經(jīng)歷了三十多年,，我國ERP事業(yè)日趨成熟，形勢喜人,。但從總體來看,，發(fā)展依然很不平衡，不同群體對ERP的認(rèn)識程度有很大差別,，一些似是而非,、模棱兩可的論點，還在影響ERP事業(yè)的健康發(fā)展,。針對一些不實的論點和實施方法上的偏差,，怎樣才能把ERP講透，在業(yè)內(nèi)取得一個比較接近一致的看法,，是值得深思和共同努力的重大課題,。

    在諸多問題中，一個帶根本性的問題就是處理好信息技術(shù)應(yīng)用和管理業(yè)務(wù)之間的關(guān)系,?！跋齼蓮埰ぁ币呀?jīng)呼吁了十幾年，但是在許多企業(yè)里依然沒有徹底解決,；突出的表現(xiàn)就是企業(yè)的CIO和CEO缺乏溝通和共同語言,，反映了對ERP實質(zhì)理解存在嚴(yán)重差異。

    國家提出信息化與工業(yè)化融合的戰(zhàn)略口號,，是不是含有技術(shù)與業(yè)務(wù)密切結(jié)合的意思,？這個戰(zhàn)略如果具體落實到ERP系統(tǒng)，我的理解是：用ERP系統(tǒng)解決用手工管理難以解決的業(yè)務(wù)問題,；反過來,，企業(yè)管理不斷創(chuàng)新發(fā)展又推動ERP內(nèi)涵不斷充實與擴展。

    有幾個影響ERP成敗,、具有“分水嶺”性質(zhì)的問題特別需要引起關(guān)注,，下面談?wù)勎业睦斫猓?/P>

    1．信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式

    信息化管理決不是手工管理的翻版,，它們是兩種不同的管理模式,；它們之間的區(qū)別可以用下表說明。

    正因為模式不同,，說明信息化管理是在做一件“過去從來沒有這樣干過的事”,，只有當(dāng)傳統(tǒng)模式解決不了問題才需要信息化。因此,，ERP必然是一種管理改革和創(chuàng)新,，而不是照搬手工管理模式,。

    借助信息技術(shù)的支持，ERP系統(tǒng)有許多手工管理無法做到的特點,，可以用8個字概括,，即：法、明,、通,、快、細(xì),、準(zhǔn),、警、強,，簡要說明如下,。

    法——操作規(guī)范，運營有序,。對內(nèi)規(guī)范化管理,，對外遵守法規(guī)條例。

    明——流程透明,，有效掌控,。做到流程可視化和可追溯化。

    通——信息暢通,，集成共享,。企業(yè)內(nèi)外信息暢通，是協(xié)同運作的前提條件,。

    快——運算迅速,，響應(yīng)及時。當(dāng)前,，時間是重要的競爭要素,，快魚吃慢魚。

    細(xì)——詳盡全面,，實時分析,。信息量越大，分析越全面,、越透徹,，是正確決策的先決條件。

    準(zhǔn)——數(shù)字說話,，決策有據(jù),。決策者不再拍腦袋，避免決策失誤。

    警——預(yù)警提示,，防患未然,。系統(tǒng)在偏離設(shè)定的條件時，發(fā)出預(yù)警,，不會使問題成堆再發(fā)現(xiàn),。

    強——強化供需鏈，增值共贏,。這是信息化的最終目的,。

    實現(xiàn)這8個字所取得的效果像“規(guī)范流程”、“掌控全局”,，“快速響應(yīng)”,、“實時分析”、“決策有據(jù)”,、“預(yù)警提示”等等,，都是企業(yè)高層管理團隊夢寐以求的理想境界，而且是傳統(tǒng)手工管理難以做到的,。就是說：信息化管理要做手工管理做不到的事,。

    如果企業(yè)“自我感覺良好”，以為現(xiàn)有的模式完全可以滿足生存與發(fā)展的需要,，那么,，也就沒有必要投資ERP或搞信息化。應(yīng)當(dāng)看到,，在全球劇烈競爭的形勢下,，企業(yè)如果沒有危機感和緊迫感，不實現(xiàn)信息化（尤其當(dāng)競爭對手都已實現(xiàn)了信息化）,，就像聯(lián)想公司總裁柳傳志說的：“只能是等死”,。
 2．ERP的實質(zhì)是解決方案，不是單純的軟件

