對于“裂變式”成長的7天連鎖酒店，給店長更多自主權(quán)等同于將擴(kuò)張的挑戰(zhàn)下放給個人,，也正是這種自發(fā)的,、“放羊式”管理方式為企業(yè)向二三線城市深耕打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　從5年前的默默無聞到今天的600家酒店,，對于一年前還沒有上市的7天連鎖酒店來說要算是一種裂變式的成長,。如今，走向資本市場的7天“胃口大開”,，去年公司新開酒店130多家,，今年開店200多家，而明年會更多,。在2010年第三季度財報公布后,，7天單季新開店數(shù)達(dá)到62家，創(chuàng)下行業(yè)記錄,，部分媒體預(yù)測,，7天將在兩年內(nèi)超越如家，獨占行業(yè)龍頭,，并在未來的5年內(nèi)將開店數(shù)量增加到1800家,。翻三番的速度如果僅僅依賴于總部的指揮和執(zhí)行顯然并不容易,。

　　創(chuàng)始人鄭南雁表示,，“2011年的工作重點是加快開店速度，搶占全國二三級城市市場,，但我們不會為了‘圈地’而一味擴(kuò)張,，還是要和自己的管理能力相匹配。”

　　事實上,，對于向二三線城市擴(kuò)張,，7天規(guī)劃已久。用首席運(yùn)營官張韌的話說：“世界的戰(zhàn)場才是我們的江湖,，但是第一步首先是要搶占中國市場,。所以從企業(yè)創(chuàng)立的第二年開始,，我們已經(jīng)走出了北上廣深這樣的一線城市，到二三線甚至四五線城市發(fā)展我們的連鎖酒店,。”

　　對于連鎖酒店業(yè)的后來者,，7天的“始發(fā)站”為廣州，由于較早進(jìn)駐了長沙,、成都等二線城市并進(jìn)行了深耕細(xì)作,，使其在長江以南地區(qū)擁有良好的品牌影響力。而其他所有的經(jīng)濟(jì)型酒店總部都位于上海,，這使得這家后起之秀在華東地區(qū)顯得相對弱勢,。

　　但是讓他們做出“走出去”打算的不僅僅是一線城市酒店業(yè)的激烈競爭。“北上廣深的經(jīng)濟(jì)型酒店可能相對密集一些,，飽和一些,，但是還沒有發(fā)展到肉搏戰(zhàn)的程度，當(dāng)幾個寡頭占到一半以上市場的時候,，才會出現(xiàn)肉搏,，現(xiàn)在更像是各自練拳的階段，市場機(jī)會才是我們擴(kuò)張的根本目的,。”

　　巨大的業(yè)務(wù)潛力充滿誘惑,。此前品牌經(jīng)濟(jì)型酒店只是擴(kuò)張速度驚人，但從今年開始,，在保持快速增長的同時,，同樣進(jìn)入了高盈利期。今年上半年已上市4家經(jīng)濟(jì)型酒店入住率和平均房價出現(xiàn)大幅上升,，且盈利呈加速增長態(tài)勢,，平均年利潤增速在30%-40%左右。未來幾年,，市場份額將進(jìn)一步向前幾大品牌經(jīng)濟(jì)型酒店集中?，F(xiàn)在，包括如家,、7天,、漢庭和錦江之星在內(nèi)的品牌經(jīng)濟(jì)型酒店僅占整個市場份額8%左右，但在歐美等發(fā)達(dá)國家,，超過70%的酒店都屬于經(jīng)濟(jì)型酒店,。

　　酒店業(yè)，特別是連鎖酒店業(yè)的發(fā)展有賴于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高,，商務(wù)差旅,、旅游和娛樂活動等的頻繁增多使得經(jīng)濟(jì)型酒店的業(yè)務(wù)需求大量增加，且連鎖酒店的規(guī)模效應(yīng)可以讓企業(yè)降低其成本，擴(kuò)大其贏利,。7天的擴(kuò)張已經(jīng)處于進(jìn)行時,。

