國內(nèi)每年都有幾萬甚至十幾萬的新興企業(yè)橫空出世,，但是存活下來的不足五分之一,。成功與失敗的原因各不相同,，但有一點(diǎn)是共同的就是失敗的原因是企業(yè)不能夠隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化做出積極，準(zhǔn)確的反應(yīng),。而這些新興企業(yè)往往又以家族式企業(yè)居多,，因此筆者認(rèn)為我們有必要就家族式企業(yè)做一個(gè)深刻的分析。
筆者通過和一些民營(yíng)企業(yè)打交道及其他渠道了解后得出家族企業(yè)不肯創(chuàng)新,，不求改變,，改變不徹底都是重要的死因?！俺梢彩捄螖∈捄巍庇脕硇稳菁易迤髽I(yè)興旺再到衰退再形象不過,。為什么會(huì)有這種現(xiàn)象筆者以下就家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及發(fā)展方向進(jìn)行逐一分析,；
家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)
一,、相互支撐促發(fā)展；
家族式企業(yè)一般的發(fā)家史多半是家里面出現(xiàn)一個(gè)能人,，抓住了一個(gè)好的機(jī)會(huì)進(jìn)行大膽嘗試,，積極經(jīng)營(yíng)賺的了第一桶金為今后的發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。但是在剛剛起步階段往往是自己的兄弟,、姐妹,、朋友等不遺余力的伸出援助之手有錢出錢，有力出力,。經(jīng)過艱苦奮斗創(chuàng)造了一筆財(cái)富,，攻下一座座城堡。從而促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展,。
二,、兩權(quán)合一、利益捆綁促使階段性效率提高,；
由于家族式企業(yè)的員工很可能就是公司的股東,，因此他們之間存在利益捆綁關(guān)系。員工之間不是靠著制度的監(jiān)督去做事情,，而是靠著自覺去做事情,，其員工的積極性和干勁十足在企業(yè)發(fā)展之初起到了決定性的作用。
盡管家族式企業(yè)有很多優(yōu)勢(shì),，在一定時(shí)期內(nèi)也促進(jìn)了企業(yè)的高速發(fā)展但隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大,、企業(yè)的管理能力、快速反應(yīng)能力,、戰(zhàn)略眼光都會(huì)隨著發(fā)展而逐漸顯現(xiàn)不足的一面,。“小富靠和，大富靠變”在家族式企業(yè)的生存程中有些不求進(jìn)取要麼在平庸中平庸,，要麼在平庸中衰亡,。很多企業(yè)要麼死在不變的境地，要麼死在變革的途中,。家族企業(yè)為什么要變,，我們還要從家族式企業(yè)的弊病說起，筆者認(rèn)為主要問題在以下幾點(diǎn)：
一,、家族以外員工無歸屬感
家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親,，難以做到“能者上、平者讓,、庸者下”,。用人機(jī)制混亂而無章程從而導(dǎo)致想做事者沒有機(jī)會(huì)。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感,。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢,，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問題會(huì)得到無限放大,。從而導(dǎo)致企業(yè)不攻自破,、
二、管理重人情,、輕制度,；
管理成熟的公司往往靠以規(guī)矩刻畫方圓，而家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度,。這種制度下的結(jié)果會(huì)使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽,，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤,、難落實(shí),、有獎(jiǎng)勵(lì)、無懲罰,。制度是每個(gè)企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則,。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會(huì)導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多,，時(shí)時(shí)刻刻都隱藏著危機(jī),，甚至是致命的危機(jī)。
三,、個(gè)人英雄支撐企業(yè)發(fā)展而非體系,、流程支撐公司發(fā)展；
筆者經(jīng)歷過國內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè),、外企,、國企、家族式企業(yè),、轉(zhuǎn)型期的企業(yè),。我們看到成功的企業(yè)絕大多數(shù)是有文化、有流程,、有系統(tǒng)的企業(yè),。但是家族式企業(yè)往往是靠一個(gè)人的專斷有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策、判斷出現(xiàn)時(shí)事前無預(yù)測(cè),、過程無調(diào)整,、結(jié)果無評(píng)估直到問題嚴(yán)重的不可收拾的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)可以慢慢折騰,，實(shí)力不強(qiáng)者死在路上,。
四、多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致效率低下,；
管理要有跨度,、有深度如果事事人人管、人人都管事其結(jié)果是管不了任何事情,。很多家族企業(yè)員工的工資,、費(fèi)用、甚至買個(gè)臉盆,、垃圾袋都要有多人去管理都要老板的家人去做,。對(duì)外部員工則是防了又防。其結(jié)果導(dǎo)致效率低下,，正確的意見不敢提,，負(fù)面的影響不愿說。從而效率低下甚至貽誤戰(zhàn)機(jī),。
針對(duì)以上的家族式企業(yè)的弊病我們應(yīng)該如何預(yù)防,、解決？筆者提出觀點(diǎn)如下：
一,、走出去請(qǐng)進(jìn)來