    人們習(xí)慣于把ERP理解為一個軟件,，多數(shù)ERP產(chǎn)品提供商也以“軟件公司”冠名,，的確，實現(xiàn)ERP必須通過一個軟件,。但是世上ERP軟件上百種,，此消彼長；每一種產(chǎn)品的行業(yè)定位不同,，服務(wù)對象不同,，各有特色；新技術(shù)不斷出現(xiàn),，各公司的投入和發(fā)展差別很大,，功能和技術(shù)平臺都有很大差異。究竟哪一個軟件產(chǎn)品能夠代表ERP? 因此,，不能把ERP和軟件直接劃等號,，軟件只是實現(xiàn)ERP的一個不可或缺的載體。

    國外已經(jīng)習(xí)慣把ERP產(chǎn)品稱為“solution（解決方案）”而不稱“package（軟件包）”,，信息化管理是要解決傳統(tǒng)手工管理解決不了的問題,，它是一種“解決方案”，而不是單純的軟件,。

    我們看到不同企業(yè)在實施ERP的過程中,，有各種完全不同的做法，并由此產(chǎn)生絕然不同的效果,，究其根本原因,，就是把ERP的實質(zhì)理解為軟件還是解決方案,。不同理解造成不同做法,，請見下表：

    3．實施ERP的動力

    明白了上述兩節(jié)的論點，就不難理解什么是正確實施ERP的動因了,。正確的動機只能是為了“解決手工管理解決不了的問題”,。

    用“工欲善其事，必先利其器”描述信息化是不錯的,，信息技術(shù)就是一種工具,。但是人們往往忽視了這句話的前兩個字，就是“工”和“欲”,。

    這里“工”就是管理者,，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企業(yè)競爭力的強烈欲望,，簡言之,，“工欲”就是“我要干”，也就是我們常說的“企業(yè)主體意識”,。如果企業(yè)的決策者和管理者沒有改進管理的欲望,，再好的ERP產(chǎn)品也不可能發(fā)揮作用。因此,，千萬不能忽視“工”字,，也就是“人的因素”，和“欲”字,，也就是上ERP的動因,。

    國內(nèi)企業(yè)上ERP有各種動因，其中不少雖有正確的動機,，但是缺少量化的目標(biāo),，在實施過程中冒出許多矛盾,，最后也難以衡量和判斷實施的效果。有一些企業(yè)上ERP是完全被動的,，如完成上級主管部門下達的信息化指標(biāo),、同行業(yè)之間攀比、面子工程或形象工程,、受IT部門從單純技術(shù)層面上的鼓噪拱動等,。“動機不正”,，埋下了失敗的種子,，最后結(jié)局必然是使大量資金和人力資源打了水漂。

    各種動因歸納起來,，無非是：“我要干”和“要我干”兩大類,，“我要干”首先是“企業(yè)的管理高層要干”，是項目成敗的決定性因素,。因此,，首先要弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問題”,？

    正因為是“我要干”,，而且已經(jīng)到了不干沒法活的地步，在企業(yè)的人力資源調(diào)配上,，必定會任命得力的項目經(jīng)理,、選配精干的業(yè)務(wù)骨干組織項目實施組；在資金調(diào)配上也會從投入-產(chǎn)出觀點出發(fā),，根據(jù)投資效益分析,，控制投資底線，有效利用資金,；同時,，也一定會重視管理診斷和需求分析，帶著問題去選型,；在實施中遇到阻力,，也一定會排除萬難，體現(xiàn)執(zhí)行力度,。
    4．ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的信息集成系統(tǒng)

    ERP不同于各種單項業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng),；在企業(yè)內(nèi)部要打破各部門之間的界限，在外部要跨出企業(yè),，實現(xiàn)供需鏈全流程信息化管理,。就內(nèi)部來講，就是從捕捉商情,、拿到訂單開始,，經(jīng)過一系列的業(yè)務(wù)運作,，最后把產(chǎn)品或服務(wù)交到客戶手中，并收回貨款,。這是一種始于客戶,、終于客戶，為客戶創(chuàng)造價值,，并實現(xiàn)企業(yè)與客戶共贏的流程,。

    在這樣的全流程中,，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)都是其中的一個子系統(tǒng),，它們之間的關(guān)系是“相互依存，相互作用”,，若理解為“相互獨立”,，猶同“信息孤島”,。因此,，實施ERP，企業(yè)全體員工必須牢牢樹立全局,、整體、系統(tǒng)和集成觀念,，才能取得成效,。有了這樣的觀點,，就可以比較容易地結(jié)合企業(yè)的需求，確定實施ERP的步驟,；也可以正確理解企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的關(guān)系和“誰是核心”的問題,。無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部,，都必須實現(xiàn)協(xié)同運作,，才能使ERP充分發(fā)揮作用,，效益是人用出來的,，人的因素決不可忽視,。