　　店長先行

　　《首席人才官》：在公司決策是否擴(kuò)張時，管理層內(nèi)部的顧慮是什么,？

　　張韌：沒有顧慮,，企業(yè)的內(nèi)部早已達(dá)成共識，作為連鎖酒店集團(tuán),，我們必須走出去,，但是我們會關(guān)注和考量一些城市的消費(fèi)能力和市場需求。

　　《首席人才官》：如何評估一個地區(qū)是否有進(jìn)駐的價值,？

　　張韌：在7天,，我們分為直營店和管理店（加盟店）兩種模式。對我們來說,，通常會以管理店先開闊一個新的地域,。因為管理店主更多是當(dāng)?shù)厝耍麄儽任覀兏私猱?dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r,。這也是我們和其他競爭對手的區(qū)別,。通常情況下，其他企業(yè)都是先開自己的旗艦店,，然后再考慮管理加盟,。

　　《首席人才官》：兩種模式的擴(kuò)張方式用什么樣的組織構(gòu)架來進(jìn)行支持？

　　張韌：我們有負(fù)責(zé)管理加盟店的擴(kuò)展部門,，也有直營店的擴(kuò)展部門,。但是無論是加盟還是直營，我們都要派人過去協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù),。同時我們更強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐觊L的重要性,。

　　《首席人才官》：如何派駐店長到二三線城市開店？

　　張韌：我們新招聘的店長通常不會分配到本市,，都需要到外地奮斗一到兩年,，之后再考慮調(diào)回本地。這也是所有店長加盟公司時事先談好的條件,，如果他有顧慮就不會和企業(yè)簽訂合同,，所以在客觀上，異地的調(diào)動是大家都認(rèn)同的,。在7天,，店長的權(quán)力非常大,，企業(yè)將酒店交給他們打理,，就像是在經(jīng)營自己的公司，所以我們的店長有較大的自由度，同時公司會給他們一定的支持,，這就是7天獨到的“放羊式”管理,。

　　《首席人才官》：必須去異地，這一條硬性規(guī)定會讓相當(dāng)一部分優(yōu)秀人才考慮放棄7天連鎖酒店,。

　　張韌：確實有一些人不能接受這一條件,，但是我們需要更有奮斗精神的店長。而且到新的地方去開拓業(yè)務(wù)對個人的發(fā)展也是非常有利的,，比如,，可以快速提升一個人的適應(yīng)能力?？v觀商業(yè)社會,，許多有所成就的管理者都有在外打拼的經(jīng)歷，之后回總部得到提升,。所以,，從公司角度和個人角度，這種派遣都是一個雙贏的事情,。當(dāng)然,，有時候選擇離開家庭是一個比較艱難的決定，但人生總要有取舍,。

　　《首席人才官》：一個店長在異地打拼會遭遇重重困難,，公司給予的支持有哪些？

　　張韌：以IT平臺構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò),，將單店經(jīng)營劃成財務(wù),、人事、服務(wù),、營銷四條線由總部直接管理,，這樣既節(jié)約了人員成本，又提高了分店的自主性,。我們的中央網(wǎng)絡(luò)輸送能力在業(yè)界是很有口碑的,。但是在新的商圈，新的市場,，新的客戶結(jié)構(gòu)和新的競爭環(huán)境下,，能否成功運(yùn)作，這更多是對分店提出的挑戰(zhàn),。我們尤其強(qiáng)調(diào)單店作戰(zhàn)能力,，對店長來說，他在這樣的狀態(tài)下發(fā)揮的價值才是最大化的,。

　　《首席人才官》：當(dāng)?shù)觊L在異地工作了一兩年后,，日后的發(fā)展途徑是什么？

　　張韌：目前看來，我們的第一輪派遣基本沒有問題,，但是第二輪的派遣我們在考慮出臺一些新的政策,，可以讓他們在需要的時候輪崗到其他分店，公司會給予他們相應(yīng)的激勵,。因為第二次要考慮員工安居樂業(yè)的問題,。我們也希望更加人性化，讓他們有穩(wěn)定的生活,。

