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企業(yè)走向未來(lái)的六種力量： 從古至今,，從政治組織到經(jīng)濟(jì)組織，能夠主動(dòng)變革的并不多,，首先是缺乏組織進(jìn)化的意識(shí),，更多的是缺乏駕馭組織進(jìn)化的能力，因?yàn)?，這種關(guān)乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來(lái)配合,。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進(jìn)行成功變革,，他們分別是：
1,、愿景 建立共同的愿景是組織行為的一個(gè)重要因素，組織改革這樣的大事,，如果沒(méi)有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持,，很難取得成功。比如,，在沒(méi)有見(jiàn)到改革成效以前或遇到改革困境時(shí),，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動(dòng)搖。想讓大家與改革者共度難關(guān),，只有建立一個(gè)共同的美好愿景,，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊,，這樣改革將容易順利突進(jìn),。 以海爾為例，在張瑞敏先生剛剛接手充斥不良企業(yè)文化與習(xí)慣的海爾時(shí),，要馬上通過(guò)強(qiáng)硬的制度來(lái)改變企業(yè),，可能導(dǎo)致絕大多數(shù)員工的**，使改革失敗,，張瑞敏先生就是先通過(guò)描繪一個(gè)共同的愿景,，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，這樣員工非常易于接收,。于是,，張先生成功地使一群可以用放蕩不羈來(lái)形容的員工齊心協(xié)力為海爾努力工作。 2,、制度 頑疾需猛藥,，對(duì)于非進(jìn)化型組織中存在著頑固的舊有不良文化與思想，單靠一個(gè)愿景是不夠的,，必須以法律制度的形式來(lái)逆轉(zhuǎn)組織中成員的思維與行為,。在給大家描繪了一個(gè)改變后美好的未來(lái)并把大家連接在一條戰(zhàn)線以后，必須有科學(xué)有效的制度作為組織改革的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。 由于制度過(guò)于剛性,，所以，新政不適合一次性全盤(pán)推出,，這樣給組織成員的壓力過(guò)大,，容易遭遇**，應(yīng)該循序漸進(jìn),。這就和曾經(jīng)讓黑人穿著西裝一樣,，非洲的黑人由于文化與習(xí)慣的不同，喜歡赤身,，一下子要他們穿上襯衫，套上領(lǐng)帶,，外面在穿上筆挺的西服,，其很難適應(yīng)，最后干脆不穿了,。最后改為一開(kāi)始先讓其適應(yīng)穿一件背心,，而后添一件馬甲，慢慢穿著有袖子的襯衫,，最后在穿上西服,，打上領(lǐng)帶，由于變化是一點(diǎn)點(diǎn)漸進(jìn)式的,，黑人可以接受,，最終順利穿著了西裝。制度是剛性的,，但實(shí)施與執(zhí)行卻可以是柔性的,，只有剛?cè)嵯酀?jì)才能使制度順利推行。 3,、文化 組織改革首先用制度來(lái)建造基礎(chǔ),，基礎(chǔ)形成后則由文化來(lái)引導(dǎo)大家從律法的底線走向更高的文化與道德標(biāo)準(zhǔn)，有文化支持的制度會(huì)變的即堅(jiān)又韌，兩者又可以相互制衡,，相互促進(jìn),。組織進(jìn)化時(shí)的文化導(dǎo)入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)化與傳達(dá)，為改革提煉方法,，培養(yǎng)習(xí)慣并找到文化層面的依托,。當(dāng)然，文化幼時(shí)也會(huì)走在前面,，為的就是制度可以順利推行,。 海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合的，只是海爾的手法更柔和一些——先提出一個(gè)理念,，而后通過(guò)實(shí)踐在總結(jié)提煉出制度,，文化在這一過(guò)程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例,，最初海爾產(chǎn)品的質(zhì)量很差,，次品率最高竟達(dá)到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定,，但是,，剛性的制度與客觀環(huán)境反差過(guò)大時(shí)，往往制度無(wú)法落實(shí),。當(dāng)時(shí)的海爾就是如此,，80年代初，大家的思維還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期,，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及個(gè)人利益之間的關(guān)系認(rèn)識(shí)還不清楚,，加之適應(yīng)了舊有的環(huán)境與工作模式，對(duì)新規(guī)定不理解,，不習(xí)慣,，執(zhí)行起來(lái)即生硬效率也低下。一次,，1000臺(tái)冰箱中竟然檢驗(yàn)出近百臺(tái)不合格產(chǎn)品,，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此,，提高產(chǎn)品質(zhì)量的制度轉(zhuǎn)向了文化層面,，員工深刻體會(huì)并理解了制度的內(nèi)涵與重要性，張瑞敏乘勢(shì)大講提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性與方法,，開(kāi)會(huì)討論,，鼓勵(lì)大家想辦法，出點(diǎn)子,，把制度理念化,。 