麥德龍Vs屈臣氏：零售業(yè)革新者

在中國安營扎寨的國際零售巨頭中，麥德龍算是一個“主流中的另類”,，另類的價值在于它一改千篇一律的零售模式,，啟用超市形態(tài)做起了“B2B”的批發(fā)生意；而在零售業(yè)這個傳統(tǒng)的以獠牙制勝的叢林中,，屈臣氏更是一個覺醒的叛逆者,，它獨辟蹊徑地踏入個人護理領(lǐng)域，專注地掙起了女人的錢,。一個在做“大”,，折騰的是“零售批發(fā)”，一個瞄準(zhǔn)了“小”,，拾掇的是個人護理,，既截然相反又與眾不同。令人稱奇的是,，它們本是零售業(yè)內(nèi)的怪胎,，卻借助特立獨行的商業(yè)思維成為行業(yè)的革新者和領(lǐng)跑者。

變臉起步

創(chuàng)新形式Vs創(chuàng)造概念

1964年,，拜一次美國之行所賜,，奧托•拜斯海姆把美國的“Terfloth&Snoek”批發(fā)商場“盜版”過來，在德國杜塞爾多夫市建立了一個令人耳目一新的商場：麥德龍“現(xiàn)購自運（Cash&Carry）”商場,。

最初的麥德龍,，只有幾間門面，看上去頗為寒酸,，不過它卻鉆了一個大空子：按概念,，麥德龍不屬于零售業(yè)，而屬于批發(fā)業(yè),，但跟其他批發(fā)企業(yè)不同的是,，你看到什么貨就可以提走,，而且因為是批發(fā),，許多東西比零售超市便宜得多,。憑卡入內(nèi)的會員制度，圈定企業(yè)成為最主要的客戶,，這一來,，麥德龍成了老板階層的一個匯合點，來這里的人油然生出一種自豪感,。而由于不屬于零售業(yè),，則可以不受德國商店關(guān)門法的局限。德國商店只能開到18點半時,，它可以開到20點半,；現(xiàn)在，德國商店可以開到20點了,，它可以開到22點,。由于晚上開門，給許多忙碌的人和老板們提供了方便,。

零售業(yè)始終是一個烽火四起,、群雄逐鹿的行業(yè),，有效的采購,、低成本物流和強勢終端是零售業(yè)制勝的三大法寶。傳統(tǒng)的零售只是停留在使消費者購買的階段,，注意力只在商品上。麥德龍把形式改變了,，用批發(fā)來做零售，而屈臣氏則把經(jīng)營目標(biāo)改變了,。

1981年，李嘉誠旗下和記黃埔全資收購屈臣氏,，彼時它的標(biāo)簽還是“屈臣氏大藥房”，1828年廣州起家,，1841年遷往香港,，歷經(jīng)百年積淀，在香港,、中國內(nèi)陸與菲律賓奠定了雄厚的業(yè)務(wù)根基,，旗下已有一百多家零售店與藥房。

這次收購李嘉誠給屈臣氏來了一次大“變臉”,，借助藥店的百年底蘊,，重新定位產(chǎn)品類別，細(xì)分零售市場,，推出個人護理,、護膚,、美容產(chǎn)品,，第一個以“個人護理”的概念經(jīng)營進行連鎖零售，令人耳目一新,，充滿新奇,。

接著，屈臣氏更是以“探索”為主題,，提出了“健康,、美態(tài)、快樂”三大理念,，準(zhǔn)確地把握住了人們塑造自己內(nèi)在美與外在美統(tǒng)一的訴求,，目標(biāo)顧客更是鎖定在18~35歲的年輕時尚女性。

實際上,，每一次商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與成熟,，就意味著巨大的空白市場和發(fā)展機遇。麥德龍發(fā)現(xiàn)了B2B的空白,，在德國高度企業(yè)化的市場環(huán)境下,，覓得契機；屈臣氏則獨辟蹊徑,，自我挖掘,，從藥品零售繼而延伸至個人護理領(lǐng)域，抓住的是商品經(jīng)濟下人們對生活品質(zhì)的內(nèi)在訴求,。它們都闖入了一個未曾被發(fā)掘的空白市場,，但空白市場并不意味著等著數(shù)錢，準(zhǔn)確而清醒地制定自己的商業(yè)模式才是成敗的關(guān)鍵,。

