“資源紅利”,、“人口紅利”的優(yōu)勢已不復(fù)存在，未來我們靠什么,？

經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，增強創(chuàng)新能力,，都是我們的必經(jīng)之路,。

        本文以小見大，從企業(yè)供應(yīng)鏈角度談如何轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式,，向供應(yīng)鏈管理要利潤,。

二、理論基礎(chǔ)及思考

從社會經(jīng)濟發(fā)展的歷史軌跡看,，隨著經(jīng)濟發(fā)展階段的演變和經(jīng)濟環(huán)境的變革,，在制造業(yè)，有三個大量提供利潤的領(lǐng)域,，即：三個利潤源學(xué)說,。

第一利潤源，是資源領(lǐng)域,，在經(jīng)濟發(fā)展的過程中,，從比較廉價的原材料，到節(jié)約原材料消耗,，到原材料的綜合利用,，乃至大量人工合成原材料資源從而獲得高額利潤,；把這種節(jié)約材料成本的方式，習(xí)慣稱之為“第一利潤源”,。當(dāng)材料成本降低到一定程度以后，空間就不大了,，這時候通過挖掘人工潛力,、提高自動化程度等來提高工作效率，獲得更大的利潤空間,，這種途徑稱為第二利潤源,。相對于“第一利潤源”關(guān)注資源領(lǐng)域，“第二利潤源”更關(guān)注的是人力領(lǐng)域,。

隨著市場競爭的日益激烈,，當(dāng)企業(yè)通過降低成本、提高效率達到一定限度不能再擴大利潤的時候,，便需要尋找新的利潤增長點,。早在1970年，日本早稻田大學(xué)西澤修教授在其著作《流通費用——不為人知的第三利潤源泉》中,，認為物流可以為企業(yè)提供大量直接或間接的利潤,，形成了“第三利潤源”學(xué)說，隨后在其他國家也逐漸流傳開來,。

西澤修教授談的“第三利潤源”,，以及他提出的“物流成本冰山理論”，更多是從企業(yè)內(nèi)外物流環(huán)節(jié)談應(yīng)該如何重視,、控制,、降低物流成本。在西澤修教授的理論基礎(chǔ)上,，我們不妨再深入的思考一步,，不僅從物流環(huán)節(jié)，而且從整個供應(yīng)鏈管理的角度,，考慮企業(yè)應(yīng)該如何降低成本,，向供應(yīng)鏈管理要利潤。

三,、拋出具體問題

本人是企業(yè)信息化領(lǐng)域的一個老兵,，在為離散制造企業(yè)咨詢服務(wù)的過程中，遇到過很多供應(yīng)鏈問題,，我把經(jīng)常遇到影響企業(yè)利潤的難點問題分了三類,。第一類問題是：計劃波動性大，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗大,、運營成本高,，直接影響企業(yè)的盈利能力,。銷售計劃波動大，導(dǎo)致采購計劃不準確,、生產(chǎn)波動大,、庫存短缺與積壓并存、企業(yè)內(nèi)部溝通成本高,、交貨不及時,、客戶滿意度低、客戶流失率高等問題,。第二類問題是：庫存成本高,，企業(yè)掙的錢都為庫存買了單。庫存資金占用長期居高不下,，導(dǎo)致企業(yè)銷售的越多,，庫存資金占用越大，企業(yè)現(xiàn)金流越緊張,。第三類問題是：采購與供應(yīng)商管理戰(zhàn)略意識不足,，在這種無意識的形態(tài)下，悄無聲息地不斷影響著企業(yè)的盈利能力,。采購部門整天圍繞訂單轉(zhuǎn),，采購部門純粹就是一個執(zhí)行部門，整天忙的就是下單,、催貨,、付款之類的事情。 而無太多經(jīng)歷考慮供應(yīng)商選擇,、績效評估,、戰(zhàn)略供應(yīng)商協(xié)同等問題，甚至沒有戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的意識,。