不僅要有制度,，還要有制度的執(zhí)行方法，比如,，海爾每一條流水線的最終端,，都增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，流水線下來(lái)的產(chǎn)品有些貼有紙條,，在海爾,，這些紙條被稱(chēng)為“缺陷條”，這是在產(chǎn)品經(jīng)過(guò)各個(gè)工序時(shí),，工人檢查出上道工序留下的產(chǎn)品缺陷后貼上的提示條,，最后環(huán)節(jié)上的工人則負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好，而后把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來(lái),，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù),，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這個(gè)環(huán)節(jié)的工人可以獲得一份獎(jiǎng)金,，合格率越高,，獎(jiǎng)金越高。慢慢的,，不僅員工都認(rèn)可了提高質(zhì)量的制度與理念,，更逐步轉(zhuǎn)化為一種文化意識(shí)與文化現(xiàn)象，由此,，海爾的質(zhì)量改進(jìn)才不斷深入,。由此可見(jiàn)，制度與文化是相容相生,，相互依托的,。 4、領(lǐng)導(dǎo) 之所以很多組織不愿意進(jìn)行組織變革,，是因?yàn)檫@的確是一件關(guān)乎組織生死的大事，這就對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求：能力重要,，決心和膽識(shí)更重要,。在企業(yè)管理實(shí)踐中常有這樣的情況，一個(gè)新的措施多是從組織中的一個(gè)部門(mén),，或從最底層開(kāi)始做起,，這樣做的確可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但是成功率卻非常低,，尤其是企業(yè)變革這樣攸關(guān)生死的大事,。組織變革的根本與源頭在領(lǐng)導(dǎo)層，甚至是領(lǐng)軍者本身,，只有由上至下的變革才是根本性的,，才容易推行并落實(shí),。 在我國(guó)的企業(yè)中，受傳統(tǒng)的“刑不上大夫,，禮不下庶民”觀念的影響,，組織中往往存在高層的特權(quán)，在組織變革這種對(duì)權(quán)利集團(tuán)自身利益產(chǎn)生沖擊的情況下,，多會(huì)出現(xiàn)分化的特權(quán)行為,，這必然會(huì)使底層員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的思想抵觸，繼而對(duì)企業(yè)改革產(chǎn)生反作用力,。反之,，如果企業(yè)高層帶頭執(zhí)行新規(guī)，中,、下層員工自然會(huì)心悅誠(chéng)服的執(zhí)行,。 5、標(biāo)桿 從古至今,，榜樣的力量都是強(qiáng)大的,，我們可以從榜樣標(biāo)桿身上獲得信心，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),。應(yīng)該積極借鑒其它成功進(jìn)化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，甚至借鑒行業(yè)外的經(jīng)驗(yàn)，這將是一個(gè)企業(yè)成功進(jìn)化,、發(fā)展的重要手段,。福特汽車(chē)的福特先生就是從屠宰場(chǎng)的工作流程中受到啟發(fā)，把屠宰行業(yè)流水線式生產(chǎn)引入工業(yè)生產(chǎn)中,，創(chuàng)造了規(guī)?；I(yè)生產(chǎn)流水線，使生產(chǎn)力提高了幾百倍,。同時(shí)，借鑒榜樣標(biāo)桿的力量,，不僅可以使我們站在一個(gè)相對(duì)較高的起點(diǎn)上起步,，也能讓我們少走很多彎路，對(duì)于期待進(jìn)化的組織來(lái)講,，榜樣帶給我們的信心也十分重要。 6,、反推 在一個(gè)相對(duì)保守的組織中,，做出一個(gè)決策往往會(huì)瞻前顧后,，考慮決策的各個(gè)環(huán)節(jié)是否違背固有原則,、利益等，一旦觸及,，即馬上回避或否定決策,，這樣必然導(dǎo)致有效的決策往往胎死腹中,，這樣的思考路徑也永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯(cuò)誤，而這又恰恰是非進(jìn)化型組織的通病,。如果做一個(gè)決策前先考慮組織的制度規(guī)定,、慣例,、潛規(guī)則、利益與違反的代價(jià)等,，決策的思路將受到嚴(yán)重的局限,，甚至決策無(wú)法進(jìn)行。反之,，如果以結(jié)果為導(dǎo)向，尊重客觀事實(shí),，不受主觀影響，以尋找問(wèn)題解決方案的方式,，反推能夠達(dá)到目的的手段,，則無(wú)論是在內(nèi)部管理還是外部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中,，都會(huì)大大增加成功與創(chuàng)新的可能。 |
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來(lái)自： 周秦漢唐 > 《管理學(xué)習(xí)》