模式定位

現(xiàn)購自運Vs類團購

麥德龍的特別之處在于“現(xiàn)購自運”。

所謂的“現(xiàn)購自運”是指專業(yè)顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品,，以現(xiàn)金支付并取走商品,。具體來講，則是“一制二論”,。一制是“Cash&Carry”制,，直白的翻譯就是“付現(xiàn)金，貨物自己拉”,，它有兩個環(huán)節(jié),，意義不同：一、進貨環(huán)節(jié)：商品由供貨商送貨上門,，之后麥德龍以現(xiàn)金為貨款結(jié)算方式,，結(jié)算時間一般在1至2個月之間；二,、銷售環(huán)節(jié)：商品以大包裝形式擺放在超市內(nèi)貨架上,，由顧客自由選購。貨款以現(xiàn)金支付,，商品由顧客自己負(fù)責(zé)運輸,。因而“C&C”制的優(yōu)點就出來了：進、銷低價位,，現(xiàn)金結(jié)算,，勤進快出，自備運輸工具,，降低了流通成本,，縮短了流通時間,。兩論則是有限顧客論和有限利潤論。商場從眾多的消費對象中確定自己特定的目標(biāo)市場消費群體,，直接為企事業(yè)單位,、中小零售商、賓館,、餐廳、部隊,、工廠,、學(xué)校等法人團體服務(wù)，是為“有限顧客論”,；麥德龍只是維持一個合理的,、較低的利潤水平，既保證商品銷售價格維持在一個較低的水平,，又使自己通過這一環(huán)節(jié)還能得到合理的銷售利潤,，是為“有限利潤論”。

而屈臣氏為自己量身打造的模式則是“類團購模式”：持續(xù)地低價優(yōu)質(zhì)+獨特的產(chǎn)品組合（日用品,、美容及保健品,、特色商品）+每周新品不斷+優(yōu)雅的購物環(huán)境。

其實,，從嚴(yán)格意義上來講,，麥德龍的現(xiàn)購自運就是團購模式，企業(yè)客戶,、批發(fā)生意,、低價策略，如果不以互聯(lián)網(wǎng)載體作為界定,，麥德龍就是眼下最大的B2B企業(yè),。與之不同的是，屈臣氏的“類團購模式”更像是眼下熱得發(fā)燙的團購網(wǎng)站,，因為它不做批發(fā),，而是以差異化、精準(zhǔn)性取勝,。

屈臣氏個人護理店經(jīng)營的產(chǎn)品可謂包羅萬象,，來自二十多個國家，有化妝品,、藥物,、個人護理用品、時尚飾物,、糖果及禮品等25000種,。這樣一種產(chǎn)品系列組合的價值,，完全融入差異化的品牌延伸中。而為了“保持低價”,，屈臣氏不僅增加了核價的頻率,，簡化了差額雙倍返還的細(xì)則，更推出以禮品贈送鼓勵消費,、1200多種暢銷商品永久性降價20％的低價策略,，從而更好地貫徹低價策略。此外,，屈臣氏每周平均推出200多種的新產(chǎn)品,，一來推陳出新，淘汰過氣的舊產(chǎn)品,，二來保證了店鋪的新奇和吸引力,。細(xì)致人性化的購物環(huán)境則讓顧客感覺舒適放松，比如它將貨架的高度設(shè)置為1.4米（方便女性顧客）,、根據(jù)不同的地段安排店內(nèi)擺設(shè)和產(chǎn)品布局,。

“類團購模式”不僅體現(xiàn)了屈臣氏獨到的市場嗅覺和創(chuàng)新能力，也不斷加強了消費者對其的認(rèn)知程度和忠誠度,。事實上,，低價高品質(zhì)、產(chǎn)品深度與廣度,、環(huán)境的舒適性幾乎成了消費者選擇到屈臣氏購物的全部推動力,。

麥德龍“一制兩論”的前提條件是專業(yè)客戶，這一要素很明確地把它和沃爾瑪,、家樂福等直接面對最終消費者的超級市場區(qū)分開來——麥德龍現(xiàn)購自運只配售給那些經(jīng)過注冊的專業(yè)客戶,，他們必須提供必要的文件來證明他們的營業(yè)背景，從而獲得免費會員卡,。當(dāng)然,，屈臣氏根本上也是限定客戶的，只不過它是通過產(chǎn)品類別自然限定的,，而非人為劃分,。但毫無疑問，限定顧客一方面可以降低成本,，另一方面則是對錨定顧客能力的更高要求,。

