|
“囚徒困境”講述的是兩個犯罪同伙落網(wǎng)后的故事。開始兩個罪犯閉口緘默,，就是不招認(rèn),，因為他們之前有約定，若然被捕死不認(rèn)罪,。于是,，警察將他們分開囚禁，并分別對他們說：“你若招認(rèn)了,，而你的同伙不招認(rèn),，那么你就只判1年；若你倆都招認(rèn),，各判監(jiān)5年,；若你不招認(rèn)，而你同伙招認(rèn)了,，你就判監(jiān)多一倍———10年,。經(jīng)過沒有相互溝通的思考，兩個罪犯寄望于對方守諾,，都招認(rèn)了,，結(jié)果都被判5年。這個故事說明溝通的重要性,，而當(dāng)前許多企業(yè)里的團隊也面臨這個“困境”,。 1.團隊不等同于群體 陳曉萍教授認(rèn)為,，在打造團隊之前,，首先要弄清什么是團隊？但目前社會上經(jīng)?；煜齻€概念,，即人群、群體和團隊,。人群指的是結(jié)合在一起的人員沒有共同的目標(biāo),；群體是指為共同的目標(biāo)結(jié)合在一起做事的那伙人；而團隊則是指比較優(yōu)秀的群體,，其特點有四：一是必須兩人以上,；二是規(guī)模有限，成員之間充分了解并且互相發(fā)生影響,；三是成員之間互相依賴,；四是團隊在時間上有一定的連續(xù)性，其成員之間的關(guān)系是一種歷史的連續(xù)或延至可以預(yù)期的未來,。 團隊的任務(wù)包括完成項目或任務(wù),；解決問題；作決策,。它主要有以下幾種類型：1),、問題解決型：每月員工需在一起用幾個小時來探討如何提高工作質(zhì)量。但其成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動,；2),、自我管理型：員工的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏,、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息,。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員,，并讓成員相互進行績效評估；3),、多功能型：由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成,，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點,，解決所面臨的一些問題,。 2.星巴克團隊的快樂回報原則 在團隊中，集體的業(yè)績要高于個人業(yè)績的總和,。陳曉萍認(rèn)為，這是因為六方面的原因：一是團隊的同伴有相互激勵作用,；二是團隊績效優(yōu)于個人績效,；三是團隊能完成單個人無法勝任的工作,；四是團隊會集思廣益,傾聽多方觀點,；五是團隊的決策更客觀準(zhǔn)確,更少偏差,；六是團隊的組合方式靈活,適于應(yīng)對組織變革。陳曉萍同時指出,，如果團隊決策走向極端,，這肯定與當(dāng)時的社會規(guī)范與秩序有關(guān)，并受社會的惰性的影響,，因為當(dāng)一伙人共同做一件事情的時候,，個人的努力比他單獨個人完成一件事的努力要小。 世界上許多優(yōu)秀企業(yè)都是以團隊方式運作,。如星巴克(STARBUCKS),，它的咖啡從頭到尾都掌握在自己手中，層層質(zhì)量過關(guān),。對水的質(zhì)量嚴(yán)格控制,，它是一個全球性的公司。星巴克的核心競爭力就是平等快樂的團隊文化和快樂回報原則,而不是投資回報原則,顧客開心,就會成為回頭客,因此要讓員工自己開心,顧客開心,，然后股東才開心,。星巴克是這樣打造團隊的，首先是團隊的磨合培訓(xùn),，將每個新開店的核心員工拉到西雅圖總部培訓(xùn)三個月或總部派人到當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn),；其次是領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用，企業(yè)沒有管理人員與員工之分,；第三是分工雖嚴(yán)密,但可以互相幫忙,幫忙的人還會得到小小的獎勵,。 再如宜字家私(IKEA)，這是一家瑞典的公司,，這個團隊最講求平等,，它的廣告詞是“你不必富有，只要機靈就行”,。在這家公司里沒什么成績頭銜,，只要顧客滿意就行。但美國的公司則很細,，每一個崗位都有很詳細的規(guī)定,，這些條框把整個團隊的秩序弄得很森嚴(yán),，團隊成員的積極性被扼殺。因此,，領(lǐng)導(dǎo)團隊要有效,，就一定要讓人心理感到滿足,。