第一章 項(xiàng)目管理簡(jiǎn)史
許多工程的突破都來源于失敗的結(jié)果,。發(fā)生這種現(xiàn)象的部分原因在于，失敗會(huì)使我們集中注意力,，重新檢查我們忘卻的假設(shè),。即使我們自己的項(xiàng)目，也要避免逃避失敗習(xí)慣,。相反,，我們應(yīng)該視之為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

項(xiàng)目管理的平衡之道,。
很難找到好的項(xiàng)目經(jīng)理,，因?yàn)樗麄冃枰３謶B(tài)度的平衡,。自我／無我，獨(dú)裁／委派,，忍受模糊／追求完美,，口頭／書面，承認(rèn)復(fù)雜／擁護(hù)簡(jiǎn)單,，不耐煩／有耐心,，勇氣／恐懼，相信／懷疑,。受人景仰并相信自己的領(lǐng)導(dǎo)者,，就是團(tuán)隊(duì)斗志的最大來源。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所作的事情要有耐心,，而且看得見即將達(dá)成的目標(biāo)的真正價(jià)值,。
PM所犯的許多錯(cuò)誤，都涉及到對(duì)平衡一個(gè)或多個(gè)沖突力量的失算,。

壓力和分心
回到壓力的問題上,，我見過很多經(jīng)理人回避施展領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)機(jī)（例如，團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目需要有人采取果斷行動(dòng)的時(shí)候）,，退縮到只是追蹤其他人的績(jī)效,，而不是為他們的工作帶來便利或是參與其中。這就是俗話說的“不出頭”,。

流程與目標(biāo)相混淆
把流程和目標(biāo)混淆,，是管理層最大的錯(cuò)誤之一。計(jì)劃和跟蹤應(yīng)該支持團(tuán)隊(duì)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo),，而不是阻礙它,。

項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值
他們只需理解他人觀點(diǎn)的好處，然后對(duì)其善用即可,。


第二章 進(jìn)度表的原理
進(jìn)度表有三個(gè)目的：
1,。 是對(duì)什么時(shí)候完成任務(wù)的承諾
2。 鼓勵(lì)每個(gè)人把自己的工作看作整體的一部分,，并且全力把自己的工作和他人的工作結(jié)合起來,。
3。 進(jìn)度表的第三個(gè)功能就是提供了一種能夠跟蹤項(xiàng)目和把工作分成若干個(gè)易于管理的小塊的工具,。

進(jìn)度表是一種幾率：
進(jìn)度表僅僅是一種預(yù)測(cè),，無論草擬時(shí)多精確或者看起來多有說服力，進(jìn)度表只是一堆小估算的匯總而已,，而每種小估算都不可避免的會(huì)引發(fā)各種無法預(yù)見的疏忽及問題,，良好的進(jìn)度表只能來自于考慮到軟件開發(fā)的眾多不同方向，并進(jìn)行客觀調(diào)查以獲得好的判斷的領(lǐng)導(dǎo)者或團(tuán)隊(duì)。你不能期望只通過作一個(gè)狹小領(lǐng)域的專家,，就能把進(jìn)度安排好,。
所以，此處的秘密就是進(jìn)度表無須完美,，進(jìn)度表只需好到讓團(tuán)隊(duì)及領(lǐng)導(dǎo)者相信,，他能提供跟蹤及調(diào)整的基礎(chǔ)，并有個(gè)成功的幾率,，以滿足客戶,、業(yè)務(wù)或整個(gè)項(xiàng)目的投資者。

怎樣才能使進(jìn)度表正常
里程碑長(zhǎng)度應(yīng)該和項(xiàng)目變化相匹配,。預(yù)期的變化越多,，里程碑就應(yīng)該越短。較短的里程碑使得團(tuán)隊(duì)更容易在項(xiàng)目中期進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整,。
重視設(shè)計(jì),。設(shè)計(jì)過程是應(yīng)對(duì)無知和意外挑戰(zhàn)的最佳保險(xiǎn)。
盡早考慮風(fēng)險(xiǎn),。

第三章：如何知道該做什么
組織如何影響規(guī)劃：誰能對(duì)需求授權(quán),、誰能對(duì)設(shè)計(jì)授權(quán)、誰能對(duì)技術(shù)授權(quán),、誰能對(duì)預(yù)算授權(quán),、對(duì)需求及設(shè)計(jì)進(jìn)行檢查的頻度如何、調(diào)整依據(jù)是什么,。

