“你有沒有特別有挑戰(zhàn)性的項目，給我來做做,？”鄭南雁問沈南鵬,。沈南鵬笑了——顯然7天連鎖酒店(SVN.NASQ，下稱“7天”)的成功,，對于眼前這個身高一米八,、個頭健壯，一點不像廣東人的廣東人來說太容易了,，他需要更大的挑戰(zhàn),。

　　廣州長大的鄭南雁受潮汕文化影響不多，我們甚至在他身上看不到潮汕文化的影子，但潮汕文化或許已經(jīng)深植于鄭南雁的內(nèi)心,，雖不見其形,，卻影響其心。

　　IT軟件寫手出身的他,，告別攜程副總裁的位置后,，于2005年拉起一支毫無酒店業(yè)經(jīng)驗的隊伍，在風險投資的支持下創(chuàng)辦了7天連鎖酒店,。這一年,，他37歲。3年后,，當鄭南雁剛滿不惑之年,，7天已躋身國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的一線陣營，比肩如家,、錦江之星等先起跑者,。

　　如今，站在位于廣州客村立交附近的7天總部辦公室窗口,，鄭南雁的幸福之情溢于言表——他的寶貝女兒快兩歲了,。與很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常加班加點、疲于奔命,，嚴重影響生活不同,，他大都按時上下班，在他看來,，“創(chuàng)業(yè)就是一種生活體驗”,。

　　鄭南雁之所以能夠如此輕松地掌舵7天，其管理架構(gòu)與管理思路是核心,，IT系統(tǒng)只是實現(xiàn)手段,，而這個核心就是他假設(shè)自己和7天的管理團隊總是錯誤的，放權(quán)讓店長經(jīng)營,，而IT系統(tǒng)則保證了游戲規(guī)則不變形,。

　　這個曾經(jīng)的程序員一直保持著技術(shù)工程師的本色——簡單、純真,、感性,。看《斷背山》的時候,，鄭南雁被感動得差點落淚。而父親因延誤手術(shù)時機去世,，則成為了他心頭永遠的痛,。在采訪中，鄭南雁反復(fù)提到這個傷痛的記憶，對于他來說,，事業(yè)再成功,，也無法代替濃濃的親情。

　　現(xiàn)在,，鄭南雁準備在7天這個平臺上開始新的嘗試,。

　　虛實渠道開拓新商機

　　記者：如家官網(wǎng)最新公布的店面總數(shù)是778家，其中,， 2010年新增162家店,；7天截至2010年底共有568家開業(yè)店，與2009年比,，新開231家,，2010年，7天擴張的速度是行業(yè)最快的,。為什么要采取這種追,、趕、超的策略,？

　　鄭南雁：經(jīng)濟型酒店的市場特點決定了發(fā)展策略以“快”為主,，這是中長期回報最高的策略。7天是后來者,，成立后必然要追趕,，因此，7天開新店的速度一直比較快,。但是2009年,，由于受2008年全球金融危機的影響導致資金局限，新開店基本上處于停滯狀態(tài),。2010年是7天上市后的第一個年頭,，我們的資金充裕起來，開新店的速度就快了,。此外,，2010年7天的人力資源（主要是店長）也進入良性循環(huán)。

　　星級酒店有土地增值等其他收益,，經(jīng)濟型酒店一般只有房租收益,，因此更接近于消費品產(chǎn)業(yè)。如果將經(jīng)濟型酒店看作一個消費品行業(yè),，目前前幾大經(jīng)濟型連鎖酒店品牌只占市場整體份額的7%—8%,，整體份額還非常少，那么,，搶占市場就成了當下經(jīng)濟型連鎖酒店的必然,。不但7天,，如家也是這種“快”的發(fā)展策略。

　　記者：你們計劃什么時候趕上甚至超越如家,？

　　鄭南雁：希望2012年在店面總數(shù)上超越如家,。從規(guī)模上看，最初7天與如家的差距是3年,，按照現(xiàn)在的開店速度,，兩者的差距只剩下一年了。我們拿如家作為目標,，是因為企業(yè)內(nèi)部一定要有個假想敵,。按直營店的規(guī)模看,，如家在全球排第五,，當然，我們希望未來7天成為這個行業(yè)的霸主,。

　　國內(nèi)經(jīng)濟型酒店市場空間和潛力還很大,，為什么不集中精力做最熟悉的事情，而去介入陌生市場（指中高端酒店業(yè)務(wù)）,？我們認為,，單一品牌、加速開店是更好的選擇,，至少三到五年內(nèi)這個選擇更好,。

　　記者：電子商務(wù)和會員制一直是7天模式的重中之重，未來你們會在這個平臺上實現(xiàn)哪些戰(zhàn)略,？