品牌是存在于消費者心中的一個概念,。品牌如何定位，要根據消費者的情況來定,。消費者的需求和偏好隨時都在變化,，越來越多的公司都曾經或正在經歷來自定位的挑戰(zhàn)，比如通用汽車公司,、IBM,、柯達、施樂等都是如此,。重新定位已經取代定位,，成為企業(yè)更為關注的一個詞。

　　重新定位目標顧客

　　代表企業(yè)：宜家（IKEA）,、摩托羅拉

　　一個品牌有了自己的定位之后,，應該保持定位的穩(wěn)定性、連續(xù)性和持續(xù)性,。但是市場是繽紛復雜的,，顧客一直在變化中,，而目標顧客群的變化正是品牌重新定位的一個重要原因。

　　重新定位的四種類型

　　定位變化有很多種可能的因素,。重新定位目標顧客有以下四種類型,。其中前兩種在特勞特（Jack Trout）和瑞維金（Steve Rivkin）所著的《新定位》 （The New Positioning）一書中，也做了歸納,。

　　第一種類型是,，公司已經喪失了市場的焦點。他們要么進行產品線延伸,，要么分散經營,，結果作繭自縛，不得不對顧客群進行重新定位,。

　　比如漢堡王曾是全球僅次于麥當勞的一個快餐連鎖店品牌,，但幾年之前它瀕臨虧損，原因就是以前的目標客戶群定位不明確,。后來經過市場調查,，發(fā)現(xiàn)來快餐店吃飯的大多是15到30歲的男性顧客，就針對此類顧客推出超大超厚的漢堡,，獲得了很好的市場反響,。目前已經連續(xù)8個季度盈利。

　　第二種類型是市場變化,，公司為了生存不得不尋找一種新的觀念或定位以求發(fā)展,。這里面又包含了兩種情況。首先是發(fā)展新市場的需要,。在企業(yè)發(fā)展過程中,，原有定位可能會成為制約因素，阻礙企業(yè)開拓新市場,。比如摩托羅拉在成功占據一線城市以后,，開始向二線、三線城市擴張,。因為二三線城市的消費需求與一線城市有所不同,，摩托羅拉不可避免地要研究新的目標顧客，并推出相應的產品和服務,。其次是競爭的需要,。企業(yè)在競爭中可能會喪失原來在某些方面的明顯優(yōu)勢，原有的定位無法使企業(yè)具有競爭力,。比如以電子制表軟件為主要產品的蓮花公司（Lotus）曾在微軟和波蘭德公司（Borland）的夾擊中面臨危機,，不得不改變定位，將“組件”作為發(fā)展焦點,。

　　第三種是原有目標顧客群不能實現(xiàn)業(yè)績要求時,，品牌定位發(fā)生變化,。比如上個世紀20年代，萬寶路香煙剛剛推出時,，是以女性群體作為主要的目標消費者的,。當時的萬寶路口味清淡而柔和，香煙嘴也被染成了嫵媚的紅色,，不過女性并不買賬,。萬寶路從1924年問世一直到上世紀50年代，始終默默無聞,。后來重新定位,，轉而以男性消費者為主體，廣告也著重強調萬寶路的男子氣概,，塑造出美國人心中的“硬漢”形象。新萬寶路甫一推出,，就大獲成功,。

　　第四種是受市場成熟度影響，品牌定位在消費者心中自然產生的變化,。這種在特定市場時期產生的特殊情況,，應該是目標消費者發(fā)生變化的特例。麥當勞就是這樣的例子,。麥當勞剛進入中國是在上個世紀90年代初,，當時它給消費者的感覺是一家高檔的洋快餐連鎖店。隨著中國市場的逐步開放以及顧客消費能力的提高,，麥當勞的品牌在消費者心中變得大眾化,。

　　在中國有過相同發(fā)展歷程的企業(yè)還有宜家。據北京宜家家居市場部經理陳悅介紹,，宜家在全球的定位都是大眾化的,。但是1998年宜家剛進入中國市場時，國內的家居市場還處在起步階段,，一些新穎的設計理念并不能被普遍接受,。再加上當時大部分宜家的產品依賴進口，產品價格較高,，所以當時宜家吸引的顧客群主要是中國先富起來的一群人,，開著寶馬、奔馳來購物的顧客很多,。隨著中國家居市場的開放和發(fā)展,，并且宜家通過本地化的深入也讓產品獲得更低的價格，現(xiàn)在的宜家,，給消費者的感覺越來越平民化了,。

　　重新定位的五個步驟

　　重新定位目標顧客群的過程就好像拓展新顧客的過程,，里面既包含了“定位”的內容，也包括一些嶄新的技巧和方法,。

　　著名管理咨詢機構GCCRM總裁李翊瑋將重新定位目標顧客群劃分為五個步驟,。

　　第一步，了解目標顧客群的潛在價值,。不是所有的顧客都能為公司帶來利潤,，好的顧客應該是高忠誠度加上高價值的顧客。所謂高價值顧客,，就是指在生命周期里為公司帶來最大利潤的顧客,。

