作者：鐘王攀

　　1. 背景概述

　　廣東長宏公路工程有限公司是近年來國內(nèi)公路橋梁工程施工行業(yè)中快速崛起的一顆新星，公司成立于1992年,，前身是廣東省長大公路工程有限公司下屬第十六工程分公司,，于一九九八年一月改制成立具備獨立法人資格的股份制企業(yè)。二OO一年初,，與重慶市交通科研設計院（交通部重慶交通科研所）,、重慶交通學院等進行資產(chǎn)、人員重組,，重新組建新的廣東長宏公路工程有限公司,，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，為公司的發(fā)展打下了堅實的基礎,。經(jīng)過近八年的跨越式發(fā)展,，公司已積累了相當規(guī)模的人力、物力,、財力,，成為廣東省內(nèi)唯一一家從國有企業(yè)分離并經(jīng)股份制改造后具備公路工程施工總承包一級、市政公用工程施工總承包一級,、橋梁,、路基、路面工程專業(yè)承包一級等多項專業(yè)施工資質(zhì),，實力雄厚的民營企業(yè),。

　　近幾年，隨著國內(nèi)外市場經(jīng)濟形勢的變化,，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,。作為路橋施工企業(yè)來說，項目管理具有涉及面廣,、工作量大,、制約性強、信息流量大等特點,，是一個多部門,、多專業(yè)的綜合全面的管理，涉及到對人,、財,、物進行有效的計劃、組織和控制，其中包含了施工過程中的施工,、技術(shù),、質(zhì)量、材料,、計劃,、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。對此,，企業(yè)的領導也認識到隨著企業(yè)的不斷壯大發(fā)展,，項目管理技術(shù)也應該而且必須不斷地完善和更新，利用信息技術(shù)實施項目管理,，將成為企業(yè)在今后市場上競爭制勝的有力武器,。

　　在此背景下，廣東長宏公路工程有限公司決定應用“PowerOn普華項目管理集成系統(tǒng)（以下簡稱PowerOn）”協(xié)助進行項目管理,，提高項目的管理水平,。PowerOn是包含進度、合同,、成本,、采購、質(zhì)量,、人力資源,、溝通、風險,、HSE等模塊的項目管理集成系統(tǒng),，借助該系統(tǒng)加強企業(yè)對各項目的有效控制，提高企業(yè)工作效率,，進而提升企業(yè)管理整體水平,。本文主要講述以計劃為核心的成本動態(tài)管理在長宏公司的應用,。

　　2. 施工企業(yè)項目成本管理模式

　　2.1 成本管理的概念

　　20世紀90年代以來,，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)越來越意識到：在生存與發(fā)展的競爭中,，成本管理的作用舉足輕重,。在社會主義市場經(jīng)濟體制中，企業(yè)自負盈虧,，自主經(jīng)營,，以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞,，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,，而且決定著企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現(xiàn),。

　　這對于交通運輸業(yè),，尤其是路橋施工企業(yè)是機遇與風險同在,。在工程招投標工作中，業(yè)主及其委托的咨詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎,。因而,，企業(yè)首先要積極搜集工程造價資料，分析其利潤和成本構(gòu)成,，建立外部成本評價標準體系,。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下，同企業(yè)自身成本標準體系相比,，找出分部,、分項工程存在的成本差異。這樣,，企業(yè)在參與招標投標工作時,，基本對工程報價有了比較可靠的了解，同時,，施工企業(yè)面臨市場競爭時,，由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場,，買方市場中,，企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價格，也決定著企業(yè)市場份額的大小,。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下,，哪一個施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢,。

　　可以預見,，在市場競爭日趨激烈的環(huán)境中，施工企業(yè)必然越來越重視成本管理,，而企業(yè)成本管理的重點又在于工程項目的成本管理上,，如何加強施工成本管理，則是每個項目管理者必須面對的問題,。工程項目的成本管理到底是什么,？施工項目的成本管理是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象,，以貨幣為主要計量單位,，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程,。它包括落實施工項目責任成本,、制定成本計劃、分析成本指標、進行成本控制,、成本核算,、成本考核和成本監(jiān)督的全過程。本人認為這是狹隘的成本管理的定義,。從廣義上來講,，企業(yè)項目成本管理是一個全員全過程的管理，它體現(xiàn)成本管理中的“三全性”--全員,、全面,、全過程，從項目的生命周期開始每一道作業(yè),，每一道工序,、每一個部門、甚至施工現(xiàn)場每一個工位操作工,，都能參與到成本管理中,；同時，強調(diào)成本管理的科學性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結(jié)合,，通過成本管理的科學性與全員參與改善的主動性,，來達到經(jīng)營層的要求同項目基層部門的追求的一致性。因此,，企業(yè)的成本管理是以成本管理的科學性為依據(jù),，建立由全員參與、包含管理全過程的,、全面的成本管理體系,，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性,，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本,，使經(jīng)營層與各項目成員具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下,，進行項目管理與組織運作,。

