一、裁員的藝術(shù)

    裁員是一個企業(yè)家遇到的最棘手的問題,。韋爾奇的特點是管理體系簡單明快,，執(zhí)行方式斬釘截鐵，操作過程直截了當(dāng),。他對競爭的推崇,，到了近乎迷信的地步。所以,，他的員工管理,，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員,。韋爾奇在主政GE以后,，裁員規(guī)模是空前的。這種裁員,，有相當(dāng)一部分是因為戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)調(diào)整造成的,，但更多地是沖著不勝任而去的。裁撤的業(yè)績不佳部門,，往往同不勝任有連帶關(guān)系,。這在當(dāng)時引起了美國媒體的軒然大波。但韋爾奇不為媒體的責(zé)難所動,，我行我素,，在5年時間里，大約有四分之一員工離開了GE，總數(shù)達11.8萬人（包括所出售企業(yè)的3.7萬人）,。

    韋爾奇自己的理由是,，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工,。包容不勝任者,，最后實在不行了才請他走人，實際上是對員工不負(fù)責(zé)任,，浪費了員工太多的時間和機會,。“此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了,，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué),，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷,?！背迷缱尣缓细裾唠x開，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要,，更重要的是能夠及時讓員工找準(zhǔn)自己的定位,。韋爾奇解釋說。那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經(jīng)理,，實際是在“好心辦壞事”,。表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù)，就會影響到其他員工的績效,。在最后的成果分享中,，他的行為會拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了,，這對優(yōu)秀員工來講是一種不公平,，最終會破壞組織內(nèi)部信任和坦誠。而表現(xiàn)不佳者本人,，也會被其他員工“另眼相看”,。更麻煩的是，每次考評,，這些表現(xiàn)不佳者很難聽到真正的聲音,，在含糊的“不錯”聲中，對自己的問題視而不見,，一旦經(jīng)濟形勢惡化,，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚,。因為此前從來沒有人對他們說過真實的評價,，沒有指出他們的不足,，毫無思想準(zhǔn)備被公司辭退，他們會有一種被出賣的感覺,。即便對公司來說,，帶著不滿和抵觸心理離開的員工，遠(yuǎn)非公司的福音,。所以,，不包容，不庇護,，對員工本人和公司經(jīng)營都是好事,。

    韋爾奇認(rèn)為。裁員也應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待,。對于違背了誠實正直品行要求的員工,，不能有半點猶豫，必須果斷處理,，迅速解雇。但需要注意的是,，“你應(yīng)該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因,，讓每個人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結(jié)局?！睂τ诮?jīng)濟低迷而導(dǎo)致的裁員,，屬于不得已而為之，這就需要坦誠相待,，取得員工的理解和體諒,。對于業(yè)績不佳而辭退者，要說明公司的要求和本人的差距,，讓其走得心服口服,。無論哪種裁員，有一個共同準(zhǔn)則,，就是不能含糊其辭,，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關(guān)鍵,。不坦誠相待,，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴(yán)重錯誤,。韋爾奇還提醒經(jīng)理們,，在員工離開公司時，務(wù)必遵守兩個原則：不要讓人感到驚訝,，盡量減少員工的羞辱感,。韋爾奇的鐵腕,，著眼點不是強化控制，而在激發(fā)活力,。

    二,、激勵的藝術(shù)

    激勵員工是領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。韋爾奇把員工分為五類：第一類占10%,，他們是頂尖人才,；次一些的是第二類，占15%,；第三類是中等水平的員工,，占50%，他們的變動彈性最大,；接下來是占15%的第四類,。需要對他們響警鐘的，督促他們上進,；第五類是最差的,，占10%，只能辭退他們,。

    在通用公司,，根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類,，這樣就沒有人會說：“嗨,，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁,?！鼻癎E已有較為成熟的期權(quán)制度，但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多,。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績與每個人掛鉤,，每個人就有了更多努力的可能。除了收入,，這還意味著對人的認(rèn)可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課,，才能獲得期權(quán)，才能提升,。這些好的員工,，會因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗。在GE約85000名專業(yè)員工中,，每年約有10000到12000人會得到獎勵,，約有1／3的人獲得股票期權(quán)。第一類員工會得到股票期權(quán),，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán),。第四類員工沒有獎勵,。