經(jīng)營法則

專注服務(wù)Vs體驗至上

與一般的大賣場、超級市場,、百貨店等不同,，屈臣氏立足于繁華的商業(yè)區(qū)，店鋪精致舒適,，浪漫的色彩組合,，一看就是為時尚女性量身打造；麥德龍則充滿了工業(yè)化時期粗獷簡單的風(fēng)格,，其通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部,，店鋪既是超市又是倉庫，停車場面積和營業(yè)面積幾乎相等,，商品絕大多數(shù)實行捆綁式或整箱銷售,。

正因為客戶的特殊性，不同類型的專業(yè)顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同,，一般超市的商品對此沒有區(qū)分,，但麥德龍卻可以做到細(xì)化、個性化,。這些獨特的做法使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場搶奪顧客,。然而，跟一般的批發(fā)商又不同：麥德龍的倉儲式配銷可以提供“一站式”購物服務(wù),，免去了顧客在各個專業(yè)的批發(fā)商之間來回奔波之苦,。

麥德龍身上也有著獨特的德國個性。比如,，“透明”收銀單,，上面詳盡地排列著所購商品名稱、單價,、數(shù)量,、金額、日期及顧客姓名等,。其詳細(xì)程度甚至連每包衛(wèi)生紙的卷數(shù)都有說明,，丁點都不含糊。為此,，成都麥德龍開業(yè)兩個月內(nèi),，竟然遭遇進貨商和消費者的瘋狂退貨，金額多達百萬元,。不過,，麥德龍卻一直堅持。此外,，麥德龍針對酒店,、餐館等特殊客戶，通常早上3點營業(yè),；食品區(qū)用不同顏色標(biāo)注不同產(chǎn)品,，冷藏食品貨柜與冷藏庫直接相連，保證冷藏溫度,。一系列的專業(yè)措施,，體現(xiàn)了一切為專業(yè)顧客的專注精神。

與麥德龍專注于專業(yè)客戶相似的是,，屈臣氏的成功之石同樣依靠錨定顧客,。

走進屈臣氏，顧客能充分感覺到寬松的環(huán)境溫馨的氛圍,，店鋪的粉色紅色以及藍(lán)色巧妙組合,，給人熱情浪漫,、心情釋放的美好感覺，少了人為的叫賣與喋喋不休的推薦,，少了單刀直入問要洗臉的還是擦臉的,，寬松的環(huán)境令人放松和隨意。僅僅是外在體驗,，已經(jīng)讓顧客感覺到充分的尊重和自由,。

歸結(jié)到具體方法，第一,，屈臣氏為顧客提供全面解決方案,。顧客可以從屈臣氏提供的產(chǎn)品組合中獲得一種心理上和物理上的支持；第二,，屈臣氏強調(diào)針對顧客進行價格組合,，將廉價與高品質(zhì)的雙重品牌構(gòu)成奉獻給消費者；第三,，滿足顧客需求,。屈臣氏在大陸主要的目標(biāo)市場鎖定在18～35歲的時尚女性，屈臣氏認(rèn)為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰(zhàn)精神的,。她們喜歡用最好的產(chǎn)品,，尋求新奇體驗，追求時尚,，愿意在朋友面前展示自我,。在屈臣氏的店鋪里,，你經(jīng)常會看到屈臣氏門店內(nèi)充斥著衣著時髦,、談吐不俗、喜歡新奇的年輕女性,，她們將這里變成了自己的棲息地和時尚橋頭堡,。

自有品牌建設(shè)同樣是兩者錨定顧客的殺手锏。作為零售企業(yè)的一種競爭策略,，自有品牌不僅可以獲得流通利潤,，還可以提高品牌溢價，進而贏得顧客忠誠度,。根據(jù)調(diào)查,，歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌，自有品牌保障企業(yè)核心能力已是公開的秘密,。

而屈臣氏的自有品牌特色向來做得風(fēng)生水起,，截至2010年，其自有品牌占比25%,，達到1004多種,，包括個人護理、化妝品類，甚至糖果,、飲料等,，其自有品牌的開發(fā)策略已成為后來者的學(xué)習(xí)樣本。2003年,，屈臣氏開始在市場上推出自有品牌MJ (果汁先生“Mr.Juicy”的縮寫)甘蔗汁,，并于2004年再度上市新產(chǎn)品MJ酸梅汁，針對廣東地區(qū)獨特的潮濕悶熱氣候特征,，全面打造具有嶺南特色的清潤飲料市場,，引起熱烈反響。眼下,，市面上充斥的各種“涼茶”無不是效仿者,。

