在不同的發(fā)展階段,，靠什么吸引和留住人才?我認(rèn)為企業(yè)文化起到至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化建設(shè)有其內(nèi)在的規(guī)律,，在不同的發(fā)展階段,，企業(yè)文化內(nèi)容、表現(xiàn)形式等都不一樣,，對員工心理的影響當(dāng)然也有不同,。

　　根據(jù)筆者多年的咨詢工作經(jīng)驗，觀察到房地產(chǎn)企業(yè)有其特有的特點(diǎn),，而且在不同發(fā)展階段,，企業(yè)都有吸引、留住人才的不同法則,，因此不一定只有大型,、成熟的企業(yè)才有吸引力。

　　現(xiàn)在市場上,，關(guān)于最佳雇主評選有很多種,，有大學(xué)生最佳雇主評選，以企業(yè)的品牌知名度和薪酬在市場的水平為評選的主要指標(biāo);有中國企業(yè)最佳雇主,、亞洲企業(yè)最佳雇主評選,，以員工敬業(yè)度為評選的主要指標(biāo)。員工的敬業(yè)度反映了企業(yè)所提供的薪酬水平,、制定的員工發(fā)展通道,、提供的培訓(xùn)等物質(zhì)和精神的雙重激勵策略對員工的吸引度?；谠u選的結(jié)果來看,，評選出來的最佳雇主基本上是大型企業(yè),。

　　下面淺析一下企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)該以那種企業(yè)文化留人

　　起步階段：企業(yè)文化就是老板文化或者老總文化

　　目前我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過從小到大，從創(chuàng)業(yè)到成熟的一個發(fā)展過程,。經(jīng)歷這種過程的企業(yè),，老板大多數(shù)頭腦清醒、勤奮好學(xué),、工作認(rèn)真,，是具有一定領(lǐng)導(dǎo)能力的人，能夠召集共同打天下的小團(tuán)隊,。他們不僅能夠快速掌握國家各種影響房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的政策,，而且能夠及時掌握哪些因素影響住宅價格。這個時期,，老板做事風(fēng)格,、為人處世決定了一個房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的速度。正由于這種情況,，公司管理基本上是靠人管理,，是人治。企業(yè)能夠在市場上站住腳跟并逐步發(fā)展,，是因為老板能被團(tuán)隊成員認(rèn)可,、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一舉一動就是公司的旗幟,、方向標(biāo)，企業(yè)文化就是老板文化,。

　　案例：創(chuàng)業(yè)初期,，老板文化吸引人

　　起初，企業(yè)老總是一家大型國有企業(yè)的員工,，負(fù)責(zé)企業(yè)非主營業(yè)務(wù),，管理企業(yè)的一些酒店等物業(yè)。由于經(jīng)營的物業(yè)盤子小,，利潤低,，導(dǎo)致在企業(yè)中的地位很低。這成為老總拓展房地產(chǎn)的一個原動力,，加上多年在外打拼的經(jīng)歷,，利用當(dāng)時有效的幾十萬啟動資金，開發(fā)一個樓盤并取得成功,。

　　隨著國家房地產(chǎn)政策不斷引導(dǎo),，我國房地產(chǎn)市場風(fēng)生云起。企業(yè)老總利用第一桶金,，快速在當(dāng)?shù)厥袌稣咀∧_跟,，資產(chǎn)規(guī)模從幾十萬到幾十億的大跳躍前進(jìn),。人員規(guī)模從十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的幾百人。房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)的地位不斷提高,，創(chuàng)造效益也逐漸被集團(tuán)認(rèn)可,。惟有一點(diǎn)沒有變的，就是企業(yè)老總的做事,、處世風(fēng)格,，這使得企業(yè)能夠在快速發(fā)展過程中，盡可能打破國有企業(yè)的限制,，從全國大中城市,、名校引進(jìn)團(tuán)隊的核心人才。