　　《首席人才官》：是因為企業(yè)開店速度逐步增快,，所以需要加快內(nèi)部員工流動，讓成熟店中的管理者帶領(lǐng)新店嗎,？

　　張韌：7天有很好的培訓(xùn)系統(tǒng),，同時我們鼓勵大家流動。一個店長派到新的城市,，很多下屬都是要在當(dāng)?shù)卣衅傅?，通過一段時間的奮斗，會很容易形成一個小的團(tuán)隊從而阻礙優(yōu)秀員工的流動,。我們?yōu)榇藙?chuàng)造了“7天傳奇”項目,，以鼓勵店長可以輸送更多的管理人員給其他區(qū)域。這是一種游戲式的管理方式,，如果店長促成了內(nèi)部管理層的流動,，公司是要給店長算“金幣”的，這可以轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H收益,。這個項目的推出讓我們以往遭遇的問題得到了有效的解決,，項目推出兩年來，初步效果還是不錯的,，但是依然需要不斷深化和優(yōu)化,。

　　《首席人才官》：為什么要采取游戲式的管理方式？

　　張韌：我們感覺傳統(tǒng)的方式不是很有效,。到了信息化的社會,，公司要發(fā)揮每個人的天性。在7天,，我們將店長定義為最會賺錢的人,，而不是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種直指核心的描述,，我們從原動力上挖掘管理的實質(zhì),。店長培養(yǎng)的手下為什么要送給別人？當(dāng)大家看不到原動力的時候,，激勵就失去了意義,。所以通過游戲的方式,，讓他們培養(yǎng)人才，而且自己有金幣,、有收入、有榮譽(yù),，通過利益來調(diào)動他們培養(yǎng)下屬,，輸送下屬的責(zé)任心。

　　《首席人才官》：這種方式保證了在擴(kuò)張過程中,，企業(yè)已經(jīng)擁有一部分相對成熟的人才,。店長可以在當(dāng)?shù)刈灾髡衅福灾鹘?jīng)營,，自主發(fā)放工資,，對集團(tuán)來說，如此多的放權(quán)是很容易失去控制的,，企業(yè)需要抓住的是什么,？

　　張韌：我們抓住的只是中央統(tǒng)一價格，為的是保障會員的權(quán)益,。另外從文化上,，我們要讓店長了解7天的文化，保障給他們足夠的激勵,，因為擁有開心的員工才會有開心的會員,。

　　《首席人才官》：公司的理念是完美的，但是現(xiàn)實中,，這些鍛煉時間并不太長的店長不免還是會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的問題,，如何定義員工的開心？

　　張韌：我們有很多機(jī)制來保障,。比如我們一直強(qiáng)調(diào)的快樂自主,，有很多渠道能反應(yīng)出員工的工作狀態(tài)，比如,，員工有快樂營,，有文化特使和會員的及時反饋，通過這些線索,，我們很容易看到一個店的經(jīng)營管理水平,。一旦發(fā)現(xiàn)管理不到位之處，我們就會有督導(dǎo)來進(jìn)行處理,。換句話說,，我們的所謂控制或者管理不是依靠大集團(tuán)來進(jìn)行的，而是分拆成幾條線,，比如,，員工線,、HR線和稽核督導(dǎo)線來進(jìn)行。

　　《首席人才官》：從考評上看,，新增城市的店長的績效考核和成熟店的差異是什么,？

　　張韌：是有區(qū)別的，新店我們會更在意他們?nèi)绾挝龝T,，如何把房間住滿,，而成熟店更多的是持續(xù)創(chuàng)造效益。但考核不是我們的目的,，一個店的經(jīng)營管理水平直接反應(yīng)在店長的收入上,。有的店長可以一年拿到幾十萬的獎金，而有的店長會被扣成負(fù)數(shù),。這種結(jié)果導(dǎo)向的考核方式還是非常有效的,。

　　《首席人才官》：目前看來，成功的店長通常具備哪些特質(zhì),？

　　張韌：首先他們知道自己是企業(yè)的經(jīng)營者,，有責(zé)任心，會帶團(tuán)隊,。我們說,，店長是最會賺錢的人，為公司,、為團(tuán)隊,、為自己，這是我們對他們的定位,。只要了解了公司的文化,，了解市場，懂得帶團(tuán)隊,，平衡好幾方面利益就會有很好的收益,。