相比較而言，麥德龍的客戶群特質(zhì),，決定了其自有品牌更具市場潛力,。目前，麥德龍在中國為顧客提供6大自有品牌2000種商品,，涉及了餐飲,、辦公等兩大領(lǐng)域，其銷售份額占銷售總量的比重約為9％,。而未來3年,，麥德龍更是計劃將自有品牌銷售額從9％提升至20％，品種由2000種增加到3000種,。自有品牌的不斷加強和調(diào)整,，麥德龍意在建立一個更健全的顧客方針，更加貼近核心目標(biāo)群體,。

麥德龍和屈臣氏都通過獨到的體驗和服務(wù)錨定顧客,，遂成零售業(yè)不可小覷的集群之王，但擴張之路卻截然不同,。

擴張路徑

步步為營Vs資本大棒

相比沃爾瑪與家樂福兩大國際巨頭,，甚至是屈臣氏,，麥德龍的擴張速度顯然慢了許多。

截至2011年1月,，麥德龍在中國的35個城市共有44家分店,，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?60家和家樂福的145家，和屈臣氏700多家店相比,，更是小巫見大巫,。2006年麥德龍宣布在中國將以每年6至10家店的速度擴張，4年過去了,，麥德龍只緩慢地開了13家店,。

不過，保守并不是麥德龍的傳統(tǒng),，在其發(fā)展的頭二十年里,，麥德龍僅在德國本土就已開設(shè)200余家超市。有了深厚積淀,，1990年,，麥德龍進駐土耳其和摩洛哥,，1995年則開始布局東歐各個國家,，接著又穩(wěn)步推進到俄羅斯及中國、日本等亞洲國家,。至今,，麥德龍覆蓋全球28個國家，店鋪總數(shù)超過500家,。盡管數(shù)不驚人,，但卻為麥德龍集團貢獻著源源不斷的“活水”，2009年集團665億歐元銷售額中,，麥德龍超市貢獻了超過46%,。

其實任何一家大公司都有心有余而力不足的地方,，麥德龍的盛名之下，其實也有難副的地方,。至少為人詬病的是,，麥德龍從沒有踏進美國市場半步，而沃瑪爾和山姆會員店卻在蠶食著麥德龍的大本營,。麥德龍不敢冒進,，與發(fā)展中國家新生市場有天壤之別的是，美國本土超市實力雄厚,，市場食品和其他非食品商品供應(yīng)量和種類異常豐富,，與其進入后不占優(yōu)勢全軍覆沒，不如等待頑石開裂,。更重要的是,，麥德龍正忙著集中精力、物力和人力,，不斷進入空間巨大的發(fā)展中國家市場,，橫渡大西洋——中南美洲，穿越地中海,、印度洋——非洲和澳洲,。

而此時，屈臣氏在李嘉誠麾下,，變得異常生猛和犀利,。

2000年，屈臣氏西征歐洲,，收購英國Savers連鎖店,；2002年折戟向東，收購荷蘭Kruidvat集團,；2004年,，繼續(xù)向東，成功收購拉脫維亞Drogas公司,，此舉標(biāo)志著屈臣氏進軍波羅的海國家市場并初戰(zhàn)告捷,；2005年，屈臣氏又斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權(quán),，屈臣氏在歐洲的重點發(fā)展戰(zhàn)略進入有效執(zhí)行階段,。同年，屈臣氏收購總部設(shè)于圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup,。這項收購讓屈臣氏的全球業(yè)務(wù)伸展至俄羅斯,，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理、美容商業(yè)業(yè)態(tài)零售商的地位,。

與此相對,，麥德龍頗顯得低調(diào)謹(jǐn)慎,。當(dāng)然，這和麥德龍的特性有很大關(guān)系,。每個麥德龍店鋪的營業(yè)面積一般為15000～20000平方米,，可以容納50多個屈臣氏店鋪，而又因為其商圈輻射半徑通常為50公里,，開店速度,、調(diào)整戰(zhàn)略方面自然無法和小快靈的屈臣氏相比。但麥德龍的從容和低調(diào)也來源于它自我的清醒認(rèn)識,，某位高層人士曾輕松笑語：“相對于速度,，我們更追求的是穩(wěn)健,；相對于知名度,，我們更注重有效滲透率；相對于別人,，這里的人流并不擁擠,，但單張發(fā)票的營業(yè)額要高出其他大賣場許多倍，每個商場只要運轉(zhuǎn)一兩年后就可進入盈利狀態(tài),。”