　　比如在后期的開發(fā)過程中,，遇到一個非常大的瓶頸——營銷瓶頸,。企業(yè)老總“三顧茅廬”從上海邀請到一名人才，擔(dān)任營銷總監(jiān),。但由于西北氣候,、文化等因素的影響差一點(diǎn)使得這位來自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來了,，而且在這個企業(yè)服務(wù)超過四個年頭,。其中的主要原因，他就提到這位老總的個人魅力,。一是老總拼勁十足,，很多事情親歷親為;二是老總視野開闊，能根據(jù)全國市場變化及時采取針對性的策略;三是老總對真正的人才大方,、慷慨和尊重,。

　　這個案例告訴我們，起步階段的企業(yè),，老板的個人魅力及其影響的企業(yè)文化是吸引企業(yè)發(fā)展核心人才的最重要因素,。

　　這些核心人才往往就是一個企業(yè)起步階段的骨干團(tuán)隊，上下層級少,，老總與員工能夠經(jīng)常直接溝通,，使團(tuán)隊成員感覺到被尊重，能在此實現(xiàn)個人價值,。

　　這個階段的企業(yè)能讓員工樂意為其口頭宣傳,，主要是因為老總個人，也就是老總文化被大家所認(rèn)可,。因此可以說老總文化就是起步階段時期的企業(yè)成為最佳雇主的第一要素,。

　　快速發(fā)展階段：制度文化主導(dǎo)企業(yè)文化

　　企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展后，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、項目規(guī)模,、產(chǎn)品類型,、人員規(guī)模、管控模式,、組織架構(gòu),、權(quán)責(zé)體系都發(fā)生很大變化。如果沒有一套完整的內(nèi)部管理制度,，企業(yè)將遇到諸多問題,，比如權(quán)責(zé)不明確，導(dǎo)致工作推諉扯皮的現(xiàn)象多,，辦事效率低,，最終公司上下不能按照老板的意圖同步行事，公司的利潤率下降,。這種現(xiàn)象是公司進(jìn)入快速發(fā)展階段的一個通病,，也是成為企業(yè)在快速發(fā)展階段建立制度文化一個內(nèi)在因素。

        企業(yè)制度文化包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度文化,、組織制度文化和管理制度文化,。在企業(yè)快速發(fā)展階段，最突出的制度文化是組織制度文化和管理制度文化,，這也是企業(yè)從起步階段進(jìn)入快速發(fā)展階段,，企業(yè)規(guī)模不斷壯大的必然產(chǎn)物。因為企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,，其組織規(guī)模不斷擴(kuò)大,，層級設(shè)置不斷增多;人員數(shù)量不斷增多，垂直管理的線條不斷拉長,，企業(yè)老總與員工之間的距離不斷拉大,。隨之而來的是一系列管理問題，如果沒有一套行之有效的制度,，就很難將各項工作順利推進(jìn)，引發(fā)諸多內(nèi)部矛盾,，留不住優(yōu)秀人才,。

　　遇到這種瓶頸，不少企業(yè)會向咨詢顧問公司尋求幫助,。以下是我們遇到的另一個案例,。

　　案例：企業(yè)發(fā)展時期，人性管理留住人

　　某企業(yè)正處于快速發(fā)展階段,，企業(yè)內(nèi)部稱之為“第二次創(chuàng)業(yè)階段”,。企業(yè)員工數(shù)量已經(jīng)超過600人，業(yè)務(wù)涉及住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),、商業(yè)經(jīng)營管理等多種物業(yè)類型,。企業(yè)已經(jīng)有了一套比較完善的組織制度和管理制度。組織制度按照總部加城市公司的組織架構(gòu),，同時商業(yè)經(jīng)營管理與城市公司平級,，按照開發(fā)系統(tǒng)、商業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行組建組織架構(gòu),。管理制度有一套完善的與薪酬掛鉤的績效考核制度,、員工培訓(xùn)制度、薪酬制度,、招聘制度,、晉升制度等管理制度。

