近幾年,，隨著企業(yè)體制改革的不斷推進(jìn)，現(xiàn)在企業(yè)格局,、發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化,。“集團(tuán)管控”日益成為中國企業(yè)界與咨詢界的熱門管理話題，集團(tuán)戰(zhàn)略如何規(guī)劃,？管控模式如何設(shè)計,？戰(zhàn)略資源如何經(jīng)營？如何創(chuàng)造母合效應(yīng),？如何合理地分權(quán)集權(quán),？如何順暢履行各項管控職能？如何構(gòu)建集團(tuán)組織架構(gòu),？中國企業(yè)集團(tuán)化管理模式路在何方,？中國企業(yè)集團(tuán)管控的最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是很多企業(yè)家苦苦思索的問題,！

對當(dāng)今中國管理學(xué)界集團(tuán)管控本質(zhì)理解上的錯誤思潮進(jìn)行了批判,，并對集團(tuán)管控的本質(zhì)目的進(jìn)行深度剖析根據(jù)佐佳咨詢集團(tuán)的管理咨詢實踐經(jīng)驗，推進(jìn)集團(tuán)管控，提升集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行的管理變革可分為五個相互聯(lián)系,、相互影響的實踐操作步驟,，我們將其稱為集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革五步法：

步驟一：變革準(zhǔn)備與管控診斷

“成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人”，變革準(zhǔn)備是推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革的第一步,。我們按照三項基本原則開展準(zhǔn)備工作：1,、組建強有力的變革團(tuán)隊；2,、確保變革的計劃性,；3、廣泛的學(xué)習(xí)與宣傳,。

首先變革團(tuán)隊需要得到高層的充分授權(quán),，能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源來支持變革。同時變革的團(tuán)隊還必須有人是集團(tuán)戰(zhàn)略與管控的技術(shù)專家,，只有這樣的團(tuán)隊組合才能保證團(tuán)隊對管理變革的強大推動力,；

其次編制變革計劃只要的目的為了明確變革的推進(jìn)時間表，對變革每個步驟,、需要配置的資源及期望的產(chǎn)出作詳細(xì)的規(guī)劃,，它能夠幫助變革團(tuán)隊明確推進(jìn)工作的行動安排，確保變革工作有條不紊的進(jìn)行,；

再次廣泛的宣傳與培訓(xùn)也是前期準(zhǔn)備階段必不可少的活動,，它的主要作用是能夠通過宣傳與培訓(xùn)向企業(yè)的全體員工推介變革的重要意義，以獲得集團(tuán)與分子公司全體員工的支持,。

集團(tuán)管控現(xiàn)狀診斷也是變革準(zhǔn)備完成后的一項活動,，無論是企業(yè)自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要組織一次前期診斷活動,，來獲得一些有關(guān)集團(tuán)在戰(zhàn)略,、管控等各個方面的信息。

步驟二：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

該步驟中我們要開展集團(tuán)戰(zhàn)略分析,，并運用戰(zhàn)略地圖方法描述集團(tuán)乃至分子公司戰(zhàn)略,。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃相同的是：戰(zhàn)略分析工具在此環(huán)節(jié)能得到充分地運用，例如PESTEL,、波特五力分析,、利益相關(guān)者分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,、SWOT分析等,。

戰(zhàn)略環(huán)境掃描涉及集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境的掃描，不同的企業(yè)所需要分析的環(huán)境因素可能是不同的,，企業(yè)不可能也沒有必要對所有的相關(guān)環(huán)境因素進(jìn)行分析,，這是因為不同行業(yè)類型企業(yè)的外部環(huán)境相關(guān)因素不盡相同,，因此對環(huán)境分析的需要也就不盡相同。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)要求相關(guān)人員有目的地抓住集團(tuán)涉及（或未來有意向涉及）的關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境因素,，特別是要找出對本集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展前景具有較大影響的萌芽或潛在影響因素,；完成集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描后就進(jìn)入戰(zhàn)略地圖繪制階段，該階段你也可以理解為戰(zhàn)略規(guī)劃階段,，因為平衡計分卡體系中戰(zhàn)略地圖本身是描述戰(zhàn)略的工具,。戰(zhàn)略地圖繪制涉及《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》,、《戰(zhàn)略行動計劃表》等文件的編輯與撰寫,。

應(yīng)當(dāng)指出：將平衡計分卡與集團(tuán)全面預(yù)算管理、組織績效評價,、人力資源管控相鏈接，設(shè)計基于平衡計分卡體系的集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程制度等,，也是平衡計分卡體系所重點研究的內(nèi)容,。該方面內(nèi)容我們在管控流程與制度步驟中進(jìn)行設(shè)計（如集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程、預(yù)算管控流程,、集團(tuán)績效評價流程等）,。

第三步  集團(tuán)管控模式設(shè)計

設(shè)計集團(tuán)管控模式是戰(zhàn)略執(zhí)行變革的第三個操作步驟。如前所述,，集團(tuán)管控模式設(shè)計實際上是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略（例如產(chǎn)業(yè)組合,、戰(zhàn)略協(xié)同、競爭優(yōu)勢等）的要求來確定集團(tuán)管控的基本準(zhǔn)則,、運作機理,，它統(tǒng)帥著管控流程與組織架構(gòu)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化設(shè)計,，因為“管控運作”必須服從“基本準(zhǔn)則”,。

集團(tuán)管控模式設(shè)計首先需要分析集團(tuán)管控模式影響因素，隨后結(jié)合分析結(jié)果對治理模式進(jìn)行設(shè)計,，即母子治理設(shè)計的基本準(zhǔn)則與指導(dǎo)思想,；界定管控準(zhǔn)則與劃分邊界，即戰(zhàn)略管控,、財務(wù)管控,、品牌管控等管控子功能的運行基本原則；最后對集團(tuán)組織發(fā)展進(jìn)行前瞻規(guī)劃,，即明晰集團(tuán)組織架構(gòu)各層次基本功能定位與演變路徑,。

第四步 管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計

“管控流程制度與組織架構(gòu)”是確保集團(tuán)管控模式落地的基本保障。完成管控模式設(shè)計后就進(jìn)入第四個操作步驟——管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計,，所以我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)管控模式的要求設(shè)計來管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu),。

該步驟首先需要對集團(tuán)管控流程制度進(jìn)行規(guī)劃,，對公司治理類與管控職能類流程制度實施優(yōu)化，同時設(shè)計集團(tuán)組織架構(gòu)運作規(guī)則與部門職責(zé),。

第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系設(shè)計

集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化本身就是“管控流程制度”的組成部分,，我們將其獨立出來作為第五個操作步驟。集團(tuán)公司不僅僅涉及到單體公司人力資源與企業(yè)文化管理職能運作,，還涉及作為集團(tuán)公司在人力資源與企業(yè)文化管控方面的一些獨特的關(guān)注點,。

該步驟活動可能包括：集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃，經(jīng)營班子與核心人才人力資源管控機制設(shè)計,，集團(tuán)人力資源管理輸出計劃,，子公司人力資源監(jiān)督控制機制，投資并購中的人力資源管理變革方案,，集團(tuán)本部人力資源管理體系設(shè)計,，集團(tuán)分層企業(yè)文化體系建設(shè)等內(nèi)容。

《集團(tuán)管控—中國最佳實踐經(jīng)典案例解析》秦楊勇著,，中國經(jīng)濟(jì)出版社2011年1月