機(jī)器只是人力的延續(xù)

在我們所參觀的總裝車間發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上，我們發(fā)現(xiàn)在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子從生產(chǎn)線的一頭貫穿到另一頭,。這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”,。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈,，每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí)，那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出洪亮的警報(bào),。

在豐田的生產(chǎn)線上,，所有工人都有權(quán)利和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法決策的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。警報(bào)就相當(dāng)于給整個(gè)生產(chǎn)線傳遞了一個(gè)請(qǐng)求幫助的信號(hào),，懸掛在車間通道上方的電子信號(hào)顯示板就會(huì)明確地用信號(hào)燈指出有問題的工位編號(hào),。不久工長就會(huì)聞聲趕來,，提供必要的幫助并對(duì)問題加以解決。而工人之所以能夠判明異常,，是因?yàn)樨S田在自己的機(jī)器設(shè)備上設(shè)計(jì)了當(dāng)探測(cè)到異常情況時(shí)可以自動(dòng)報(bào)警的自動(dòng)停止裝置,，從而讓工人無須不停地盯著設(shè)備監(jiān)視，也能及時(shí)察覺異常情況的發(fā)生,。

豐田有一個(gè)理念,，堅(jiān)信機(jī)器只是人力的延續(xù)，所以人們應(yīng)該致力于使機(jī)器更加適應(yīng)站在機(jī)器旁邊的操作者,，而且所有的工人有責(zé)任和義務(wù)讓自己和他們的設(shè)備確保不將次品傳遞到下一道工序,。

這和國內(nèi)許多企業(yè)的做法形成了鮮明的對(duì)比。在許多標(biāo)榜“以人為本”的企業(yè)里,，機(jī)器,、設(shè)備是企業(yè)集體的財(cái)產(chǎn)，當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí),，機(jī)器的真正使用者,，生產(chǎn)第一線的工人沒有權(quán)力擅自排除故障，必須遵守一定的程序,，要向?qū)ｉT的維修部門報(bào)修,，等待專門的維護(hù)人員來處理問題。

精益生產(chǎn)方式有兩大支柱,，一個(gè)是Just in Time（即時(shí)生產(chǎn)）,，一個(gè)是Jidoka（自 化）。很多人把Jidoka理解為“自動(dòng)化”（Automation）,。實(shí)際上,，日語“Jidoka”包含“主動(dòng)”的意思，中間那個(gè)字“ ”比漢語的“動(dòng)”多了一個(gè)偏旁,，表明了人的存在,。豐田用這個(gè)詞是為了強(qiáng)調(diào)給機(jī)器以類似人的智能這一概念。也就是說,，只有建立在能夠發(fā)揮工人主動(dòng)性的即時(shí)生產(chǎn)的基礎(chǔ)上,，才能實(shí)現(xiàn)真正的精益化。

通常,，人們都會(huì)想當(dāng)然地以為一旦工人拉響那根生產(chǎn)停止拉線,，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)立刻停止下來。這就曲解了設(shè)置這個(gè)拉線的初衷——當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)必須能夠有處理,、解決的時(shí)間,。如果拉線會(huì)馬上停止生產(chǎn)線，工人就會(huì)下意識(shí)地容忍一些微不足道的缺陷,，而不愿承擔(dān)停止生產(chǎn)線的責(zé)任,。而如果拉線后生產(chǎn)線繼續(xù)移動(dòng),，工人就會(huì)更愿意在出現(xiàn)無法拿定主意的情況時(shí)提醒大家注意那些可能出現(xiàn)的問題，從而就能夠調(diào)動(dòng)起工人的積極性,，實(shí)現(xiàn)更嚴(yán)格的質(zhì)量控制,。

所以，豐田為每個(gè)工序都清楚地標(biāo)明了固定位置線,，在拉線后生產(chǎn)線繼續(xù)保持移動(dòng),，直到抵達(dá)規(guī)定的位置，從而給工人和工長提供了解決問題的時(shí)間,。只有在已經(jīng)抵達(dá)該工序的固定位置而依然沒有解決問題時(shí),，生產(chǎn)線才會(huì)停止在固定位置上。

并非為了整潔的整潔

據(jù)說,，20世紀(jì)七八十年代,，去日本的豐田工廠參觀的美國人，第一反應(yīng)高度一致,，全是感嘆車間的干凈,、整潔。有的甚至使用了這樣的話語：“哇,，這個(gè)車間干凈得你可以把掉在地板上的東西撿起來吃,！” 這也是我們踏入總裝車間之后的感受。不過,，對(duì)于豐田人而言,，他們?cè)谶@方面的重視和努力可并非只是為了維持工廠的干凈整潔而已。

干凈,、整潔,、有條理的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，是實(shí)行“5S”方案的一個(gè)表征,。這里的“5S”代表日文的seiri,、seiton、seiso,、seiketsu,、shitsuke，分別表示整理（整理分類,，只留下需要的,，去除不需要的）、條理（為每個(gè)工具,、零部件規(guī)劃固定的擺放位置）,、整潔（保持潔凈）、標(biāo)準(zhǔn)化（制定規(guī)范，以完成前3個(gè)“S”）,、維持（定期檢查以維持一個(gè)穩(wěn)定的工作場(chǎng)所）。

推行“5S”是支持無間斷流程與生產(chǎn)間隔時(shí)間,，讓損害品質(zhì)或者導(dǎo)致機(jī)器故障的異常情況盡早浮現(xiàn)的一種視覺管理工具,。

“5S”方案的一項(xiàng)重要工作就是設(shè)置工具圖像告示牌。比如,，當(dāng)某個(gè)工位的工人因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)異常而拉響生產(chǎn)停止拉線時(shí),，和生產(chǎn)停止拉線相連的懸掛在車間安全通道上方的電子顯示屏上對(duì)應(yīng)的工位就會(huì)變成紅色。

整個(gè)車間里到處可見各種體現(xiàn)“5S”的指示標(biāo)示,，清晰的操作規(guī)范示意圖,、工人的健康檢查結(jié)果都張貼其間的告示板等。如果對(duì)應(yīng)位置上缺少東西,，就會(huì)立即被發(fā)現(xiàn)并糾正,。其實(shí)，看板也是這種視覺管理制度的一個(gè)典型范例,，最終都是為了讓一切問題和異常浮現(xiàn)出來,、無處可藏，以第一時(shí)間支援一線的工人,，讓他們有最佳機(jī)會(huì)把工作做好,。

正如天津大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長齊二石所言：“豐田管理方式由管理模式和管理工具兩大部分組成。其中,，管理工具是可以被模仿的,，無法復(fù)制的是豐田生產(chǎn)的管理模式?！必S田生產(chǎn)方式使所有人對(duì)自己的工作負(fù)責(zé),，鼓勵(lì)人們?nèi)ゲ粩喟l(fā)現(xiàn)更好的方式完成自己的工作。也正是因?yàn)榻o人們創(chuàng)造了發(fā)揮自己最大潛能的機(jī)會(huì),，豐田生產(chǎn)方式才得以成功,。