　　2.2 成本管理的模式

　　長宏公司在多年的實踐中逐漸探索出一套規(guī)范化的成本管理模式，從以前單一的只管干,、不管算的粗獷型管理到現(xiàn)在建立工程開工前預算,、施工過程中成本控制,、完工后成本審核,、分析、總結(jié),、評價等制度的成本管理,，有效的將工程項目成本進行控制。主要包括以下三個階段：

　　(一)成本的事前管理

　　成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督,。成本的事前管理主要包括：投標報價時的成本預測,、成本決策、和工程開工前制定的成本計劃等內(nèi)容,。

　　(二)成本的事中管理

　　這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制,。在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理,，并采取各種有效措施,，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算范圍之內(nèi)。在平時工程實施過程中要分階段分時間對預決算成本進行匯總對比分析,，嚴格審查各項費用是否符合預算要求,，計算實際施工成本與預算成本的差異，并進行比較分析,，找出原因,，采取措施，消除超出預算成本的現(xiàn)象,。實施過程的成本控制細分成以下四個方面：（1）材料費的控制,；（2）人工費的控制；（3）機械費用的控制,；（4）管理費的控制,。這四點是成本過程控制的要點，也是整個工程項目成本控制的關(guān)鍵所在,，控制好以上四點也就基本上控制了整個項目的成本,。 

　　(三)成本的事后管理 

　　工程完工后，將工程實際成本與計劃成本進行比較,，計算成本差異,，確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施,，改進成本控制工作,。主要包括：成本核算、成本分析,。項目成本分析完成后,，對項目成本進行總體考核，以評價該工程成本控制的情況,，人工,、材料、機械,、管理費成本是否超標,，總結(jié)經(jīng)驗教訓,，取長補短，明確以后成本控制的重點和注意事項,，不斷完善成本控制與管理理念,，并對項目管理人員的成本管理水平進行比較。 

　　2.3 缺乏信息化的成本管理暴露的問題：

　　工程項目在施工過程中盈虧狀況的隨時掌控,，對于公司和項目經(jīng)理來說,，都是一件很棘手的事情，在項目成本管理信息化不強的情況下,，無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制,，往往是在工程進行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比,，還要耗用一定的人力和時間進行統(tǒng)計分析,。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的。在長宏公司也同樣出現(xiàn)這樣的弊端,，加上本身工程項目成本管理還不成熟,、不完善，也會存在著很多問題,。主要表現(xiàn)如下:

　?。?）施工過程中基本無成本核算，不能做到項目成本的日清月結(jié),，項目過程中基本不清楚盈虧,，也就是無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，不能掌握項目進行中盈虧狀況,。

　?。?）計劃性較差，甚至脫離了計劃,，勞務,、材料、機具設備的使用基本沒有控制,，這樣就更談不上資金計劃的準確性,。 

　　（3）成本信息的滯后造成不能及時收集,、傳遞,、處理、儲存項目進行過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息,，對成本信息做到正確的選擇與使用,；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥,，采取有效措施降低成本,，使效益大量流失,。

　?。?）成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要,。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務部門的決算報告,。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用,。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”,。一旦反映在財務帳面上,，成本失控，已是既成事實,。

　　3. 借助PowerOn實現(xiàn)成本的動態(tài)管理

　　施工項目成本管理信息化是利用計算機網(wǎng)絡及相應的軟件系統(tǒng),，收集和歸納施工項目各階段的各類數(shù)字信息。構(gòu)建項目(也可上升到企業(yè))的數(shù)據(jù)庫和信息平臺,，并將信息加以分析利用,，為數(shù)據(jù)糾偏提供參考。從而達到整改薄弱環(huán)節(jié),，提高施工管理水平和成本控制水平的目的,。

　　3.1 PowerOn提供的三種成本動態(tài)管理思路

　　PowerOn基于項目成本的管理包括三個角度：費用科目、WBS及工程量分類,。系統(tǒng)可以提供通過基于費用科目和費用類型構(gòu)建的費用工作表進行項目費用的跟蹤與控制,；也可以通過WBS進行進度和費用的綜合檢測（贏得值方法）；也可以通過工程量分類,，基于總包和分包進行工程量和費用的對比,。