    任何業(yè)務(wù)運行的結(jié)果,，都是通過一系列的業(yè)務(wù)流程造成的。為了判斷結(jié)果的真實性和可靠性,，糾正偏差，避免錯誤重復(fù)發(fā)生,，就必須追溯業(yè)務(wù)流程。

    要掌控業(yè)務(wù)流程,，流程必須可視化,。可視化的定義,，就是管理/決策者“在需要時得到必要的數(shù)據(jù)/信息”,，是“實時的”和“可追溯的”,。流程可視化和信息集成和實時共享是相輔相成的,。但是,，當(dāng)“信息”成為財富和權(quán)力的象征時,，會遇到各種阻力。為了克服阻力,，只有堅持深化改革,。因此,，實施ERP決不是一個單純的技術(shù)問題,，它和管理改革有著不可分割的關(guān)系。

    對ERP的發(fā)展過程,，同樣也要從信息集成覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍來理解,。提出ERP概念的美國Gartner公司對ERP的原始定義是：打破企業(yè)四面墻,，實現(xiàn)內(nèi)外信息集成,，管理整個供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業(yè)的上下游,，并不是僅限于企業(yè)內(nèi)部管理,。

    內(nèi)部集成包括3個方面，就是同產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的集成，內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的集成和數(shù)據(jù)采集的集成,；已超出了MRP II的范圍,。外部集成就是同客戶和供應(yīng)商以及各合作伙伴的信息集成。覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍是相當(dāng)廣闊的,。見下圖,。我國真正實現(xiàn)這一要求的企業(yè)還是不是很多，信息化管理的道路還相當(dāng)漫長,，也是人們常說的“信息化沒有終點”的道理,。

    綜上所述，如果要用一句話來定義ERP,，就是：一種借助信息技術(shù)來規(guī)范,、集成、控制和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)流程的解決方案,。

    而“業(yè)務(wù)流程”,、“信息集成”、“創(chuàng)新改革”,、“解決方案”和“協(xié)同運作”是ERP的5個主要的關(guān)鍵詞,。

    5. “一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素

    所有失敗的案例，盡管理由多多,，但是都有共同的一條就是：“得不到管理高層的支持”,。ERP項目要想取得成功,，必須堅持“一把手工程”,，這是國內(nèi)外在長期實踐中得出的一致結(jié)論。這個問題雖然在不斷地反復(fù)強調(diào),，但時至今日,，還沒有被所有的企業(yè)管理高層理解，說明我國真正理解ERP的高管還不是很多,，這是影響我國實施ERP系統(tǒng)前進步伐的一個嚴(yán)重的障礙,，因此，在企業(yè)高管中普及ERP的基礎(chǔ)知識是一項迫切需要解決的問題,。

    “一把手工程”是一個本土化了的形象化提法,，強調(diào)了企業(yè)一把手的責(zé)任和作用。英文的原意是“管理高層承諾（top management commitment）”,，指的是“管理高層團隊”對項目的倡導(dǎo)和責(zé)任,，是團隊而不是某個人。當(dāng)我們用“一把手”稱謂時,，必須理解其實質(zhì)的含義,。

    為什么必須是“一把手工程”？可以從兩方面理解。

    實施ERP的正確動因是為了支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn),，這是企業(yè)管理高層團隊的需要,。有了ERP系統(tǒng)，“一把手”走遍天涯海角,，只要有上網(wǎng)的地方,，都可以隨時掌控企業(yè)的運營情況，有偏差及時糾正,，有機遇絕不放過,；有完整詳盡的數(shù)據(jù)依據(jù)，減少決策失誤,。所以說,，ERP成功實施后最大的受益者正是“一把手”。

    要獲益就得付出,，英文里常說“no pain, no gain（原意是：沒有艱苦的付出,，就不會有收獲）”，實施ERP必須深化管理改革,，諸如在重組業(yè)務(wù)流程,、調(diào)整組織機構(gòu)、對員工的培訓(xùn)與崗位調(diào)配,、協(xié)調(diào)部門間利益,、完善業(yè)務(wù)規(guī)則、建立有利于提高生產(chǎn)力的激勵機制和考評體系等等,，都會遇到各種阻力,。這些阻力只有“一把手”親自出面拍板定奪，才能排除,。