進(jìn)行規(guī)劃,，三種視角：
業(yè)務(wù)視角：業(yè)務(wù)視角關(guān)注于影響組織財(cái)務(wù)盈虧的事情上，這包括銷售利潤(rùn),、費(fèi)用,、競(jìng)爭(zhēng)以及成本。
技術(shù)視角
客戶視角：這是3種視角中最重要的一個(gè),。因?yàn)樯a(chǎn)項(xiàng)目是為了服務(wù)于客戶,，因此，需要花費(fèi)大部分精力來了解項(xiàng)目的客戶,，包括了解客戶每天做什么、他們?cè)趺醋鲆约澳男└淖兓蚋纳茖?duì)于幫助他們完成工作會(huì)有價(jià)值,。

跨越視角的奧妙
想法：總是存在偉大的卻對(duì)業(yè)務(wù)或客戶無益的技術(shù)想法,，同時(shí)也總是存在的可以幫助客戶的想法，但卻對(duì)業(yè)務(wù)不可行或當(dāng)前的技術(shù)不可能實(shí)現(xiàn),。

第四章：編寫好的愿景文檔
好的愿景的質(zhì)量指標(biāo)：簡(jiǎn)單,、目的明確（目標(biāo)驅(qū)動(dòng)）、統(tǒng)一、激勵(lì)人心,、以及容易記住,。

寫好文檔需要只有一名主要作者

第五章：想法如何而來
需求是一種意圖，而非專注于重新設(shè)計(jì)頁(yè)面,。需求越詳細(xì),，其限制設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)也越高。

如何判斷優(yōu)劣
對(duì)于復(fù)雜的問題,，你很難找到完整的解決方案,。這表示，好的解決方案只是相對(duì)于其他可選方案而言,。如果只有一個(gè)想法,，就沒有比較基礎(chǔ)，也無法對(duì)其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估,。因此,，如果你發(fā)現(xiàn)不存在可以相互進(jìn)行比較的可選方案，或者沒有明確的問題有待解決,，那么將很難判斷想法的價(jià)值,。
聰明的人，往往因?yàn)樗麄兿敕ǖ?STRONG>抽象質(zhì)量而誤入歧途,，脫離了身邊實(shí)際的問題,。

必須有人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，決定可以忽視,、屈服,、改變或利用哪些限制條件／需求，以及必須嚴(yán)格符合哪些限制條件／需求,。創(chuàng)意通常是在某種限制條件下（有限的資源或時(shí)間）思考,，來找出比可能存在的還要好的聰明的方法。

好問題會(huì)帶來好想法
我很快了解到,，如果我向同學(xué)或教授提問題時(shí)沒有仔細(xì)用詞,，就會(huì)收到大量復(fù)雜的信息，這些對(duì)我完全沒有幫助,。實(shí)際上,，我發(fā)現(xiàn)很多工程師、醫(yī)生以及其他聰明的專家,，都樂于分享他們所了解的知識(shí),，無論這些是否是我想問的。人們總沉迷于他們自己的知識(shí)里,。
對(duì)于好問題,，只要堅(jiān)決的詢問,，就會(huì)有助于把談話轉(zhuǎn)向有用的方向。

焦點(diǎn)問題
只需要幾句話,，好問題可以略過次要和非核心的信息,，直接鑒別出問題的關(guān)鍵元素，進(jìn)而創(chuàng)造出產(chǎn)生答案的空間,。
優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和有創(chuàng)意的思考者都是提問高手,。當(dāng)事情偏離軌道時(shí)，他們會(huì)有感覺,，能夠從討論或計(jì)劃中識(shí)別出漏掉的關(guān)鍵元素,，并在合適的時(shí)機(jī)提出用詞謹(jǐn)慎的問題，將遺漏的元素補(bǔ)充回去,。
對(duì)于所有項(xiàng)目管理,、創(chuàng)意思考及解決問題來說，最有力量的問題就是：你想要解決什么問題,？