　　（1）費用工作表方法：是國際基于合同進行費用跟蹤與控制的通行做法,。通過費用工作表將所有涉及費用的業(yè)務工作有機地聯(lián)系在一起,，無論是收入或支出,無論是實際發(fā)生或即將發(fā)生,甚至于可能發(fā)生的費用,通過費用分攤?cè)糠从车劫M用工作表中，而這些費用工作表可以按企業(yè)的自身情況進行完全自定義,。通過過程管理達到費用控制的目的,。此種方法的重點在于對項目費用科目的定義，以及對每筆發(fā)生費用的費用分攤,。

圖2 費用工作表方法

　?。?）基于WBS-作業(yè)的進度、費用綜合檢測（贏得值）方法：是國際基于工作包分解進行費用控制的通行做法,。通過對每個工作包的實際進度反饋與跟蹤,，對比計劃值和實際值的差值，從而動態(tài)掌握項目進行過程中進度以及成本的偏差,。

　?。?）基于工程量分類進行總包和分包的對比：如果項目不能做好WBS和費用科目的劃分,，就無法使用贏得值和費用工作表的方法進行費用控制?；诠こ塘糠诸愡M行總包和分包的對比是國內(nèi)的傳統(tǒng)做法,。PowerOn系統(tǒng)同時也可以根據(jù)企業(yè)的需求，使用同一套數(shù)據(jù),，基于以上三種思路去進行成本的動態(tài)管理,。

　　3.2 系統(tǒng)需求

　　在對長宏公路公司成本管理的現(xiàn)狀和規(guī)劃的調(diào)研和詳細分析的基礎上，信息化成本動態(tài)管理不僅需要發(fā)揮軟件工具的作用,，而且能夠起到多方協(xié)同工作平臺和決策分析作用,，主要需求包括： 

　　● 以項目進度為基礎，進行項目成本的動態(tài)控制,，能實時反映各個項目的進度情況和成本費用情況,。

　　● 軟件需要完成項目收入（業(yè)主清單計量）、目標成本,、計劃成本,、實際成本三類數(shù)據(jù)的動態(tài)跟蹤、分析,、匯總和比較,。

　　● 完成對主材，大型機械,，勞務分包數(shù)據(jù)的分析,，匯總，和比較,。

　　● 成本控制過程中,，出現(xiàn)材料價格浮動需要調(diào)整計劃，或者成本費用出現(xiàn)偏差需要調(diào)整更新計劃,，系統(tǒng)有一定的靈活性去處理這些變化,。

　　● 按國家頒布建設工程項目管理手冊中對成本管理的要求，采用贏得值的方法進行管理,。

　　3.3 系統(tǒng)設計和主要功能

　　針對長宏對成本管理的需求,，結(jié)合PowerOn動態(tài)成本管理的第二、三種思路,，緊密圍繞計劃,，以計劃為核心，貫穿項目管理活動的全過程和每個方面,，從項目中標簽約開始到施工準備,、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收,，在整個工程建設過程中進行實時動態(tài)的成本監(jiān)控與分析,。    

　　(1) 成本計劃階段 

　　公司承攬到施工項目后,，按照工程量清單進行成本單價分析并形成《單價分析表》，根據(jù)單價分析表匯總成《成本分析清單》,然后加上其他費用合成《成本計劃匯總表》從而形成項目總的成本計劃,。通過成本計劃把目標成本層層分解,，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，不但可調(diào)動全體員工的積極性,，更是控制成本的有效手段,。

　　PowerOn系統(tǒng)的成本控制體系包括：與業(yè)主形成的合同預算,，與項目經(jīng)理部形成的目標成本,，項目部根據(jù)公司的目標成本制定的項目實施的計劃成本，以及項目實施過程中的實際成本,；通過以上“四算”,，繼而進行成本的控制、核算與分析體系,。

　　“合同預算”和“目標成本”的是控制關(guān)系,，因為公司是在“合同預算”的基礎上以一定的成本降低額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標。而“目標成本”和“計劃成本”之間是參考關(guān)系,，因為定額中預算人,、材、機資源同實際人,、材,、機資源不同，而且預算工程量的計算規(guī)則同實際材料需用量的計算規(guī)則不同,，決定了計劃成本參考“目標成本”的管理力度,。“實際成本”與“目標成本”則反映了項目部的利潤,?！八乃愎芾怼笔枪境杀究刂坪统杀痉治龅幕A，是控制項目實際成本的依據(jù),。 