盡管團隊運作的方式可能使一個企業(yè)運作好,，但它都是根據(jù)企業(yè)的特點來設(shè)計，沒有現(xiàn)成固定好的模式,。 3.團隊合作易墜入“囚徒困境” 盡管團隊具備諸多優(yōu)勢,，但現(xiàn)實中團隊合作容易走入困境，陳曉萍認(rèn)為對此應(yīng)從理性的角度來看待,。曾經(jīng)有人做過試驗,，要想實現(xiàn)團隊合作，就必須堅持針鋒相對的策略,，即堅持選擇的結(jié)果,，直到對方愿意合作為止，因為這是最友好的策略,，可以誘導(dǎo)對方合作,。 那么，用什么樣的方法能夠讓人更合作呢,？多年研究發(fā)現(xiàn),，將10個人分成兩組，其中5個人先討論一下,，結(jié)果是70%的人更愿意合作,，而另外5個沒討論的人只有30%的人愿意合作。這也是著名的“囚徒困境”理論的佐證,。因此溝通在團隊合作中處于最關(guān)鍵的位置,。要走出團隊合作中出現(xiàn)的困境，就必須溝通,、溝通,、再溝通。因為溝通可以講清利益分配問題,，協(xié)調(diào)個人利益與團隊利益之間的關(guān)系,。經(jīng)過溝通與討論，人的心里就會發(fā)生變化,，并能持續(xù)下去,，在下一次沒有溝通的情況下依然保持合作。這是因為溝通能讓成員更好地理解團隊的共同目標(biāo),，理解合作的好處與不合作的壞處,；能增加團隊成員之間的凝聚力,；有益于增強團隊的合作氣氛；能使隊員認(rèn)識到自身合作的關(guān)鍵性,。溝通的效果是持續(xù)的,，通過信任、團隊凝聚力,、目標(biāo)統(tǒng)一,、有共識和個人利益這5個心理變化，持續(xù)下次合作,。 4.獎懲制度只能促進短期合作 陳曉萍認(rèn)為,，解決團隊問題的最佳解決辦法就是創(chuàng)造良好的團隊合作氣氛和行為規(guī)范，因為每個團隊成員頭腦里都同時存在多種行為規(guī)范,，團隊合作氣氛能使合作變成最顯著的規(guī)范來指導(dǎo)行為,，而且團隊的合作氣氛通常是由其成員的行為決定的。對此,，他們利用經(jīng)濟情景,、社會情景、隱性的規(guī)范,、知覺到的規(guī)范來測試團隊中的競爭與合作情況,。結(jié)果表明，在不知道別人的情況下,，隱存的規(guī)范起作用,；而當(dāng)知道他人的情形時，他人的結(jié)果影響你的決定,。這就說明,，在團隊情況下，合作情形是很脆弱的行為,，若合作一直持續(xù)下去,，就需要精心維護。對此就要采取措施,，讓每個隊員都意識到個體合作的關(guān)鍵作用,。管理者要懂得把握人的心理，讓他認(rèn)識到自己的重要性,。團隊規(guī)模不能太大,，人數(shù)上5至12人最好，通過個人的影響力,，讓成員覺得自己很重要,，他就很會做貢獻。 此外，制定有效的獎懲制度也很重要,。陳曉萍說,，獎懲制度被證明能顯著提高合作量或合作比例，獎懲制度能促進短期的合作,，但其長遠的影響值得關(guān)注,。實驗證明，獎懲制度有可能讓人上癮,。是什么原因讓人在沒有懲罰時效率下降,，這有兩種可能，一是將合作歸因于獎懲制度,，也有一些人從內(nèi)心深處認(rèn)為合作是一件好事情,。人如何對自己的行為歸因，會影響他以后的行為,，對其長期發(fā)展會有很大的作用。過分強調(diào)錢,，個人因素就會突現(xiàn)出來,，因此一定要強調(diào)價值觀。 5.打造卓越團隊領(lǐng)導(dǎo)作用不可少 走出團隊合作的困境必須發(fā)揮團隊領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用,，領(lǐng)導(dǎo)就像政府一樣,，制定規(guī)則，公平落實,。在這里,，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用包括：身先士卒，有效溝通,；目標(biāo)明確,，達成共識；責(zé)任分工,，又不分家,；關(guān)心成員，善待下屬,；為成員的成長著想,；嚴(yán)格要求，積極指導(dǎo),；提供要求,，不多干預(yù)；勇于承擔(dān)責(zé)任,，爭取上級支持,；待人公平；追求創(chuàng)新等方面。而衡量一個團隊是否卓越,，包括以下因素,，即優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)；高度的向心力和凝聚力,；良好有效的溝通,；隊員有明確的職責(zé)分工；團隊目標(biāo)一致,，有共識,；成員互相幫助，樂于合作,；團隊士氣高漲,，充滿積極向上的氣氛。 |
|
|