創(chuàng)意問題
創(chuàng)意問題是完全不同的另一種問題,，其運(yùn)作方向和焦點(diǎn)問題正好相反。

不好的想法引出好想法

好設(shè)計(jì)來自于眾多的好想法
“架構(gòu)師最重要的兩項(xiàng)工具是繪圖室里的橡皮擦和建筑公地上的大鐵錘,?！?BR>“物理學(xué)家最偉大的工具是他的廢紙¨?！?BR>
視角和創(chuàng)新
多數(shù)人只要學(xué)會(huì)如何專心就可以在很多日常情況下發(fā)現(xiàn)幽默,。這在于學(xué)習(xí)注意平時(shí)不被注意的事情，然后將這些事情關(guān)聯(lián)起來,。
當(dāng)我回到工作,，進(jìn)入項(xiàng)目和設(shè)計(jì)的世界時(shí)，我認(rèn)識(shí)到對(duì)解決問題也是如此,。優(yōu)秀的問題解決者會(huì)注意到別人沒有注意到的事情,，他們會(huì)看到更多細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)更多的關(guān)聯(lián)性,，有更深的洞察力并發(fā)現(xiàn)事物之間的關(guān)系,。
走出特定領(lǐng)域，然后再回頭看看,，通常是真正理解事情真相的唯一方式,。精通某事物就好像站在山脈中的某個(gè)山峰那樣：讓你對(duì)自己完成的事情感到自豪，同時(shí)也使你了解到,，有許多其他的山峰也有著同樣不錯(cuò)的視野,。

激發(fā)想法的極性規(guī)則
1、是的,，而且……,。當(dāng)別人提出想法時(shí)，唯一可接受的響應(yīng)就是”對(duì),，而且（你的想法接在這,。）“你首先的想法必須是讓他可以繼續(xù)他的思路。通常,，你可以接著他的想法或要點(diǎn),，繼續(xù)推進(jìn)或者轉(zhuǎn)移到其他方向。
2,、 沒有不好的
3,、不能阻撓問題。

第六章：有了想法之后做什么
問題空間必須在轉(zhuǎn)折點(diǎn)縮小,，對(duì)于前半段可用時(shí)間,，每個(gè)人都關(guān)注于準(zhǔn)備想法，擴(kuò)展可用設(shè)計(jì)方案的空間,。對(duì)于后半段時(shí)間,，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到，通過提煉和改善最佳設(shè)計(jì)來縮小整個(gè)區(qū)域,。最后,，會(huì)到達(dá)一個(gè)點(diǎn)——完成充分的設(shè)計(jì)決策并將其記錄在規(guī)格說明書中。

“總是存在大量的試驗(yàn)和錯(cuò)誤……你在觀察與理論之間反復(fù),。沒有理論,，你不知道在尋找什么，沒有觀察事實(shí),，你也無法檢驗(yàn)理論……我相信,，在一項(xiàng)研究的過程中，反復(fù)移動(dòng)會(huì)發(fā)生幾千次,，甚至是成千上萬次”—— Joshua Lederberg

將想法分組是個(gè)好想法

為沒有用戶界面的項(xiàng)目建立原型
沒有界面的,，要挑選出最困難或最復(fù)雜的技術(shù)挑戰(zhàn)，并為其建立原型,。確認(rèn)核心算法的健壯性能夠滿足基本測(cè)試用例,，或者符合性能標(biāo)準(zhǔn)的子集。（風(fēng)險(xiǎn)控制,、迭代）

我通過試驗(yàn)了解到,，無論大家看起來是多么意見一致，如果看到的不是同一個(gè)圖像,，他們也許根本就不同意,。每個(gè)人可能擁有的東西和他心里所看到的東西差別會(huì)極大，當(dāng)他對(duì)別人說“是”的時(shí)候,，實(shí)際同意的可能是一件完全不一樣的東西,。

隨著可選方案范圍的縮小,，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)有一個(gè)新責(zé)任：開放問題列表。開放問題是指任何需要決定或考慮,、但尚未解決的問題,。它在本質(zhì)上是一個(gè)包含任何需要完成的事情的問題列表，根據(jù)它對(duì)實(shí)現(xiàn)的可能影響來劃分優(yōu)先級(jí),。

第七章：撰寫優(yōu)秀的規(guī)格說明書
以下是規(guī)格說明書能為項(xiàng)目做到的重要事情的列表：
有效描述即將創(chuàng)建的事物的功能,。
通過迫使他們明確來幫助設(shè)計(jì)者理清決策。
在開始全面實(shí)現(xiàn)之前,，允許評(píng)審,、提問以及討論詳細(xì)的計(jì)劃。
從一個(gè)人向多個(gè)人的方式傳達(dá)信息,。
為計(jì)劃建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)的參考點(diǎn),。
提供自然的里程碑，來讓團(tuán)隊(duì)能集中精力,。
加快,、提高和加速健全的討論的頻率。
讓領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)反饋意見,，并設(shè)定質(zhì)量基準(zhǔn),。
增加團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)健和信心。