圖4 P3E/C進行計劃編制－與PowerOn無縫接口

　　(2) 成本控制階段

　　在 WBS 的樹型節(jié)點上進行成本控制管理,。首先在 WBS 節(jié)點上放置時間信息，同工程進度計劃結(jié)合起來,。然后把工程費用,、成本按 WBS 拆分到工程細部節(jié)點上。這樣在 WBS 節(jié)點上既有進度計劃時間,，又有工程費用,、人材機工程實際消耗成本。實時對比工程的計劃和實際完成情況,，動態(tài)的查看“四算對比”（合同預算,、目標成本,、計劃成本、實際成本）,，隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況,。而項目的進度情況是通過每項WBS－作業(yè)的計劃開始、完成時間,，實際開始,、完成時間來控制，將成本的數(shù)據(jù)跟WBS上作業(yè)的進度情況緊密聯(lián)系,，真正意義上實現(xiàn)“成本的動態(tài)掌控”,。

系統(tǒng)的成本控制流程如圖7，首先,，根據(jù)中標合同,，編制總的成本計劃，在施工過程中根據(jù)進度情況編制階段計劃（如：周,、月,、季度等），由計劃的工程量表可導出各成本要素的計劃,，如人,、材、機等計劃,；人,、材、機等業(yè)務按照各自的工作流程開展,，在施工業(yè)務開展的過程中,，系統(tǒng)自動對人工費、材料費,、機械費等進行統(tǒng)計,，綜合個成本要素的實際發(fā)生費用就產(chǎn)生了實際成本。階段末,，按照實際完成工程量,，分別套企業(yè)定額或內(nèi)部控制價和政府定額生成階段計劃成本、階段施工預算和階段和合同預算,，通過 “ 四算對比 ” 和反饋,，調(diào)整下階段的預算，達到成本控的目的,。

　　(3) 成本核算階段

　　在項目實施過程中,，在預算的控制之下，按照項目的分部、分項工程,，逐級進行成本的核算,，可靈活核算施工項目在設置時間段內(nèi)的“四算”成本數(shù)據(jù)、成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)等,。如下圖WBS工作表“匯總統(tǒng)計”功能,。

　　(4) 成本分析階段

　　成本分析對各種成本（包括人工費、材料費,、機械費,、其他直接費）進行分析、管理和歸集,。系統(tǒng)地研究成本變動因素,，檢查成本計劃的合理性，通過分析,，深入揭示成本變動規(guī)律,，尋求降低施工項目成本的途徑,。

　　動態(tài)四算分析：通過從各個業(yè)務模塊自動讀取數(shù)據(jù),，對每個階段、分部分項的實際成本,、計劃成本,、目標成本和合同成本進行動態(tài)比較、分析和預警,，從而使領導層隨時掌握項目的支出和利潤情況,。 

　　“目標成本”—“計劃成本”= 項目的計劃利潤空間；

　　“計劃成本”—“實際成本”= 項目部的內(nèi)控計劃利潤空間,；

　　“合同預算”—“實際成本”= 企業(yè)的實際利潤空間,；

　　“目標成本”—“實際成本”= 項目的實際利潤空間；

　　贏得值分析 ：贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度,、成本狀況的整體方法,，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展,，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量,，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法；系統(tǒng)嚴格參照國家《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）和C/SCSC規(guī)范進行設計,。

　　進度分析：SV=BCWP-BCWS,，SPI=BCWP/BCWS

　　SV>0，SPI>1 進度提前,；SV<0,，SPI<1 進度滯后；SV=0，SPI=1 符合進度計劃,；

　　成本分析：CV=BCWP-ACWP,，CPI=BCWP/ACWP

　　CV>0，CPI>1 低于預算,；CV<0,，CPI<1 高于預算；CV=0,，CPI=1 符合成本計劃,；

　　(5) 成本調(diào)整階段

　　在項目實施階段，工程量,、進度計劃,、成本計劃都要發(fā)生變化，比如工程量增減,、隨進度計劃而產(chǎn)生的成本調(diào)整,、成本單價變動，PowerOn都能提供相應的調(diào)整功能,，通過分時間段來處理,，比如本月開始調(diào)整某項人工費，則前期不變,，本月之后變動等等,。符合了長宏公司在實際操作運用中的客觀要求，更真實有效的實現(xiàn)項目管理過程本身的動態(tài)和變化的特性,。

　　4. 總結(jié)

　　PowerOn成本動態(tài)管理在長宏路橋項目上的運用,，改進了項目成本管理工作的落后狀況、提高了管理效率,，同時對于跟蹤過程成本,、控制過程成本起到了積極的作用，或者說為項目成本的全過程,、全動態(tài)管理提供了一條解決思路,，成本動態(tài)管理信息化系統(tǒng)值得推廣，長宏公司也為國內(nèi)路橋施工企業(yè)項目信息化建設樹立了成功應用典范,。

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