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如何評價(jià)一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理能力,，不管是對審計(jì)人員，還是對被審計(jì)組織來說,，都是非常重要的,。本文所指的組織包括企業(yè),、事業(yè)單位，以及政府的機(jī)構(gòu)或部門,。在此,，介紹英國的一種財(cái)務(wù)管理能力模型，可作為一種全新的評價(jià)工具,，供審計(jì)人員和被審計(jì)組織在評價(jià)組織的財(cái)務(wù)管理能力時(shí)使用,。 一、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)框架 在實(shí)際工作中,，具體的財(cái)務(wù)管理方式因組織而異,。因此，該模型的第一步就是正確定義財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵活動(dòng),，以構(gòu)成財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的框架,。此框架分為三個(gè)部分：(1)財(cái)務(wù)信息，即需要組織去收集和保存,、確保它的公正性和及時(shí)提供性,、可用來支持業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的財(cái)務(wù)信息。(2)財(cái)務(wù)控制,，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財(cái)務(wù)事務(wù),。(3)財(cái)務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息,，用以支持決策制訂過程的能力,。另外，該框架也包括一些對整個(gè)管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例,，但對特定組織的財(cái)務(wù)管理卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例,。 由于財(cái)務(wù)管理是一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理者在傳達(dá)組織程序時(shí)所做工作的一個(gè)重要組成部分。所以,，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：(1)確認(rèn)和管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),；(2)能及時(shí)獲取相關(guān)的、準(zhǔn)確的和可靠的信息,，以便決策時(shí)理解它潛在的財(cái)務(wù)含意,；(3)提供有關(guān)財(cái)務(wù)和經(jīng)營報(bào)告；(4)防止舞弊,、過失,、違反財(cái)務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；(5)幫助組織管理好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),，完成計(jì)量核算任務(wù),；(6)支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策的制訂。 二、財(cái)務(wù)管理能力模型的具體內(nèi)容 使用新的財(cái)務(wù)管理能力模型時(shí),，應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)原則：(1)財(cái)務(wù)管理是與組織整個(gè)有效管理框架的其它組成部門一起工作的,，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費(fèi)成本的計(jì)算；(2)管理當(dāng)局應(yīng)對財(cái)務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé),；(3)并不是每一組織都要求同樣的財(cái)務(wù)管理能力,，某一組織的財(cái)務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng),；(4)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必須符合成本——效益原則,。 根據(jù)逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程劃分為五個(gè)漸近能力階段,，每一個(gè)能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成,，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí),，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn),，就是那些將要評估的決定一個(gè)組織是否要達(dá)到的能力水平,。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求,。即使我們認(rèn)為一個(gè)組織可能或非?？赡苓_(dá)到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力,，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合,。該模型的五個(gè)能力階段為：開始、控制,、整合,、管理、優(yōu)化,。模型圖如下所示： (-)開始(階段1),。在這一階段，一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策,、實(shí)務(wù)或控制框架,。由于所需實(shí)務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成,，經(jīng)常依靠特殊個(gè)人的獨(dú)立作用,，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地,，這個(gè)階段具有不同于其它階段的特點(diǎn)：一個(gè)組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的,。 (二)控制(階段2)。該階段組織的重點(diǎn)在于：制定一個(gè)控制框架，提供一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境,，確?？刂苹顒?dòng)是重復(fù)的和持續(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ?cái)務(wù),、經(jīng)營和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時(shí),，他們將會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn),，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù),。 通過適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)和經(jīng)營系統(tǒng),，組織能實(shí)施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報(bào)告義務(wù)；有公正的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計(jì)劃的監(jiān)督活動(dòng),，確保有足夠的款項(xiàng)來滿足預(yù)等和現(xiàn)金流量的要求,；滿足法定報(bào)告和內(nèi)部經(jīng)營報(bào)告的要求。 在這個(gè)階段,，組織的財(cái)務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制,，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，且對非財(cái)務(wù)部門提供有效的指導(dǎo),。所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個(gè)角色：達(dá)到基本財(cái)務(wù)管理能力,。要做到這一點(diǎn),，需要考慮兩個(gè)方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)計(jì)劃,；二是估計(jì)與經(jīng)營要求相聯(lián)系時(shí)達(dá)到這個(gè)結(jié)果所花費(fèi)的成本,。 因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理控制,；準(zhǔn)備經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃,；監(jiān)督或控制經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃；準(zhǔn)備預(yù)算報(bào)告,；籌集款項(xiàng),；根據(jù)法定要求出具報(bào)告；保證活動(dòng)如預(yù)期那樣運(yùn)行,。 (三)整合(階段3),。該階段的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者,，并與經(jīng)營管理者一起的財(cái)務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本-效益控制,，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段,，經(jīng)營管理者必須對他們的財(cái)務(wù)管理責(zé)任有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí),，即該階段的財(cái)務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。 在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是：制訂活動(dòng)和行為的組織標(biāo)準(zhǔn),，在同類組織或單位之間進(jìn)行評價(jià)和比較,，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財(cái)務(wù),、經(jīng)營,。