　　以萬科地產為例。萬科將自己的顧客價值周期定義為終身生命周期,，他們認為一個購房者一生會有四次購房體驗：首次購房,、首次換房、二次換房和退休用房,。經過這樣的測算以后,，萬科投入了相當?shù)馁Y源在顧客管理上，比如成立顧客呼叫中心和萬科會,，組織一系列的業(yè)主活動,，精心設計顧客忠誠計劃等。事實證明,，萬科的顧客管理工作沒有白做,，越來越多的新樓盤是靠先前買房者的重復購買或者推薦購買實現(xiàn)銷售的。

　　第二步,，找到目標顧客群的關鍵體驗,。關鍵體驗即目標顧客群最希望得到的體驗，是能夠直接影響顧客滿意度的一個因素,。顧客可以獲得體驗的渠道有很多,，比如服務、關系,、價格,、便利性、店面等,。經常性的顧客調查是獲取目標顧客群想法的很重要的途徑,，通過向顧客提出問題，讓顧客說出他們對公司產品或者服務的看法,。

　　宜家家居就是這樣做的,。宜家現(xiàn)在把目標顧客群定義為25到40歲的女性，因為女性對家里的日用品有更大的決策權，同時她們對設計更敏感,，更追求家居布置的風格化,。針對女性目標顧客群，宜家每年都要做大量的調查,，以獲取顧客對宜家的看法和對家居布置的一些想法,。比如宜家北京分店每個月都有針對店內顧客的調查，有神秘顧客調查,、有員工自檢調查,、有商圈里面針對品牌認知度的調查。此外,，宜家的員工還會適時到顧客家中家訪,，了解普通家庭的現(xiàn)實狀況。因為北京顧客更喜歡在網上聊天,，北京宜家還專門成立了宜家粉絲博客,，增加與顧客的交流機會。

　　第三步,，判斷企業(yè)目標是否和目標顧客群的關鍵體驗相一致,。獲得了目標顧客群的關鍵體驗，企業(yè)不一定要跟著顧客走,，而要依照自己的企業(yè)目標做判斷。李翊瑋打了個比方,，比如顧客對零售店的關鍵體驗是便利性,，但規(guī)模比較小的零售店沒有資金進行拓張，也不意味著小零售店沒有生存的空間,，因為也會有部分顧客的關鍵體驗在產品的類別,、價格或者服務上。

　　第四步,，實施關鍵體驗,。很多企業(yè)知道了顧客的關鍵體驗在哪里，卻執(zhí)行不暢,。實施的過程其實是對企業(yè)管理能力的考驗,。

　　正面案例還得提到宜家。在每次顧客調查之后,，宜家都會根據顧客反饋做一些經營上的改進,。以前宜家商場里面，各個部門都是獨立展覽的,，比如顧客要想給自己和孩子買兩張床,，在床具部只能看見大人的床，兒童區(qū)才有小孩的床,。調查發(fā)現(xiàn)很多顧客不理解宜家的做法?，F(xiàn)在宜家重新進行了展區(qū)分類,，把同一門類的物品放在一起，比如大人床和兒童床放在一起,，起居室的東西都放在一起等,，甚至停車場和收銀區(qū)的設計也根據顧客調查做出了改進?！斑@對宜家全球來說,，都是嶄新的嘗試?！币思冶本┦袌霾拷浝黻悙傉f,。

　　此外，為了讓女性購物更輕松,，宜家還專門為女性目標顧客群設計了一些服務設施,。比如為了方便帶孩子的女性逛宜家，宜家在門口搭建了兒童游樂園,；還為更小的孩子設計了專門的手推車,，媽媽們可以把小孩子放在車里；因為中國的女性身高普遍比歐美女性稍矮,，宜家特意把貨架高度下調,，方便購物者取用。

　　目前,，宜家30%的產品采購來自中國,，很多產品已經實現(xiàn)本地化生產。過去5年來,，產品的整體價格下降了40%多,。在北京宜家新遷的東四環(huán)店里，僅是床墊產品,，就有從100塊錢到上千塊錢的各種類型,。陳悅說，現(xiàn)在最便宜的是應季的狗年餐墊,，才1塊錢,。“我們希望產品有足夠的深度和廣度,，可以吸引到市場上足夠多的消費者,。”

　　這樣做的直接結果是,，宜家進入中國8年時間里,，每年新顧客都保持在顧客總數(shù)10%到20%。

　　第五步，檢測與評估,。關鍵體驗實施以后,，如果成功吸引了新的目標顧客群，當然是比較理想的狀態(tài),。如果達不到預期的效果,，是否需要重新定義目標顧客呢？不一定,。

　　李翊瑋建議采取反推的方法,。首先要在企業(yè)自身找原因，看企業(yè)是否具備實現(xiàn)目標顧客關鍵體驗的能力,。如果企業(yè)滿足這個要求,，那么關鍵體驗和企業(yè)目標一致嗎？再進一步,，我們是不是找錯了客戶的關鍵體驗,？如果這些都沒有問題，那也許就是找錯了目標客戶,。