假如你的公司剛剛宣布在這個(gè)市場實(shí)現(xiàn)了27%的收入增長,，你可能很開心，甚至開心得暈了頭。而且你覺得市場也會同樣高興,。但是,，對于谷歌這家公司，分析人士顯然并不怎么開心,。評論員,、批評人士，差不多所有人都在發(fā)布博文,，指出谷歌應(yīng)該采取什么樣的新戰(zhàn)略（社交,！移動！不,，不要社交,，就把搜索做得更好就行了！等等）

這就是拉里·佩奇（Larry Page）重掌帥印時(shí)谷歌的局面,。

像其他許多擁有核心產(chǎn)品線的公司一樣,，谷歌正在努力尋找下一個(gè)市場。過去10多年來,，我一直在幫助許多高科技公司尋找下一個(gè)市場,，因此對這方面了解得不少。谷歌面臨的最主要挑戰(zhàn)就是,，是否擁有一個(gè)能夠推動增長的框架和文化,。雖然這里我只講谷歌，但我認(rèn)為,，所有領(lǐng)導(dǎo)者都能從中獲得一些啟示。

就像樹葉漂在河面上,，我們可以看著樹葉說“哇,，那個(gè)東西的確在動”，或者我們可以看著河水本身,，是河水的流淌推動了樹葉,。我們常常衡量和管理企業(yè)中最新的“什么”——也就是那片樹葉，但創(chuàng)造高績效增長的卻是背后的“如何”——也就是那條河,。所以我說,，谷歌面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是文化。“不,，不,，不，”你可能在想,，“應(yīng)該是如何留住員工,，如何創(chuàng)新，如何確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn),，或……”我的觀點(diǎn)是,，當(dāng)你有了創(chuàng)新文化,，員工就會留下來，產(chǎn)品會賣出去,，業(yè)績也會蒸蒸日上,。關(guān)注“如何”就能讓你得到“什么”，但若只關(guān)注“什么”,，一旦員工發(fā)生變化或產(chǎn)品賣出去后,，企業(yè)往往就會分崩離析。（為了便于討論,，我假設(shè)企業(yè)的核心能力,，即“為什么”，已知）

谷歌從一開始就建立了出色的創(chuàng)新文化,。谷歌創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司之前就明白,，他們要進(jìn)入的是一個(gè)高度競爭的細(xì)分市場。那時(shí)候（感覺是另一個(gè)時(shí)代）,，AltaVista,、雅虎和其他公司都有廣為人知的成熟的搜索產(chǎn)品。谷歌創(chuàng)始人應(yīng)該想到,，改進(jìn)搜索算法可以帶來足夠的可持續(xù)競爭優(yōu)勢,，但他們并沒有這樣做。他們知道他們正在進(jìn)入一個(gè)快速發(fā)展的空間,，今日的《山丘之王》（king of the hill）可能成為明日的《致命旅行》（road kill）,。怎樣才能比其他所有公司更快更好地創(chuàng)新呢？不僅包括大型的（現(xiàn)在變得呆板的）互聯(lián)網(wǎng)公司,，還有由才華橫溢的年輕一代領(lǐng)導(dǎo)的眾多進(jìn)取型公司,？他們能否對自己釋放的巨大創(chuàng)造力進(jìn)行微觀管理？不能,。那么他們怎么來把握創(chuàng)新的方向呢,？他們決定大膽嘗試一種全新的方法。谷歌決定讓開放的信息流成為公司的重要特征,。

谷歌讓有才華,、有原則，并富有創(chuàng)造力的員工發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值,，而不是把他們看作笨蛋,，不信任他們。谷歌向每位員工闡明公司的發(fā)展方向,。所有員工不僅了解公司的戰(zhàn)略和工作重點(diǎn),，也需要知道什么對公司最重要。公司發(fā)布并定期更新這些內(nèi)容，還有各種評論和問題,。據(jù)我了解,，公司各級員工仍可以在內(nèi)部網(wǎng)上看到這些信息。

猜猜這種情況下會發(fā)生什么：員工真正了解他們的項(xiàng)目或產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性,。這讓谷歌獲得了兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢：首先,，每個(gè)員工必須了解戰(zhàn)略，這種期望有助于公司招募到才華出眾的技術(shù)人員和商業(yè)人才,，因?yàn)楦哒斑h(yuǎn)矚的實(shí)干者都希望到自己能發(fā)揮影響力的地方去,。第二個(gè)優(yōu)勢是，開放的戰(zhàn)略讓需要做出決策的人擁有決策權(quán),。除了體現(xiàn)明確性,，開放戰(zhàn)略文化還提高了各方擁有共有權(quán)的成本。一旦員工明確了職責(zé),，協(xié)調(diào)一致也就水到渠成,。

