、制造標準等,。我們可以看到，在這一個看似清楚的過程中,，其實是最不能清晰及有效的過程,。比如說制定生產計劃，生產管理人員得知道庫存,，但了解庫存的過程并不像想象的那么簡單,。就像生產管理中對原料的使用,，這條生產線多提走一些，因為覺得可以少跑路,，最后卻又用不完，放在一邊,，后來這批原料也就變質不能用了；另一條生產線可能反而缺少原料，于是又催促采購員追回原料量。這樣下去的結果，就是大量原料的浪費,，生產成本顯然提高,。整個管理是相當混亂的，原料控制不力,，庫存數(shù)據(jù)混亂而且并非實進數(shù)據(jù)，生產管理人員在做生產計劃的時候，無法及進掌握準確有效的信息,。無論是詢問庫管還是會計，數(shù)據(jù)都會有較大的誤差,，可能只有親自點庫才能真正把握信息,。但這樣做顯然是更加拖延時間，加大人力投入,。 現(xiàn)在可以清晰地看到,，在手工操作的情況下，人為因素對信息進行了不斷地誤差導入,，這樣混亂的情況,，除了對庫存無法準確把握，管理人員也無法對企業(yè)的生產能力,、車間控制進行準確的把握,，那么你所做的計劃究竟有多大可行性就值得打問號了。 最后,，我們來看銷售過程,。盡管在定制生產計劃的時候我們對需求進行了預測,，但是真正面臨銷售的時候情況總會變化。首先,，建立和維護客戶信息檔案,，是非常必要的，通常在手工操作時代,，飲料廠可能會選擇設立一個客戶部或聘請專門的人員來處理此事,，飲料廠甚至很幸運地聘到一個人脈很廣的職員，覺得他能拉來很多客戶,。但是中國是一個“人情化”的社會,，“人脈廣”的另一個側面就是這些客戶的信息是隨“人”走的，一旦企業(yè)內部這位做客戶信息檔案或者負責客戶聯(lián)系的人員離職,，你就很可能失去這些信息,，甚至這些信息將隨著離開的人員帶到另一公司，成為你的強烈競爭對手,。這種事情在中小企業(yè)屢見不鮮,。此外，在了解市場狀況的過程中,，企業(yè)需要了解各個地區(qū)的對不同產品的需求,，而這些信息的獲得只能由實際操作人員憑經驗去獲得，無效或虛假的信息難以甄別,，信息不準確,不及時更是家常便飯,。如果根據(jù)這些信息去制定企業(yè)的銷售政策和銷售計劃，并企圖對銷售數(shù)量,、金額,、利潤、績效,、客戶服務做出全面的分析,，可以想見，當你的信息源頭已經難以保障的時候,，所做的計劃本身的有效性有多少值得懷疑,。其次，從銷售的渠道管理來說,，國內目前的銷售渠道通常分為區(qū)域總代理,、一級經銷商、二級經銷商等等,，其中的物流和信息流非常巨大,，企業(yè)需要不斷的與下一級經銷商進行信息溝通，了解對產品的需求，調節(jié)生產計劃,，最后發(fā)貨，還不時需要進行退貨管理,，每天每月得做銷售報表,，而每一個訂單、報表又是好幾聯(lián)分頭傳遞,，不用想象,，其中的工作量該有多么復雜和巨大。 聽了上面的流程簡介,，您可能已經感受到了手工時代的企業(yè)管理是如何原始,。那么現(xiàn)在，再談談這些流程之中所蘊涵的成本,，包括顯性成本和隱性成本,。 首先簡單的統(tǒng)計一下，手工時代的各個流程環(huán)節(jié)需要用到哪些票據(jù)或者報表,。一是采購用到訂單,、采購執(zhí)行單、入庫單,、臺賬樣本,、記賬憑證、盤賬對賬單,；二是財務需要做各類記賬憑證,、總分類賬本、三大報表等,；三是銷售流程中有訂單,、銷售執(zhí)行單、出貨單,、記賬憑證,、退貨憑證、盤賬對賬單等等,。光是憑證單據(jù)都已經讓人感到眼花繚亂了,，這么多單據(jù)報表都有人工操作，錯誤簡直在所難免,。其實,，在手工時代，管理就是一種人對人的控制,，所有的工作全都是由人來做,，產生的成本不僅是工資支出，而且還有一些隱性成本,，比如單據(jù)傳遞所產生的“時滯”,。時滯不僅會影響到信息的實時性,，而且會進而直接影響到企業(yè)決策的過程和質量，造成企業(yè)決策成本加大,。 所以說,，手工操作時代的企業(yè)管理就好比原始社會里人徒手勞動，或者僅僅是用些粗制的石器而已,，那么這種狀況下的企業(yè)管理效率和產出效益是肯定不能令人滿意的,。這也就是無數(shù)中小企業(yè)不斷尋找提高管理水平、提高企業(yè)經濟效益的途徑的原動力,。 |
|
|
來自： 聯(lián)合參謀學院 > 《公司全局性管理》