人力資源和信息系統(tǒng)等；對財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn),；在生產(chǎn)的不同階段收集評價(jià)數(shù)據(jù),；協(xié)調(diào)各職能部門的活動(dòng)，以支持經(jīng)營的需要,。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財(cái)務(wù),。經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔(dān)和管理風(fēng)險(xiǎn),；提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報(bào)告,；評價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量,。 (四)管理(階段4)。該階段的能力水平由組織管理財(cái)務(wù)行為的能力決定,，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財(cái)務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系,，從而影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識(shí)來自于評價(jià)和管理組織行為的方法,，這些方法有：定義影響成本,、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評價(jià)組織執(zhí)行情況,；評價(jià)計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的差異(如成本,、進(jìn)度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動(dòng)和產(chǎn)品,；管理組織的信息資源,，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。 在此階段,，能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平,；運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者,；提供技術(shù)分析支持,；監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財(cái)務(wù)含意,。 (五)優(yōu)化(階段5),。該階段組織的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上,，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí),，這里涉及的活動(dòng)有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化,、產(chǎn)出或收入最大化的方法,；尋找最好的實(shí)務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí),；放眼外界,，確定改進(jìn)的時(shí)機(jī)；針對其他同類組織評價(jià)組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo),；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量,；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策,。在此階段,，幫助組織的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息,；分析和預(yù)防質(zhì)量問題,；通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。 三,、模型的運(yùn)用 一般情況下,，對該模型的運(yùn)用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所震要的財(cái)務(wù)管理能力,；然后,，評估它的適當(dāng)能力水平；最后,，為解決要求的財(cái)務(wù)管理能力與實(shí)際的財(cái)務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo),。 為了與管理者應(yīng)對財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對該模型的運(yùn)用可進(jìn)一步發(fā)展豐富,，具體分為以下三大步：第一步,，組織應(yīng)分析如何制定財(cái)務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系,，因?yàn)橹袑庸芾碚邔Υ_定組織的目的和方向,，以及評估組織的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個(gè)問題：(1)組織面臨的哪些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),，哪一種必須被控制,？(2)組織需要的哪些財(cái)務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求,？(3)所需要的哪些財(cái)務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策？第二步,，為組織制定一個(gè)完整的管理控制框架,，其中包括決定組織所需要的且與財(cái)務(wù)部門的責(zé)任相稱的財(cái)務(wù)管理能力。一旦已制定的財(cái)務(wù)管理要求在整個(gè)管理控制框架內(nèi),，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險(xiǎn)且評估這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受性,。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)不能接受時(shí)，應(yīng)重新考慮它的財(cái)務(wù)管理要求和能力,。第三步,，制定組織執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動(dòng)和行為,，這些活動(dòng)須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài),，適應(yīng)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決,。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險(xiǎn)分析或財(cái)務(wù)管理框架等,。 四、啟示 雖然財(cái)務(wù)管理能力模型建立在西方市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境之下,，但是,，筆者認(rèn)為，它對我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下的組織也有重要的借鑒作用,。相對于傳統(tǒng)評價(jià)方法而言,，對我國審計(jì)人員和被審計(jì)組織有以下啟示： (一)對審計(jì)人員。(1)從重視機(jī)械性的收集證據(jù),，到重視運(yùn)用綜合判斷能力對證據(jù)進(jìn)行評價(jià)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的審計(jì)方法偏重于對審計(jì)證據(jù)的機(jī)械性收集,，而運(yùn)用該模型的關(guān)鍵在于審計(jì)人員的判斷能力,，這樣才能得出正確結(jié)論，降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),。(2)重視自身的知識(shí)更新?，F(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理從單純的數(shù)量化管理發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的一個(gè)財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中,，它需要提供更多的非財(cái)務(wù)信息,，建立財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息之間的聯(lián)系。這些轉(zhuǎn)變需建立在新的財(cái)務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上,。作為評價(jià)這些活動(dòng)的審計(jì)人員來說,，不僅要看到表面現(xiàn)象，更要深入地揭示出這些現(xiàn)象的實(shí)質(zhì),，才能達(dá)到審計(jì)目標(biāo),。 (二)對被審計(jì)組織,。(1)正確定位組織的財(cái)務(wù)管理要求。根據(jù)成本——效益原則,，并不是所有企業(yè)都必須達(dá)到階段5的標(biāo)準(zhǔn),，但應(yīng)把它作為遠(yuǎn)期目標(biāo)，只有定位適當(dāng),，才能對自身的財(cái)務(wù)管理能力有適當(dāng)?shù)脑u價(jià),。(2)明確管理當(dāng)局的財(cái)務(wù)管理責(zé)任。與傳統(tǒng)觀念不同的是,，現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理責(zé)任的主體,，不僅僅只是財(cái)務(wù)管理者，更重要的是經(jīng)營管理者,，即管理者的最高層次,。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制和評價(jià)辦法,。(3)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略控制,。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的盈利性企業(yè)組織,，務(wù)必要重視這兩方面的內(nèi)控及自我評價(jià),。 |
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