因此，多年來各種人才不斷加入谷歌,，因?yàn)樗麄冇忻鞔_的職責(zé),，并擁有創(chuàng)造的權(quán)力。而這也就帶來了高度協(xié)調(diào)的卓越創(chuàng)新,，并產(chǎn)生了驚人的結(jié)果,。但與 25,000名員工一起創(chuàng)新還有其他的挑戰(zhàn)。如今,，人們對谷歌的最大抱怨就是,，雖然許多項(xiàng)目做了許多事情，但很少看到商業(yè)本身的進(jìn)展,。相反,，谷歌有可能成為現(xiàn)代版的施樂帕克研究中心（Xerox Parc），盡管創(chuàng)新在那里誕生,，但不能為自己賺錢。這必須改變,。就像麗塔•麥格拉思（Rita McGrath）在Discovery Driven Growth一書中所指出的,，多數(shù)公司允許員工自我管理、自我決策,，他們提出的想法多是漸進(jìn)性的,，而非突破性的。

為了了解培育突破性想法這個(gè)問題,，佩奇先生要求所有管理者用60個(gè)字對各種項(xiàng)目做出描述?，F(xiàn)在的目的是要更加清楚所進(jìn)行的一切，這似乎是無可爭辯的。他甚至可能摒棄“百花齊放”的戰(zhàn)略,，以便集中精力培養(yǎng)一小束巨型孤挺花,。

這個(gè)沖動之舉是自然的反應(yīng)。了解更多,，做艱難的權(quán)衡,，做出決定。所有這些都是CEO應(yīng)當(dāng)做的事,。這也正體現(xiàn)了華爾街所贊賞的某種果斷性,。因此，尋找更多信息只是這一訊息的一小部分,。

但這樣也不對,。這只是上個(gè)世紀(jì)的管理者會做的事。讓信息沿著層級命令鏈上下流動只會拖延事情的進(jìn)展,。這是老派的做法,。一旦拉里·佩奇這樣做，就等于把自己放在了“總答案師”（Chief of Answers）的位置,。在我的第一本書中,，我用這個(gè)詞來描述那些努力想成為房間里最聰明的人的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)概念的問題在于：它讓其他所有人都成為了“做事情的人”（Tribe of Doing Things）,。這不是在鼓勵(lì)而是在阻止員工共同創(chuàng)造,，使權(quán)力從員工轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)者。

這樣做不合適,，也不是谷歌的風(fēng)格,。谷歌的員工都是聰明人，他們能夠理解事物,。21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該說“這是你需要知道的,，這樣你才能做出更多的決策”，而不是“我需要知道更多”,。

建立一種通過分布式?jīng)Q策和所有權(quán)來鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化應(yīng)該是這樣的：

1. 你想要什么創(chuàng)新應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn),。最常用的就是財(cái)務(wù)收益模型（你想看到進(jìn)入20億美元市場的可能想法），也可能是具體的目標(biāo)市場,，或你想服務(wù)的地區(qū),。這不僅有助于員工產(chǎn)生創(chuàng)意，也可以淘汰那些不符合標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意,。

2. 建立一種投資方法,，讓新創(chuàng)意得到孵化和發(fā)展，同時(shí)在完成節(jié)點(diǎn)的情況下,，穩(wěn)步獲得新的資源,。記住,，所有創(chuàng)新在初期階段需要更多的建議而不是責(zé)任——但責(zé)任和資源的稀缺性在創(chuàng)新中仍然很重要。它促使人們做出權(quán)衡,，并取得進(jìn)展,。

3. 組織討論會，讓員工相互提出尖銳的問題,。舉辦論壇,，讓員工提出各種想法，然后投票決定哪些想法有更大的機(jī)會,。讓他們組合各種項(xiàng)目,，以獲得更大的機(jī)會。提高組織的創(chuàng)造力,，共同對結(jié)果負(fù)責(zé),。

谷歌已經(jīng)向我們展示了分布式數(shù)據(jù)的威力。他們引領(lǐng)了21世紀(jì)的管理?，F(xiàn)在,，谷歌必須設(shè)法不斷擴(kuò)大那種概念，同時(shí)繼續(xù)推進(jìn)快速創(chuàng)新,。如果拉里·佩奇仍然采用大公司慣常的管理方式,，認(rèn)為CEO就是個(gè)總答案師，那他就做不到這些,。