作為一個(gè)普通的規(guī)則,，規(guī)格說明書越強(qiáng)有力,，作出實(shí)時(shí)成果的幾率就越高。

第八章：如何制定好的決策
為什么有些人可以管理比他人多5倍的工作量,，就是因?yàn)橛心芰ψ鞒鲇行У臎Q策：他們本能的把工作分成有意義的小部分,，找出最有影響力的決策和行動(dòng)，同時(shí)投入精力,，盡可能的作出最好的決策,。對(duì)于那些他們必須投入較少時(shí)間的決策而言，任何由他們所造成的錯(cuò)誤或問題,，比起那些他們以前在重大決策時(shí)所犯下的錯(cuò)誤來,，都可以輕易得到解決。
他們能作出正確決策就是通過把這些資源放大到最大而實(shí)現(xiàn)的,。

衡量決策：
做決策的第一步就是決定手邊這個(gè)決策的重要性,。多數(shù)情況下，我們都用直覺來判斷——我們隊(duì)問題做出回應(yīng),，并且使用個(gè)人的判斷,。我又信心能當(dāng)場(chǎng)做出正確決策嗎？或者我需要更多時(shí)間考慮,？通常這只要花很少時(shí)間就能想清楚,。然而,，這里其實(shí)就是很多人出錯(cuò)的地方。這些直覺可能被正確或者錯(cuò)誤的因素引導(dǎo)著,。
什么問題是決策的核心,？做決策通常是為了回應(yīng)新信息，但問題提出的最初方式會(huì)把焦點(diǎn)放在問題嚴(yán)重而狹隘的幾個(gè)方面,。所以，當(dāng)務(wù)之急就是要提出探索性的問題,。提出這樣的問題：產(chǎn)生這個(gè)問題的原因是什么,？這個(gè)問題是獨(dú)立的還是會(huì)影響到其他方面？這是誰的問題,？對(duì)愿景中的哪些目標(biāo)不會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn),？我們是否已經(jīng)在規(guī)格說明書中作出決策？如果是,，我們現(xiàn)在又合理的理由重新考慮嗎,？
這項(xiàng)決策會(huì)影響項(xiàng)目多長(zhǎng)時(shí)間？影響有多深,？如果是長(zhǎng)期決策并且影響很深,，就需要耐心和嚴(yán)謹(jǐn)。如果是短期決策且影響很小,，就可根據(jù)愿景中戰(zhàn)略性決策的清晰認(rèn)識(shí),，以速度和清楚為主。
機(jī)會(huì)之窗在哪里打開,？如果你等太久才做決策,，通路就會(huì)關(guān)閉，選擇也會(huì)消失,。
我們以前做過這種決策嗎,？承認(rèn)無知并不丟臉：這通常還需要勇氣才能做到。
誰具有專家觀點(diǎn),？這真是由我做決策嗎,？只是因?yàn)橛腥艘竽銢Q定，不表示你就是做此決定的最佳人選,。只是某些決策你會(huì)做得比其他人好,，所以不要依賴你自己有限的決策能力。絕對(duì)不要害怕拿起電話,，打給那些比你更懂得某個(gè)問題的人,。至少向他們請(qǐng)教，讓他們加入討論,。
我們需要誰的批準(zhǔn),？做決策前,，我們想要/需要誰的反饋？組織越大,，圍繞決策就有越多經(jīng)常性費(fèi)用的成本,。當(dāng)關(guān)聯(lián)人的政治介入時(shí)，微不足道的決策也能變得很復(fù)雜,。測(cè)試你的權(quán)限的最好辦法就是看看無關(guān)緊要的決策,，需要多頻繁的核準(zhǔn)，已經(jīng)多久形成委員會(huì),。圍繞決策的流程越多,，你就越要依靠影響力，而不是依章辦事,。