四,、系統(tǒng)化解決方案

上述三類問題解決難度大，具有普遍性,，且需要站在整個供應(yīng)鏈,，甚至整個企業(yè)角度系統(tǒng)化的去思考、去解決,。在闡述具體問題解決方案前,，先拋出一個觀點，但愿能得到大家的認可,。即：現(xiàn)在企業(yè)的組織架構(gòu),，越來越傾向于由“服務(wù)于職能到服務(wù)于業(yè)務(wù)流程”的轉(zhuǎn)變，強調(diào)跨職能部門之間的合作,，強調(diào)部門職能服務(wù)于業(yè)務(wù)流程,，強調(diào)業(yè)務(wù)流程服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略,。這種轉(zhuǎn)變，能讓企業(yè)在處理跨部門的業(yè)務(wù)中更敏捷,，更協(xié)同,。后續(xù)三個問題的解決方案，也都是基于了“部門職能服務(wù)于業(yè)務(wù)流程”這個思想,。

首先來看“計劃波動性大“這個問題,，如何系統(tǒng)化的解決。在提出解決方案之前還要先賣一下關(guān)子,，還不得不先提一下“客戶訂單分離點（Customer Orde Decoupling Point,CODP）”這個概念，因為延遲制造中,，客戶在什么節(jié)點表達購買需求,，決定了企業(yè)在什么節(jié)點才能得到準確的銷售計劃或銷售訂單。

在上圖中,，每個小三角便是客戶訂單分離點的位置,，根據(jù)客戶訂單分離點把制造業(yè)分為了五種類型。針對不同的客戶訂單分離點的位置,，企業(yè)采取不同的銷售計劃策略,；當(dāng)然，這里不否認有些制造企業(yè)同時存在多個的客戶訂單分離點的模式,。對于RTO,、ETO這兩種模式，一般是找到了最終客戶才組織生產(chǎn),，銷售計劃波動不大,。銷售計劃波動性大的問題，多數(shù)存在于MTO,、ATO,、STO這三種方式中，嚴格意義上來說,，采用這三種方式生產(chǎn)的企業(yè),，是按照銷售預(yù)測與銷售訂單結(jié)合，共同形成企業(yè)的生產(chǎn)計劃,，然后再組織生產(chǎn),。加上復(fù)雜的分銷體系、代理商體系,、客戶更迭快等因素,，銷售計劃波動大的“牛鞭效應(yīng)”就產(chǎn)生了，最后苦的就是生產(chǎn)企業(yè),。

好了,，到此該說如何系統(tǒng)化的解決計劃波動性大的問題了,。

首先，在企業(yè)運營模式方面,，在認清本企業(yè)CODP的基礎(chǔ)上,，通過減少分銷層級、避免銷售需求的“牛鞭”甩的太長,，造成計劃量與后續(xù)銷售量差異太大,；也可以規(guī)劃區(qū)域性物流中心，降低倉庫層級,、減少分銷商代理商倉庫數(shù)量,，從而摸清準確的中間環(huán)節(jié)庫存。

其次,，在企業(yè)組織架構(gòu)上,，不要僅僅按市場、銷售,、計劃,、生產(chǎn)、采購,、倉庫,、物流等職能設(shè)置組織架構(gòu)，因為這是傳統(tǒng)的按職能設(shè)置的部門結(jié)構(gòu),，這種方式看似職責(zé)清晰,、各司其職，但這些多為執(zhí)行部門,，部門間溝通成本高,、協(xié)調(diào)難度大，造成企業(yè)內(nèi)耗大,；而是需要在企業(yè)戰(zhàn)略層面上設(shè)立統(tǒng)管計劃,、采購、生產(chǎn)的部門或崗位,，在企業(yè)規(guī)劃層面上從業(yè)務(wù)流程的角度有部門或人去統(tǒng)籌管理企業(yè)運營,。

再次，在計劃方式上,，很多行業(yè)可以采用滾動計劃方式,，再結(jié)合行業(yè)特點確定出滾動周期與滾動級次。比如：汽配行業(yè),，很多采用季,、月、周的滾動計劃，季度計劃確定一個大概數(shù)量,，可以指導(dǎo)采購周期和生產(chǎn)周期較長的物料的準備,，月度計劃近似準確，基本可以指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)排產(chǎn),，周計劃便是準確的銷售訂單,；然后根據(jù)上下游企業(yè)和自身情況滾動調(diào)整。還有,，受季節(jié)影響很大的行業(yè),，比如服裝行業(yè)，現(xiàn)在也多是采用預(yù)定與訂單結(jié)合的方式進行滾動計劃,，而不是一錘子敲定訂單,，最后因銷售過旺或銷售不暢，而使企業(yè)不是掙不到錢就是掙到一大堆甩賣也沒人要的庫存,。