　　《首席人才官》：這些更多是直營店的管理模式，從向二三線城市擴(kuò)張的角度看,，加盟店的作用也不能忽視,。

　　張韌：傳統(tǒng)的加盟對我們來說純粹是銷售行為，我們要把企業(yè)的理念賣給個人,，讓他們自己找店面進(jìn)行投資,。但是從今年開始，我們也在嘗試讓原來的直營店自己成立公司,，自己找店,，建完后再賣給集團(tuán)。這可以更多地調(diào)動分公司的積極性,，讓有能力的人在我們的平臺上發(fā)揮更大的價值,。我們負(fù)責(zé)進(jìn)行資源調(diào)配,，讓員工有機(jī)會創(chuàng)業(yè)。最近我們已經(jīng)有幾個高星店長,，公司貸款給他們成立了管理店,。按照這個思路，到明年底,，我們管理店和直營店比例會是1∶1,，未來的管理店會遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于直營店，實現(xiàn)更快速的擴(kuò)張,，這也是我們的發(fā)展方向,。

　　《首席人才官》：經(jīng)營管理加盟店的回報和直營店是很不一樣的,。

　　張韌：管理店的店長就是老板,，公司給出低息貸款，所有的回報都是他們自己的,，而直營店的店長還是拿一部分工資,，再拿一部分獎金的。

　　差異化復(fù)制

　　《首席人才官》：在擴(kuò)張期,，企業(yè)遭遇的最大的管理挑戰(zhàn)是什么,？

　　張韌：是人。如何找到這些合適的人,，讓他們理解企業(yè)的文化,，之后進(jìn)行復(fù)制，這對我們來說是快速發(fā)展的最大挑戰(zhàn),。企業(yè)要快速發(fā)展,，必須有人作支撐。而且很多時候,，新的店長不懂得如何更好的管理團(tuán)隊,，手法粗暴，缺乏技巧,，這些都會出現(xiàn)一些問題,。

　　《首席人才官》：企業(yè)的核心是文化，7天在快速復(fù)制,，文化應(yīng)該如何提煉才能保證不被稀釋或者扭曲,？

　　張韌：我們是一家充分授權(quán)的企業(yè)，而一些店長在遇到問題的時候習(xí)慣于等領(lǐng)導(dǎo),。在7天,，我們沒有老板，每個人都要學(xué)會自動自發(fā),、不等不靠地去工作,，自己作決定,，自己作老板，不能有打工的心態(tài),。

　　《首席人才官》：面對未來的1800家店面,，總部要處理很多分公司的瑣事，是否有這樣的能力做到這些,？

　　張韌：我們把問題分解到分店,，所以才能夠讓企業(yè)的發(fā)展不出現(xiàn)瓶頸。我們甚至沒有進(jìn)行區(qū)域的劃分,，在一定的范圍內(nèi)會有民選的店長做出一些協(xié)調(diào)工作,，但他們不是專職的。這就像云計算一樣,，一部分云出現(xiàn)問題并不會影響整體的系統(tǒng),。而傳統(tǒng)的零售管理是將問題集中在總部，一旦總部癱瘓,，分區(qū)就癱瘓了,。

　　《首席人才官》：就單店來說，如何讓他們之間分享好的管理方式,，以實現(xiàn)更大范圍的贏利,？

　　張韌：我們沒有特別強(qiáng)調(diào)那種優(yōu)秀管理的宣導(dǎo)或者分享。激勵做好,，渠道暢通后,，剩下的事情就要靠店長自己去尋找。在7天,，每個月的報表大家都可以透明地看到,，別人可以拿到高額的獎金，而你拿不到,，還用總部的人告訴你怎么做嗎,？賺錢是自己的事情，他們應(yīng)該可以通過私下溝通尋求別人的支持和幫助,。

　　《首席人才官》：對于未來的擴(kuò)張來說,，7天是否已經(jīng)準(zhǔn)備了良好的復(fù)制體系？

　　張韌：成熟是相對的,，在發(fā)展中,，我們還有很多內(nèi)容需要完善。我們要關(guān)注的是,，如何激勵員工在各自的崗位上發(fā)揮自身價值,。而且，激勵是個長期的工作,，比如那些有了一定工作年限的同事,，如何讓他們保有奮斗激情,？這也是每個企業(yè)都要面對的。