　　在這套已經(jīng)基本完善的組織制度和管理制度的保障下,，公司得以快速運(yùn)轉(zhuǎn),，并已進(jìn)入全國房地產(chǎn)企業(yè)前列，在當(dāng)?shù)刂让星懊?。比如,，一個負(fù)責(zé)公共關(guān)系的部門負(fù)責(zé)人提到，在與政府打交道的過程中,，很少遇到麻煩,，而且效率非常高。因為這一點(diǎn),，令他作為這一公司員工倍感自豪,。

　　公司的薪酬制度在當(dāng)?shù)匾簿哂泻軓?qiáng)的競爭力，在保證員工工資處于市場高位的同時,，還提供多樣的福利,。

　　公司的招聘制度也非常靈活，對于核心人才,，公司部門領(lǐng)導(dǎo)親自拜訪,，而且還通過各種關(guān)系勸說這些人才加入公司。比如,，公司的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)剛剛起步,，在商業(yè)地產(chǎn)機(jī)電設(shè)計方面既缺乏經(jīng)驗，更沒有一個領(lǐng)軍核心人才,。為了尋找這樣的人才,，公司通過各種途徑最終在另外的城市找到了合適的人選。但有其他公司開出了更好的條件,。公司領(lǐng)導(dǎo)親自拜訪,，并向其說明了公司未來的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃，最終請來了所需要的人才。

　　公司的績效制度非常人性化,，雖然每個月進(jìn)行考核,，進(jìn)行排名，但對不同等級人才,，尤其是核心人才,，在工資方面并不完全參照績效考核分?jǐn)?shù)。公司領(lǐng)導(dǎo)主要是考慮公司處于快速發(fā)展階段,，績效考核還未成熟,。一方面促進(jìn)員工努力工作，形成一個積極的工作態(tài)度,，同時也不讓員工感到壓力太大,。

　　公司的晉升制度給予各個層級的員工明確了奮斗的目標(biāo)。比如有一名員工2005年進(jìn)入公司,，是一個助理銷售人員,，到2010年已經(jīng)成為營銷經(jīng)理。短短五年,，該員工實現(xiàn)了五級跳,。

　　該企業(yè)的制度文化逐漸成為公司的主導(dǎo)文化，因為制度文化可以促進(jìn)員工積極工作的同時,，還能夠安撫在企業(yè)快速發(fā)展階段過程中員工的浮躁心態(tài),。

　　總體來說，房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段時,，要想成為員工心目中的最佳雇主,，就必須優(yōu)化公司制度文化，讓員工明白在企業(yè)的發(fā)展過程中,，自己應(yīng)該怎么做才可以和企業(yè)共同成長,。

　　成熟階段：精神文化的吸引力建設(shè)

　　本階段的最佳雇主，主要指經(jīng)過快速發(fā)展階段后的成熟的房地產(chǎn)企業(yè),。它們一般是規(guī)模大,、人員多的現(xiàn)代化大型企業(yè)。這個階段的企業(yè)文化,，各方面的制度都已經(jīng)很完善,，員工工作有章可循，只要付出一定的努力,，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)員工的物質(zhì)需求和短期的自我價值。

　　但是,，如果從企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展和吸引力來說,，還需要建設(shè)企業(yè)的精神文化，讓員工有精神上的享受，不僅是工作的時候感到快樂,，還要讓員工在非工作時間享受生活,。目前，市場上所評選和研究的最佳雇主大多數(shù)是這類大型知名企業(yè),，因此本文在此就不多闡述,。

　　總而言之，企業(yè)在不同發(fā)展階段,，都能夠成為不同類型人才的最佳雇主,。因為市場上人才所追求的不一樣，每種人才都有自己心目中的最佳雇主,。有的喜歡那些規(guī)模小卻有發(fā)展?jié)摿Φ墓?有的喜歡能夠快速彰顯個人能力,、實現(xiàn)個人價值的公司;有的希望能獲取可觀收入的公司，或者是能夠獲得精神上的滿足的公司,。正因為不同人才所追求的內(nèi)心價值不同,，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，只要根據(jù)市場的發(fā)展和自身的特點(diǎn),，形成自己特有的企業(yè)文化,，都能夠成為特定人群的最佳雇主。