最后,，在信息化方面，通過信息化打破信息孤島,、提升企業(yè)執(zhí)行力、輔助企業(yè)決策,。個人感覺,，現(xiàn)在信息化不僅僅是企業(yè)管理的一個工具，而應(yīng)成為企業(yè)的一個核心競爭力,。我先扯得遠點兒,，根據(jù)個人的理解談一下信息化的三個方面的意義。第一方面是：信息化幫助企業(yè)內(nèi)外打破信息孤島,，建立一個企業(yè)級信息共享平臺（企業(yè)私有云平臺）,，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營數(shù)字化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各部門,、供應(yīng)商,、客戶之間的信息協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同,，提升企業(yè)經(jīng)營效率,。第二個方面是，通過信息化幫助企業(yè)把優(yōu)秀的管理思想與業(yè)務(wù)流程來落地,，提升企業(yè)執(zhí)行力,，滿足企業(yè)規(guī)范化、精細化管理需求,，并支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)變革,，在這一方面ERP會發(fā)揮核心作用。第三個方面是,，通過信息化挖掘企業(yè)的數(shù)據(jù)“金礦”,，為企業(yè)提供豐富的決策依據(jù),，達成企業(yè)信息化的最后一公里，在這方面BI會發(fā)揮核心作用,。好了,，言歸正傳，解決計劃波動性大的問題,，屬于“企業(yè)內(nèi)外信息協(xié)同,、業(yè)務(wù)協(xié)同”、“滿足企業(yè)規(guī)范化,、精細化管理”與“輔助企業(yè)決策”這三方面的共同問題,。比如：企業(yè)通過供應(yīng)商管理平臺、ERP,、電子商務(wù)平臺共同解決信息與業(yè)務(wù)協(xié)同,，滿足企業(yè)規(guī)范化、精細化管理,，提升企業(yè)執(zhí)行力的問題,。通過，BI對過去大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘分析與預(yù)測,，讓企業(yè)理性決策,，理性的制定銷售計劃，從而避免銷售計劃波動過大,，避免“多米諾骨牌”的倒下,。

好了，再說一下“庫存成本高,，企業(yè)掙得越多,，為庫存買單越多”的系統(tǒng)化解決方案。

首先,，我們先系統(tǒng)化的分析一下能夠造成高庫存的因素,。先問大家，設(shè)計是不是造成高庫存的原因,？相信大家大部分會說“是”,，只是我們以前對其重視程度、認識程度不夠而已,。依我看來,，設(shè)計原因是造成高庫存的源頭，并且影響巨大,。比如：國內(nèi)某生產(chǎn)電紙書的企業(yè),，產(chǎn)品種類多達幾十種；其實電紙書的核心功能基本相同，絕大多數(shù)輔助功能基本雷同且價值不大,；更可笑的是,，本來核心功能很單一的電紙書，搞出那么多型號來,，把顧客整的眼花繚亂,，不知如何選擇。產(chǎn)品種類過多,，零部件通用性差,，不得不針對某些型號產(chǎn)品單獨準備零部件、半成品,、甚至成品庫存,，這便是高庫存的重要原因之一。這里還有一例,，摩托羅拉手機曾有100多種電池,，你說但從功能角度來說，一個手機電池有必要設(shè)計那么多種類嗎,？這不是自討苦吃嗎,？這里也不得不隆重提一下，2008年以來連續(xù)四年“全球供應(yīng)鏈管理25強榜首”的蘋果公司,，反問一下,，iphone4幾個型號？ipad2幾個型號,？明白了吧，設(shè)計是降低高庫存的源頭,，也是非常重要的原因之一,。計劃波動性大、預(yù)測準確性低,，供應(yīng)鏈反映遲緩,，是造成高庫存的另一個重要原因。今年5月份多家媒體曝光美特斯邦威過季衣服庫存超過15億,，這些庫存并大量的壓在了配送中心和租賃倉庫內(nèi),，這不得不說預(yù)測準確性低、供應(yīng)鏈反映遲緩是其重要的原因之一,。庫存齊套性差,，是庫存難以短期下降的第三個原因。這類問題在電子,、機械等行業(yè)尤為明顯,。從理論上，假如一種商品用到1000種物料，那么僅僅缺一種物料便有1000種可能,，更何況有同時缺多種物料的可能,。因為這種原因，導(dǎo)致了一邊庫存積壓一邊庫存短缺,，并且一時剎不住車,，高庫存成了企業(yè)的一個慢性病。對于引起高庫存還有諸如：采購提前期,、生產(chǎn)提前期長,，安全庫存高，設(shè)計變更頻繁,，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差等等,，一說這些原因，大家就明白,，此文中就不再詳細闡述,。