“奧卡姆剃刀”原理,。認(rèn)為，人們?yōu)楦鞣N情況增加不必要的復(fù)雜度,。他建議,，理解事情的最好方法就是找出最簡(jiǎn)單的解釋，然后并利用它,，因?yàn)槎鄶?shù)時(shí)候,，這就是正確的解釋。即,，最簡(jiǎn)單的邏輯有最大幾率成為最好的方法,。

多數(shù)詭計(jì)都涉及省略掉重要細(xì)節(jié)，或者只選擇能支持所要主張的信息,。

研究成了彈藥：
最后一件要當(dāng)心的事是,，把彈藥偽裝成研究結(jié)果。經(jīng)常發(fā)生的事情是某人有個(gè)想法,，但是卻沒有數(shù)據(jù),，于是他就去尋找符合他理論的數(shù)據(jù)。一旦他找到了,，他就回到那個(gè)他想說服的人那里說：“看,，這證明我是對(duì)的”。如果沒有任何理由懷疑數(shù)據(jù),，那個(gè)人就會(huì)屈服,，而他就贏了。
對(duì)抗數(shù)據(jù)操縱和曲解的最好的防衛(wèi),，就是人與人之間的直接溝通,。

決定的勇氣：
“所有的人都知道這條路，但是很少有人走它”。
知道正確的選擇和做出正確的選擇之間有很大的區(qū)別,。通常,，很多人都知道正確的決策，但是很少有人愿意站出來,，把自己和名聲賭上去,。你總會(huì)發(fā)現(xiàn)有更多的人愿意批評(píng)和嘲笑你的決策，而很少有人愿意負(fù)責(zé)和承擔(dān)壓力去決策,。

好決策可能有壞結(jié)果：
就過去的事情發(fā)表后見之明,，對(duì)很多優(yōu)秀的決策者并不公平。事情沒有按照特定方式發(fā)展,，并不說明他們沒有使用有用的信息做出好的選擇,。當(dāng)處理復(fù)雜或艱難的決策時(shí)，不可能包括每種可能情況,。你花越多的時(shí)間去包括每一種意外狀況，你就越?jīng)]有時(shí)間花在可能的結(jié)果上,。 項(xiàng)目的某些失敗,，并不表示決策做的很差。事情的發(fā)生超出項(xiàng)目經(jīng)理,、團(tuán)隊(duì)或組織的控制,，這是很常見的事情。很多事不可能預(yù)測(cè),，或者即使能預(yù)測(cè),，也無法解決。要讓決策者對(duì)他們不太可能知道,，或者無法做任何事情的項(xiàng)目負(fù)責(zé),，確實(shí)不太公平。
項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的命運(yùn)絕對(duì)負(fù)責(zé),。我不建議贊美使團(tuán)隊(duì)內(nèi)亂的項(xiàng)目經(jīng)理,。只要注意，不要責(zé)備做了好決策卻產(chǎn)生壞結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理,。當(dāng)出現(xiàn)了問題之后,，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該考慮，大家應(yīng)該怎么合作才能抓住他們漏掉的數(shù)據(jù)和知識(shí),，并把他們用在下次他們必須做決策的時(shí)候,。

第九章：溝通和人際關(guān)系
從實(shí)踐和錯(cuò)誤中我明白到，當(dāng)我需要那些沒有義務(wù)聽我的人的幫助時(shí),，用粗暴的對(duì)付,、威脅、命令或苛求，是無效的戰(zhàn)術(shù),。
有證據(jù)表明：程序員并不像我們想象的那樣獨(dú)立的工作：
獨(dú)自工作：30%,，和另一個(gè)人一起工作：50%，和兩個(gè)或者更多的人一起工作：20%,?！度思?BR>
相關(guān)書籍：《人件》、《追求卓越-- A Passion for Excellence》

人際關(guān)系能強(qiáng)化溝通
走動(dòng)式管理（management by walking around）,。書中把這點(diǎn)描述成他們所觀察的成功經(jīng)理人的核心特質(zhì),。他們建議，明確從團(tuán)隊(duì)的不同階層和角色中挑選幾個(gè)人,，投注時(shí)間和他們建立這種非正式的人際關(guān)系,。