    因此“一把手”對ERP項目的成敗有不可推卸的責(zé)任,。

    正因為“一把手”是實施ERP最大受益者和第一責(zé)任人，順理成章,，ERP項目必然是“一把手工程”,。

    要成為受益者和責(zé)任人，“一把手“必須是明白人,，而且要親自用,。

    一把手只有是“明白人”，才能明辨是非,、正確指導(dǎo),，堅持改革，積極推動,，成為ERP項目成敗的責(zé)任者,。只有“自己用”，ERP項目的效益才能充分發(fā)揮，并不斷提出更高的新需求,，促使企業(yè)信息化不斷深入發(fā)展,，體現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績，成為ERP項目最大的受益者,。在討論“深化應(yīng)用”問題上,，首先要企業(yè)的管理高層提出更高的目標(biāo)，而人們往往單純從技術(shù)的角度上探討這個問題,，要知道,，每個企業(yè)的深化方向是有差異的。

    思想認(rèn)識上的誤區(qū)（尤其是企業(yè)高層管理團隊對ERP的片面認(rèn)識）,，造成錯誤的實施行為,，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風(fēng)險,。因此,，高層管理團隊統(tǒng)一思想認(rèn)識，正確理解ERP,，是保證ERP項目順利執(zhí)行的重要前提,。

    一些成功實施ERP項目的企業(yè)總經(jīng)理都有這樣的親身感觸：“ERP是一種關(guān)系企業(yè)全局的信息化系統(tǒng)，是一種貫串各個業(yè)務(wù)部門的管理系統(tǒng),，它要提供我所關(guān)心的信息,，我是企業(yè)的大總管，我不抓誰抓,？”
 6. 成功實施ERP的規(guī)范流程

    ERP是一種規(guī)范化的管理模式,，同樣，成功實施ERP也必須遵照規(guī)范的流程,。在總結(jié)30年來我國實施MRP II/ERP的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上,，我把這個流程歸納為4大步驟，就是：知理-知己-知彼-知用,。4大步驟不能遺漏，更不能顛倒,。見下圖,。

    這里重點說明兩個問題；

    1）需求分析前必須做管理診斷

    實施ERP必須從分析企業(yè)的管理問題入手,。從全球競爭的戰(zhàn)略高度,，以競爭對手為對比標(biāo)桿，審視企業(yè)的劣勢和弱點,，找出存在問題的根因（因果分析）,，設(shè)計理想的解決辦法；在此基礎(chǔ)上做出信息化的需求分析，并明確目的,，制訂量化指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn),，作為ERP產(chǎn)品選型和最后驗收的依據(jù)。

    強調(diào)需求分析之前必須做管理診斷和因果分析,，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的,，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的,。比如說產(chǎn)品成本高,、質(zhì)量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設(shè)備和技術(shù)改造,，而不是上ERP,；如果企業(yè)的問題是沒有穩(wěn)定的市場，也不是上ERP就能完全解決的,。換言之,，改進管理就像看病一樣，必須找準(zhǔn)“病因”,，對癥下藥,。

    2）成功的標(biāo)志

    ERP項目是否成功，決不是停留在“成功上線”上,，是否成功只能以實現(xiàn)了企業(yè)預(yù)期的管理目標(biāo)為準(zhǔn),。這里要提醒的是，成功上線的定義不僅是：“將所購買系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)都已經(jīng)過測試走通,，所有基本數(shù)據(jù)和參數(shù)都已錄入系統(tǒng),，ERP系統(tǒng)已處于交付狀態(tài)，用戶可以接手用來取代手工管理了,?！倍疫€有一層更重要的內(nèi)容就是：“完成ERP原理和應(yīng)用知識的轉(zhuǎn)移，使企業(yè)管理人員（最終用戶）具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)解決問題的能力,?！保ㄒ奝erformance Monitor LLC，ERP at the Speed of Light,，2007）

    如果企業(yè)員工掌握了ERP的原理和應(yīng)用知識,，“一把手”在親自用的基礎(chǔ)上又能不斷提出更高的需求目標(biāo)，“深化應(yīng)用”自然就不再是問題,?！爸谩钡囊c就是：深化應(yīng)用，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),。

    在全球競爭的大環(huán)境下,，實現(xiàn)企業(yè)信息化管理,，是一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，只能本著務(wù)實的精神,，扎實穩(wěn)步地前進,，來不得半點浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的規(guī)律走,，一定會少走冤枉路,、少花冤枉錢，我國ERP事業(yè)一定會取得更大的成功,。