然后，針對上述分析,，回答一下如何系統(tǒng)解決庫存成本高的問題,。首先，思想認識要全面,。庫存成本高,，不是倉庫的錯，也不要完全歸咎于某個部門,，因為庫存是生產(chǎn)企業(yè)的物流樞紐,，與企業(yè)供應(yīng)鏈與運營的整個鏈條有關(guān)，所以“庫存管理,，人人有責(zé)”,。其次，從“兩個源頭”抓起,，從設(shè)計源頭抓起,，從銷售終端源頭抓起。從設(shè)計源頭抓起,，在當(dāng)今“多品種,、小批量”、客戶需求變化大,、客戶訂單交期短,，這些多重壓力下，企業(yè)若想一味的進行大批量規(guī)模生產(chǎn)似乎有點兒難,，但是,，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行平衡,，主要是要從自身避免種類過度的設(shè)計。從銷售源頭抓起,，要增加渠道的信息透明度,，增強信息變化的聯(lián)動速度，對于這方面具體的解決方案可以考慮從渠道扁平化和渠道制度建設(shè)方面來考慮,。再次,，通過信息化建設(shè)幫助解決庫存齊套率低的問題。尤其是ERP與BI系統(tǒng)建設(shè),，通過ERP的物料需求計劃（MRP）功能幫助解決生產(chǎn)計劃,、采購計劃準確性低的問題；通過ERP的齊套分析,，先“頭疼醫(yī)一下頭”幫助解決當(dāng)前齊套率的問題,；通過BI的采購頻率與交貨周期分析、采購與消耗對比分析等功能對多年的數(shù)據(jù)進行分析,，從源頭上采用類似中醫(yī)調(diào)理的方式幫助解決庫存齊套率低,，庫存長期難以下降的問題。對于庫存成本高,，還有一些是“沉睡庫存”引起的,，這些問題其實好解決，比如通過庫存清理,、向供應(yīng)商退貨,、打折促銷等方式來解決。庫存成本高的原因,，不能窮舉,，但愿上述解決方案，能夠給企業(yè)帶來一點兒幫助或啟發(fā),，這便是我最大的欣慰,。

最后一類問題，采購與供應(yīng)商戰(zhàn)略管理意識不足,，悄無聲息影響企業(yè)的利潤。對于這類問題的解決,，我主要想從如下四個方面談,。

首先，要更新觀念,，從采購側(cè)重圍繞訂單轉(zhuǎn),，到采購訂單管理與供應(yīng)商戰(zhàn)略管理并重。前幾年,，我大大小小做過二十多家制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈項目,，總體感覺是,，這些企業(yè)都有核心的供應(yīng)商，但對其戰(zhàn)略管理意識不足,；越是小企業(yè),，此方面的問題越嚴重，甚至整個采購部門都是整天忙著催貨,、催票,、付款，無暇顧及,、也無意識顧及供應(yīng)商戰(zhàn)略選擇,、供應(yīng)商長期合作管理、供應(yīng)商績效評估等方面內(nèi)容,。降低采購成本,，企業(yè)不但需要長期穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且需要對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理,。對于,，怎么進行供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，對不同的企業(yè)有不同的影響因素,，如：行業(yè)環(huán)境,、區(qū)域環(huán)境、自身發(fā)展階段,、自身實力與影響力,、對供應(yīng)商依賴度等等，本文也僅僅提供一種思路吧,，因為在這個問題上的解決,，需要就企業(yè)論企業(yè)，提出針對性的解決方案,。