溝通的基本模式：
“良好的溝通能力，是以高度發(fā)展的個(gè)人自覺及差異為核心的,。優(yōu)秀的溝通者知道自己內(nèi)在的作用和他人外在的作用”
溝通模式：傳達(dá),、收到、理解,、同意,、轉(zhuǎn)換成有用的行動(dòng)。
常見的溝通問題：假設(shè),、不夠明確,、沒有傾聽、獨(dú)裁,、問題錯(cuò)配,、個(gè)人/人身攻擊、嘲諷/奚落和職責(zé),。當(dāng)某人有了新想法時(shí),，無論他選擇和誰分享，都容易使自己受到攻擊,。這需要一種信賴感,，以保持樂于幫忙和誠(chéng)實(shí)。

項(xiàng)目依靠人際關(guān)系
項(xiàng)目經(jīng)理只能和團(tuán)隊(duì)人員維持良好的人際關(guān)系,。無論P(yáng)M有多出色,，他的價(jià)值只能由他如何通過項(xiàng)目中的其他人應(yīng)用這些特質(zhì)來體現(xiàn)出來。這不表示要管理他們所有的事情,，或者做任何事情,，相反應(yīng)該把PM這個(gè)角色看成用任何可能方式放大其他成員的價(jià)值的人。

定義角色
“幾乎所有人際關(guān)系困難的原因,，都是根植于對(duì)角色和目標(biāo)的期望有沖突或模糊不清”,。
補(bǔ)救措施，就是和你知道的將要共事的任何重要人士一起理清角色：程序員、測(cè)試員,、營(yíng)銷人員,、客戶甚至主管。和與你共事的人一起坐下來,，在白板上列出3個(gè)列表,，第一個(gè)列表是你主要負(fù)責(zé)的事情，第二個(gè)列表是你們兩人共同負(fù)責(zé)的事情,。第三個(gè)列表是其他人主要負(fù)責(zé)的事情,。當(dāng)你們一起合作作出這些列表，并討論哪些項(xiàng)目屬于哪負(fù)責(zé)時(shí),，你就會(huì)很快認(rèn)識(shí)到彼此的期望,。
通常，角色討論會(huì)揭示雙方要獲得成功是多么彼此互相依賴,。但是,，也許最重要的是，這樣的討論提供了一種框架,，使雙方可以用其處理未來人際關(guān)系,。僵局已被打破，現(xiàn)在可以比較容易討論各種角色,、共同合作以及職責(zé),。如果以后有了問題,，所有人要找的就是拿出列表,，并指出哪些事情沒有如期進(jìn)行。

PM去問任何人以下問題,，應(yīng)該是很自然和可以被接受的：“我要怎么做才能幫助你作出最好的工作,？”讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮可能的最好執(zhí)行力，是PM的直接職責(zé),。
其所暗示的真正態(tài)度是,，當(dāng)程序員進(jìn)度落后時(shí)，PM的工作不是去責(zé)罵或咆哮著要他做的快一些,。相反,，而是要幫助他了解問題所在，花費(fèi)時(shí)間幫助解決問題,。詢問怎么讓他進(jìn)入最好的工作狀況,，是和他建立支持關(guān)系的一種簡(jiǎn)單方法。

如何讓人最佳工作：
提醒他們項(xiàng)目的目標(biāo),。作為PM或領(lǐng)導(dǎo),，你比其他人對(duì)項(xiàng)目更加了解。人們很容易迷失在其狹隘的職責(zé)范圍所引起的復(fù)雜度中，忘記真正重要的問題是什么,。

第十章：怎樣才能不惹惱別人：流程,、電子郵件和會(huì)議

人們被激怒的原因概述：
假設(shè)我是白癡。我的部分工作應(yīng)該是幫助定義我的工作內(nèi)容,，并以某種能滿足管理階層頒布的任何目標(biāo)的方法,。我應(yīng)該被當(dāng)成有能力才對(duì)，除非我失敗了并且證明我能力不足,。只要合理,，我應(yīng)該能自由決定完成我工作的最好方法。
不信任我,。如果每天我都被指望要簽入程序,，并且一而再，再而三的檢查,，并要求匯報(bào)那些在我職責(zé)范圍內(nèi)所做的決策,，我就會(huì)被激怒。即使一開始因?yàn)槟承┰蛭也恢档眯湃?，但管理階層的工作應(yīng)該是提供一條公平的道路讓我去贏得信任,，并讓我在那條路上繼續(xù)前進(jìn)。
浪費(fèi)我的時(shí)間,。如果團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方法逼的我不斷重復(fù)任務(wù)很多次,，或者要做一些和我職務(wù)無關(guān)的事，去防止可笑而不可能發(fā)生,、并且又無關(guān)緊要的偶然事件和管理階層的妄想,，我就會(huì)被激怒。
對(duì)我不尊重,。如果派我去做那些白費(fèi)力氣的事,，指派給我的工作沒有實(shí)際的基礎(chǔ)，或者注定會(huì)失敗,，卻因?yàn)槟切┏轿衣氊?zé)范圍的事情而指責(zé)我,，我就會(huì)被激怒。因此,，我請(qǐng)求協(xié)助,，應(yīng)該被認(rèn)真看待，而不是一直被拖延或者忽視,。
讓我聽或者讀些蠢事,。不管什么時(shí)候，要我去聽其他人講話,，或者讀另一個(gè)人寫的東西,，而這和我們正在做的工作沒什么關(guān)系,，我就會(huì)被激怒。

