【客戶行業(yè)】：系統(tǒng)化集成企業(yè)

 【問題類型】：信息化管理平臺建設(shè)

 【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

 M系統(tǒng)集成有限公司成立于2003年,，是一家以通信行業(yè)為開端,，并致力于信息領(lǐng)域多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)。健全的營銷網(wǎng)絡(luò)和完善的服務(wù)體系為公司創(chuàng)下連續(xù)七年穩(wěn)步提升,、迅猛發(fā)展的驕人業(yè)績，目前公司已是全國業(yè)內(nèi)知名度較高的企業(yè)之一。該公司經(jīng)過幾年來的穩(wěn)步發(fā)展,，目前已在北京,、上海、深圳,、廣州,、成都、南京,、杭州,、西安、沈陽,、武漢等地設(shè)有十多家子公司,，現(xiàn)有員工1500余人，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國,。該公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：

 目前,，M系統(tǒng)集成有限公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式是由業(yè)務(wù)人員直接接觸客戶談單、項(xiàng)目整合,、制作標(biāo)書,，最終完成設(shè)計的過程，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，該公司將全國各地的銷售渠道劃分為不同的區(qū)域,，每個區(qū)域內(nèi)設(shè)立一名區(qū)域經(jīng)理，由區(qū)域經(jīng)理管理該區(qū)域內(nèi)的一線業(yè)務(wù)人員,。該公司在這種區(qū)域?yàn)閱挝坏那拦芾砟Ｊ较?，不斷地壯大?guī)模，使該公司成功進(jìn)入5億元俱樂部,。

 然而,，成功跨入5億元大關(guān)后，該公司的銷售增長率始終停滯不前,，甚至業(yè)績有滑坡的趨勢,。5億元的銷售規(guī)模成為該公司一個很難跨越的砍，M公司現(xiàn)有的營銷渠道已經(jīng)成為其繼續(xù)發(fā)展的難以突破的天花板,。因此,，M系統(tǒng)集成有限公司期望借助華恒智信顧問團(tuán)隊第三方的力量，突破目前銷售運(yùn)營渠道制約銷售規(guī)模增長的局面,。華恒智信專家團(tuán)隊與該公司總經(jīng)理就公司目前的運(yùn)營狀況,、銷售渠道、人員配置等方面進(jìn)行訪談與溝通后,，對該公司目前的銷售運(yùn)營渠道有了初步的了解,。

 1.分片區(qū)營銷模式M系統(tǒng)集成有限公司的銷售運(yùn)營渠道是在總部銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下,，將全國劃分為不同的銷售區(qū)域，由各個區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理帶領(lǐng)銷售人員完成營銷渠道的所有工作,。這種渠道模式在M公司發(fā)展的初期階段發(fā)揮了極大的效力,，讓M公司優(yōu)先其他對手將自己的技術(shù)資源鋪進(jìn)了更深、更廣的渠道,。但是,，在這種分片區(qū)營銷模式下，每個業(yè)務(wù)員要獨(dú)立負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)的全部業(yè)務(wù)流程 尋找客戶資源,、商務(wù)談判,、簽訂合同的一條龍業(yè)務(wù)流程。這種模式下的業(yè)務(wù)人員需要具備業(yè)務(wù)開拓能力,、中間涉及的所有商務(wù)運(yùn)作能力,，還要應(yīng)付營銷部的一大堆行政、業(yè)務(wù)及績效考核,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一個業(yè)務(wù)員所能承受的極限,。業(yè)務(wù)員經(jīng)常會因?yàn)槟芰τ邢蓿瑏G失大單的問題,。

 2.總部技術(shù)資源有限,，難以適應(yīng)客戶需求分片區(qū)運(yùn)營，讓M系統(tǒng)集成有限公司的區(qū)域經(jīng)理每天都在力不從心的煩惱中度過,，他們一直在尋找合適的辦法,，如何讓片區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)人員更勤奮、談判更快,。然而,，真正制約公司銷售業(yè)績增長的其實(shí)是總部有限的技術(shù)資源。為了應(yīng)對飛速增長的業(yè)務(wù)規(guī)模,，公司不斷地擴(kuò)充一線業(yè)務(wù)人員,，從最初的30多人，增加到現(xiàn)在全國的1000多人,，在短時間內(nèi),，把業(yè)務(wù)力量分布到終端市場的每個角落。但是,，技術(shù)專業(yè)人員擴(kuò)充的速度完全趕不上業(yè)務(wù)量增加的需求,，從而造成幾千名一線銷售人員爭搶總部稀有的技術(shù)支持人員的局面。

 3. 螞蟻雄兵 的業(yè)務(wù)人員人海戰(zhàn)術(shù)該公司各個區(qū)域經(jīng)理具備一定的營銷能力,、商務(wù)談判能力,，但是技

 術(shù) 薄弱 卻是其管理并指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的最大瓶頸。

業(yè)務(wù)人員直接受到區(qū)域經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),，而當(dāng)業(yè)務(wù)人員向區(qū)域經(jīng)理尋求技術(shù)支持的時候,，區(qū)域經(jīng)理又會力不從心轉(zhuǎn)而向總部尋求幫助,，這樣層層向上匯報的工作模式，使該公司對市場反應(yīng)的速度大大大降低,，因而導(dǎo)致業(yè)務(wù)量難以提高甚至下滑的后果,，也是必然的,。

 盡管該公司在銷售渠道建設(shè)方面投入了巨大的人力,、物力，期望通過業(yè)務(wù)人員的 螞蟻雄兵 獲得業(yè)務(wù)量的突破,，另外公司投入了大量資金用來培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力,，但最終的效果都不是很明顯。

 【解決方案】

 M公司期望借助增加業(yè)務(wù)人員數(shù)量突破業(yè)務(wù)量增長的天花板的邏輯是可以理解的,，但是華恒智信專家認(rèn)為,，該公司現(xiàn)有的渠道運(yùn)營模式的駕馭能力達(dá)到5億銷售規(guī)模其實(shí)已經(jīng)到了發(fā)展的瓶頸，仍然沿用舊的銷售渠道模式,，僅僅依靠增加業(yè)務(wù)員人數(shù)的方式是無法實(shí)現(xiàn) 量變到質(zhì)變 的過程,，以增加業(yè)務(wù)人員成本、管理成本的方式,，不會使該公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績質(zhì)的飛躍,。