其次,，從組織架構(gòu)和職責(zé)分配上，引起企業(yè)的重視,。首先,，在采購部門內(nèi)部，要有人側(cè)重負責(zé)供應(yīng)商的開發(fā),、績效評估等工作,，也不建議專人做這個內(nèi)容，因為這樣日常的采購活動與供應(yīng)商管理容易脫節(jié),，建議由采購部門領(lǐng)導(dǎo)與資深采購員共同負責(zé),。其次，建議企業(yè)內(nèi)部建立虛擬組織“供應(yīng)商戰(zhàn)略管理委員會”,，需要由采購,、研發(fā),、質(zhì)量、生產(chǎn),、財務(wù)等部門共同組成,，因為供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理涉及到這幾個方面。比如：建議供應(yīng)商能夠緊密配合本企業(yè)的研發(fā),，研發(fā)階段與量產(chǎn)階段盡量選擇同一供應(yīng)商,，從而最大可能的降低采購成本；需要對供應(yīng)商的質(zhì)量體系與質(zhì)量水平定期評估,，需要關(guān)注生產(chǎn)部門對供應(yīng)商產(chǎn)品的滿意度,，需要財務(wù)部門關(guān)注供應(yīng)商的資產(chǎn)運營狀況等。

再次,，進行供應(yīng)商協(xié)同管理,。在闡述上面兩個方面時，也多少涵蓋供應(yīng)商協(xié)同角度的內(nèi)容,，本部分算是再次強調(diào)一次,。建議研發(fā)階段供應(yīng)商與量產(chǎn)階段供應(yīng)商相同，這樣不但可以降低采購成本,，而且可以提高供應(yīng)商配合的積極性,。建議企業(yè)不要過于熱衷淘汰供應(yīng)商，因為每一個新供應(yīng)商的選擇會有產(chǎn)生很多您看不到的成本,。同時,，建議有可能的企業(yè)與供應(yīng)商建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，因為未來企業(yè)的競爭不僅僅是一個企業(yè)的競爭,，而是一個企業(yè)與整個產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力的競爭,，企業(yè)爭取做到自己到哪里建廠，供應(yīng)商追到哪里去建廠,，若能做到這點兒,，相信不管你是傳統(tǒng)制造業(yè)，還是高科技制造業(yè),，你定是這個行業(yè)的大牛,！

還有，可以從信息化角度去解決,。企業(yè)需要提高信息化認識,、提升信息化水平，讓信息化成為企業(yè)的核心競爭力之一,。這方面具體來說,，就是建議企業(yè)不僅僅通過供應(yīng)商門戶,、ERP等來輔助企業(yè)的管理,，而且需要通過BI來輔助企業(yè)的決策,，諸如：供應(yīng)商平均交貨天數(shù)、供應(yīng)商價格波動,、供貨質(zhì)量趨勢,、供應(yīng)商價值分析等內(nèi)容，這些需要大量歷史交易數(shù)據(jù)做支撐的分析,，BI更合適,。所以，建議企業(yè)提高信息化水平,，讓信息化工具在供應(yīng)商管理領(lǐng)域不僅輔助管理而且輔助決策,。

五、結(jié)束語

一個國家談轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式,，一個企業(yè)可以談轉(zhuǎn)變利潤增長方式,，我想從供應(yīng)鏈的角度去增加企業(yè)利潤的增長方式，也是一個不錯的角度,。每個企業(yè)都是國家經(jīng)濟發(fā)展的一分子,，當(dāng)每個企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變了，也是對國家宏觀層面經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的促進,。

同時,，這個社會沒有“放之四海而皆準”的東西，“不管你信不信,，反正我信了”,，在企業(yè)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域也是如此，每個行業(yè)的供應(yīng)鏈管理各有特點,，每個企業(yè)的供應(yīng)鏈管理更是如此,，一篇供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的文章也不能面面俱到，若本文對企業(yè)發(fā)展能有一點兒幫助或?qū)δ苡幸稽c兒啟發(fā),，便是我莫大的欣慰,！