筆者認(rèn)為家族式企業(yè)的弊病的根源在于家族內(nèi)部員工在企業(yè)中處于絕對(duì)的主導(dǎo)地位,，即使有部分外部員工也是處于無關(guān)緊要的位置在公司內(nèi)部幾乎無任何話語權(quán)。所以家族式企業(yè)第一步要做的事情就是走出去和請(qǐng)進(jìn)來這個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作,。通過各種途徑讓家族內(nèi)部員工不適合崗位的走出公司的管理層,，讓企業(yè)外部的管理人才走進(jìn)管理層。逐漸平衡內(nèi)外部員工在人數(shù),、權(quán)責(zé),、話語權(quán)等幾個(gè)方面得到有效的制衡。
二,、建立有效,、公平的用人機(jī)制
公平,、有效的用人機(jī)制是每個(gè)員工進(jìn)入一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)體首先要考慮的問題,。我想更是家族式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的問題,。在多數(shù)的家族式企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)經(jīng)常是總經(jīng)理閉門造車式的制定一些制度，制定相關(guān)章程以此作為企業(yè)每個(gè)部門嚴(yán)格恪守的圣旨,。但是這些章程制定的標(biāo)準(zhǔn)什么,？由誰來執(zhí)行？誰來監(jiān)督,？可操作性如何,？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn),，老板總會(huì)認(rèn)為我的親戚不會(huì)不遵守紀(jì)律,，他們一定是比外來員工更靠得住。實(shí)際上是“當(dāng)局者迷,，旁觀者清”,。老板在武斷地認(rèn)為內(nèi)部人更可靠的時(shí)候極大的傷害了外部員工的積極性與創(chuàng)造性。筆者認(rèn)為要建立有效,，公平的機(jī)制時(shí)不妨全面考慮先了解內(nèi)外部員工的對(duì)機(jī)制的需求及理解讓更多的人參與進(jìn)來才會(huì)提高機(jī)制事項(xiàng)適用性,、有效性。同時(shí)在平時(shí)的工作之中還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段適時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整,。
三,、突破個(gè)人主義、建立有效流程,；
家族式企業(yè)在很大程度上都是老板說了算,，老板是真正意義上的教練員也是前鋒。更多的情況下老板是電話不斷,。今天買個(gè)塑料袋,，明天買個(gè)掃帚都要老板本人知道，老板本人批準(zhǔn),。這是最可怕的事情,。管理的最高境界是什么？筆者認(rèn)為是抓大放小,、看似不管實(shí)際一切都在掌控之中,。建立分部門、分級(jí)別,、分層次的簽核機(jī)制,。是管理有深度、有跨度的標(biāo)準(zhǔn),。以一個(gè)生產(chǎn)銷售型企業(yè)為例：企業(yè)可能有生產(chǎn)部,、研發(fā)部,、營(yíng)銷部、物流部,、營(yíng)運(yùn)部,、會(huì)計(jì)部等六七個(gè)部門。我們必須將每個(gè)部門建立起獨(dú)立的考核,、追蹤機(jī)制。同時(shí)各部門之間又要相互協(xié)作,、相互監(jiān)督,。一旦某個(gè)部門除了問題之后做到事前有預(yù)警、過程有監(jiān)督,、結(jié)果有評(píng)估,。通過流程來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展而不是通過個(gè)人來推動(dòng)。
四,、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有效分離,；
家族式企業(yè)之所以發(fā)展帶來阻力其中主要的一條就是經(jīng)營(yíng)者也是所有者。他們?cè)诳创龁栴}的時(shí)候只會(huì)從一個(gè)側(cè)面來考慮問題就是一年可以給自己帶來多少收益,，總覺得外人來經(jīng)營(yíng)是不能夠讓自己放心的,。恰恰是這些看似負(fù)責(zé)人的態(tài)度和思考方式阻礙了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要麼在平庸中繼續(xù)平庸,，要麼在平庸中走向衰亡,。企業(yè)發(fā)展到一個(gè)更高的階段的時(shí)候企業(yè)的股東、老板最好的方式就是要考慮所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效分離,。讓最好的人才引進(jìn)來,，通過智庫的力量來推動(dòng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。而家族成員要做的工作是對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的監(jiān)督,、評(píng)估,、激勵(lì)等。以致企業(yè)向更為良性的方向發(fā)展,。
不可否認(rèn)在中國的經(jīng)濟(jì)大潮中絕大部分企業(yè)都是從家族式企業(yè)一步一步走向成功,，給社會(huì)解決了眾多的就業(yè)，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化我們也看到了眾多的企業(yè)由于以不變應(yīng)萬變導(dǎo)致活力下降直至消亡。所以筆者認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展延續(xù)性是考量一個(gè)企業(yè)是否能取得成功和長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的關(guān)鍵所在,，家族式企業(yè)的管理主要適用經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要在企業(yè)不同的發(fā)展階段給與及時(shí),、有效、徹底的調(diào)整,。從而增強(qiáng)企業(yè)的適用能力,。 |
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