好的電子郵件：
簡(jiǎn)單,、強(qiáng)硬而清晰,。明確、簡(jiǎn)單和直接,。提出行動(dòng)和截止期限,。優(yōu)先級(jí)。不要假設(shè)人們會(huì)讀所有東西（尤其是對(duì)你特別重要的）,。避免太詳細(xì),。盡量讓每個(gè)人都能盡快看過前兩行之后，就能立刻知道是否足夠重要,，值得他們繼續(xù)讀下去,。電話是你的朋友。
有時(shí),，幾分鐘后,，通常會(huì)接到VP或“其他比我更重要的人”私下發(fā)給我的電子郵件：“郵件不錯(cuò)”,。
聰明的經(jīng)理人會(huì)重視好的電子郵件,。經(jīng)理們每天都要讀一堆寫得很糟糕的電子郵件，如果他們不花時(shí)間贊美那些溝通良好的人,，就不可能看見更多人這么做,。

促進(jìn)的藝術(shù)：
促進(jìn),，讓事情變得簡(jiǎn)單或更簡(jiǎn)單的行動(dòng),。
只有當(dāng)房間內(nèi)有人知道如何促進(jìn)，才會(huì)開好會(huì)議,。

促進(jìn)指標(biāo)
促進(jìn)是多數(shù)團(tuán)隊(duì)都視為理所當(dāng)然的一種技巧。
建立主人的地位,。
傾聽和反映,。
引導(dǎo)會(huì)談。
結(jié)束會(huì)談,。
制造歷史,。重要的是當(dāng)會(huì)議結(jié)束時(shí),，接下來的步驟和會(huì)議重點(diǎn)已被記錄下來，發(fā)送給那些參會(huì)的人,。有人說,，記錄員是個(gè)有權(quán)力的職位，因?yàn)槟憧梢杂绊懯虑橛涗浀姆绞胶?STRONG>要強(qiáng)調(diào)哪些方面,。

第十一章：事情出錯(cuò)時(shí)該做什么
“所有成功的項(xiàng)目,，都只是一長(zhǎng)串必須克服的困難。面對(duì)困境遠(yuǎn)離它是不正常的,，直面它才是正常的,，我們的工作就是去克服它。真正的考驗(yàn)不是在沒有對(duì)手的情況下取得成功,，而是在有對(duì)手時(shí),，去能獲得勝利?！?BR>因此優(yōu)秀的PM必須準(zhǔn)備處理各種困難,。這需要某種智慧來了解，當(dāng)壞事發(fā)生時(shí),，它們就是發(fā)生了,。無法改變這個(gè)事實(shí)。如果,，團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對(duì)困難,，是項(xiàng)目取得成功非常重要的因素，其重要性超過團(tuán)隊(duì)事先避開困難的能力,。這兩者都很重要,，但靈活性和恢復(fù)能力，是讓處理非預(yù)期事情變成可能的特質(zhì),。沒有這些特質(zhì),，只要方向稍微偏差，完美的團(tuán)隊(duì)和規(guī)劃會(huì)慢慢失去控制,。

應(yīng)用粗略性指南
“你可以責(zé)怪人們?cè)诤诎抵凶驳綎|西,，你也可以開始點(diǎn)燃蠟燭,。如果你知道問題所在，卻選擇什么也不做,，那就是你的錯(cuò)了,。”
冷靜下來,。評(píng)估問題和項(xiàng)目之間的關(guān)系,。再次冷靜下來。讓對(duì)的人出現(xiàn)在房間內(nèi),。探討替代方案,。作出最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。執(zhí)行,。聽取匯報(bào),。