    通用電氣的經(jīng)營策略和目標(biāo)簡單明確，對達不到要求的部屬,，韋爾奇會毫不猶豫的懲罰,。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二，否則將被撤掉或出售,。為此,，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后,，1983年和1984年,，通用電氣公司又裁掉三萬七千人。韋爾奇是不會優(yōu)柔寡斷的,。如在培訓(xùn)中心的提問會上,，一位業(yè)績不佳的部門經(jīng)理憂郁地問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列,。不巧今天上午剛談好這筆出售生意,。”

    三,、授權(quán)的藝術(shù)

    一個高明的領(lǐng)導(dǎo)者,，其高明之處就在于善于授權(quán)。授權(quán)不是交權(quán),，也不是大權(quán)旁落，而是在明確了下級必須承擔(dān)的各項責(zé)任之后,，所授予的相應(yīng)權(quán)力,。從而使每一個層次的人員各司其職，盡其責(zé),，使其智,，成其事。領(lǐng)導(dǎo)者除了做出必要的示范外,，一般對下屬無需太多干預(yù),，不宜躬親瑣事。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)要注意責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則,。授予下屬一定的權(quán)力,，必須使其負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，有責(zé)無權(quán)不能有效地開展工作,；反之,，有權(quán)無責(zé)會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力。

    韋爾奇的授權(quán)是與他的“領(lǐng)導(dǎo)”觀相一致的,，即授權(quán)是在領(lǐng)導(dǎo)者把握宏觀權(quán)力的前提下,，讓下屬負(fù)責(zé)他能力范圍以內(nèi)的事,，領(lǐng)導(dǎo)者不要干涉。他說：“一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事,，就是要完全地尋找,、珍視和培養(yǎng)每個人的聲譽和尊嚴(yán)。這是最終極的關(guān)鍵因素,。因為如果你在要求員工參與,、自我加強、提供想法時給他們聲譽,、尊嚴(yán)和獎勵,。如果你創(chuàng)造出一種接受一切建議的氣氛，那么一切就都沒問題了,?！?

    在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司進行授權(quán)這項變革時，最困難的部分就是改變原先“管理者”大權(quán)獨攬的觀念,。他說：“讓我們改變這種觀念,。給人們一片發(fā)揮能力的天空。讓重要的工作做得最好,。我們將要面對的世界要求你們每個人都要不斷提高績效標(biāo)準(zhǔn),。當(dāng)你遷就了今天的三流員工，新的就會加入進來,，因為標(biāo)準(zhǔn)改變了,。你們必須比過去要求得更嚴(yán)。很多今天的二流可能會成為明天的三流,。如果你提高了標(biāo)準(zhǔn),，他們就不會了。你要給每個人施加壓力,，使之發(fā)現(xiàn)那些充滿活力,、高智商的敢于勝利的運動員。你必須有勇氣解雇那些不是最好的和稀松的員工,。你必須有勇氣只雇傭那些最優(yōu)秀,、最聰明和最有潛力的員工?！?

    四,、溝通的藝術(shù)

    杰克·韋爾奇認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)不是在真空中領(lǐng)導(dǎo),，必須透過組織內(nèi)外與人溝通,，來幫助其員工發(fā)揮他們的潛能?！鞍l(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道,。但我一直相信：‘你遇到的每一個人都是另一場面試,。’因此,，最好的CEO應(yīng)該時刻記著一句話：溝通,、溝通、再溝通,！”在上任之初,，GE公司內(nèi)部等級制度森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)臃腫,，韋爾奇通過大刀闊斧的改革,，在公司內(nèi)部引入非正式溝通的管理理念，韋爾奇經(jīng)常給員工親自留便條和打電話通知員工有關(guān)事宜,，在他看來,，溝通是隨心所欲的，他努力使公司的所有員工都保持著一種近乎家庭式的親友關(guān)系,。

一位GE公司的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn),，不斷地和你爭論，反對你的想法,。而你必須要不斷地反擊,，直到說服他同意你的思路為止。而這時,。你可以確信這件事你一定能成功,。”韋爾奇總是不失時機地讓人感覺到他的存在,，他無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條,。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了,。兩天之后，當(dāng)事人就會收到他手寫的原件,。他手寫的便條主要是鼓勵和鞭策員工,，或促使和要求部下做什么事。韋爾奇利用便條能給人以親切和自然的特點,，巧妙地對員工施加影響,。

    韋爾奇最成功的地方。是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化,。他經(jīng)?！拔⒎皆L”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話,，人們都用“杰克”來稱呼他,。不僅對雇員,，對顧客也是如此。他最常引用的例子,，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態(tài)來經(jīng)營GE.雜貨店的特色是顧客第一,，沒有架子，沒那么多繁文縟節(jié),。