“匆忙中，錯(cuò)誤會(huì)不斷,。從容時(shí),，犯錯(cuò)是教導(dǎo)?！?/STRONG>

負(fù)起責(zé)任:
我不去想為什么有些人很難相處,，因?yàn)檫@樣沒有什么用，還不如問我自己為什么和這個(gè)人處不好,。當(dāng)然,，比起發(fā)現(xiàn)自己身上的一團(tuán)亂，看見同事眼中的灰塵通常是容易得多,。但是,，每次為碰到一個(gè)難相處的人而感到沮喪時(shí)，都是一次更加了解自己的機(jī)會(huì),。長(zhǎng)期下去,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己碰到的難以相處的人越來越少。
即使面對(duì)失敗,，承擔(dān)責(zé)任總是一次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),。通過自愿承擔(dān)，你給了自己力量,，因?yàn)槟惆炎约褐蒙碛谄渲?。指?zé)他人或者推卸責(zé)任,，也許可以幫你避開清理一團(tuán)亂的短期問題,，或者避開回答資深經(jīng)理人關(guān)于困難的問題，但這也會(huì)消除你學(xué)習(xí),、成長(zhǎng)和證明自己能力的機(jī)會(huì),。

沖突解決和談判：
解決差異也是經(jīng)理人一直必須做的事,。重要的是，大家在意見不一致時(shí)如何互相對(duì)待,，如何解決這些不同意見,，以及爭(zhēng)論是否能轉(zhuǎn)化成正面行動(dòng)。
面對(duì)危機(jī),，解決意見不一致的能力是非常重要的,。
找出一致點(diǎn)。無論兩個(gè)人多么意見不統(tǒng)一,，總會(huì)同意某些事,，找出重要的一致點(diǎn)和同意點(diǎn)，把他們作為討論的起點(diǎn),。在一個(gè)彼此有利而觀點(diǎn)共同的構(gòu)架下解決任何有爭(zhēng)議的問題,。
找出個(gè)性沖突，然后忽視他們,。
尋找共同的利益,。
了解替代方案。
使用說服力和論據(jù),。多數(shù)情況下,，雙方的利益和愿望，是基于對(duì)事物相對(duì)價(jià)值的主觀意見,。這就是說,，如果你能真實(shí)的了解另一方的感覺，你就可能說服他們此情況的某個(gè)方面比他們所想的更需要,。

角色和明確授權(quán)
首先,，只有在挑戰(zhàn)出現(xiàn)并予以克服后，才能贏得真正的信任,。只有在爭(zhēng)論時(shí),，這時(shí)有人很生氣，但當(dāng)事實(shí)澄清后,，人際關(guān)系才有機(jī)會(huì)進(jìn)一步發(fā)展,。
所以，當(dāng)壓力出現(xiàn)時(shí),，不成熟的團(tuán)隊(duì)通常會(huì)掙扎于他們的角色,。個(gè)人會(huì)質(zhì)疑團(tuán)隊(duì)中其他人的能力，想盡辦法保護(hù)自己,，以免受到其他人可能失敗的影響,。

對(duì)感覺的感覺：
簡(jiǎn)單的講，有時(shí)當(dāng)我們感覺到某種特定狀況,，很快會(huì)對(duì)第一種感覺發(fā)展出第二種感覺,，而且我們傾向于以第二種感覺為基礎(chǔ)來采取行動(dòng),。例如，假設(shè)我告訴你,，你很好笑,。這讓你感到很傷心。但也許你覺得,，我讓你感到傷心的這件事,，讓你很生氣。所以,，你不是表達(dá)傷心的感受,，你所能做的就是表達(dá)出第二種、生氣的感受,。過了一段時(shí)間,，你也許意識(shí)到，真正的感覺是傷心,，于是感到傷心,，但在此時(shí)，你的感覺只是在回應(yīng)其他的感覺,。（薩提爾模型）
我們對(duì)許多情緒的響應(yīng),，只是我們?cè)谧陨砬榫w發(fā)展過程中，一切經(jīng)歷的暴露而已,。
一個(gè)人越健康,，情感越成熟，他就越能覺察自己和其他人的情緒,，讓他有更寬范圍的選擇來決定如何回應(yīng)其他人的情緒,。