屈臣氏顯然不會認(rèn)同麥德龍的擴張策略,，全球最大也未必滿足它的收購野心。資本的鐵騎繼續(xù)橫掃歐洲,。2006年,，屈臣氏把烏克蘭唯一全國經(jīng)營保健及美容產(chǎn)品連鎖店DC的65％股權(quán)收入囊中。歐洲由于經(jīng)濟發(fā)達,，中產(chǎn)階級聚集,，這樣的消費者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費者目標(biāo)定位。接連如此大規(guī)模的并購行動不但使屈臣氏的營業(yè)網(wǎng)點數(shù)倍增加,，而且營業(yè)規(guī)模更是急劇膨脹,。

而在亞洲，屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業(yè),，2005年則收購了馬來西亞ApexPharmacySdnBhd連鎖藥店,，不斷擴展在東南亞的業(yè)務(wù)。

資本的大棒讓屈臣氏短短數(shù)年時間,，得以迅速在亞歐重點發(fā)展區(qū)域全面布局,，穩(wěn)坐全球個人護理零售商頭把交椅,，在亞洲及歐洲34個市場,、1800多個城市共擁有20個零售品牌及逾8900間零售商店。無怪乎,，投資銀行家建議屈臣氏要想價值最大化,，最好的方法是從和黃分拆上市,。

趨勢歸一

難耐寂寞Vs繼續(xù)狂飆

2010年，中國零售業(yè)市場競爭最激烈的一年,，麥德龍也沒能耐住寂寞,。

2010年11月2日，麥德龍首次在上海引入全新門店模式——“餐飲通”商場,；11月17日,，麥德龍旗下萬得城電器中國首家門店落戶上海淮海路,。超乎常規(guī)的舉動,，目標(biāo)明確——加速在中國的擴張步伐。在這一點上,，屈臣氏顯然更諳熟中國市場的特色和規(guī)律,。

與傳統(tǒng)的麥德龍商場相比，餐飲通面積小,，主要為酒店,、餐館和食堂等餐飲業(yè)專業(yè)客戶服務(wù)，可以為中心城區(qū)餐飲經(jīng)營者提供“一站式”解決方案,。屈臣氏從傳統(tǒng)零售細(xì)分出個人護理,，而通過這一全新的門店模式，麥德龍則進一步細(xì)分出餐飲零售,，旨在成為貼近餐飲經(jīng)營者需求的專業(yè)賣場,。一個原因是,，中國餐飲業(yè)的規(guī)模正在以每年1萬億元左右的速度增長，巨大的市場喻示著巨大的機遇,；另一個則是,，“餐飲通”船小好調(diào)頭，既可以作為麥德龍店中店,，又可以獨立成人,，能更從容和迅速地復(fù)制。

與“餐飲通”的新和業(yè)界普遍看好不同,，萬得城電器進入伊始,，似乎就注定了其過程的坎坷與結(jié)局的悲慘。美國百思買的例子依然成為外來者的最好警示,。在蘇寧,、國美等國內(nèi)家電連鎖巨頭牢牢掌握市場主導(dǎo)權(quán)的前提下，百思買雖已捷足先登,，但進入中國近5年,，至今在上海卻不足10家門店。初生牛犢不怕虎,，萬得城尚未進入時，麥德龍CEO柯德斯就躊躇滿志地宣布：“我們2015年前將在中國開設(shè)100家萬得城電器門店,。”

萬得城是歐洲最大的消費電子產(chǎn)品連鎖店,。此次進入,，更是聯(lián)袂全球最大電子代工商富士康，這或許是萬得城底氣的來源,，但卻不會成為業(yè)界唱多的理由。在國美蘇寧們已經(jīng)遍及國內(nèi)一二線,，甚至三四線城市的前提下，萬得城在中國開出100家門店的目標(biāo),，后面無疑有無數(shù)的問號、感嘆號,。

麥德龍陡然發(fā)力，屈臣氏則從未止步。

2010年,，屈臣氏在內(nèi)陸的店鋪數(shù)量從2005年的400家店驟然升至750多家店,，并雄心勃勃地提出于2011年實現(xiàn)“千店計劃”,。其路徑則是,，一方面與強勢伙伴捆綁式合作圈地，如日本永旺,、商業(yè)地產(chǎn)巨頭大連萬達和中糧置業(yè)，這種合作可以讓屈臣氏的擴張達到事半功倍的目的,，在享受優(yōu)先進駐權(quán)的同時，還可節(jié)省選址的精力,；另一方面則是加快二三線市場滲透，搶在競爭對手萬寧,、嬌蘭佳人,、絲芙蘭之前占領(lǐng),、滲透市場。

與此同時,，屈臣氏開始試水新形態(tài)的營銷手段，聯(lián)合人人網(wǎng)開啟了“人人網(wǎng)美麗之旅”,，并推出了自己的手機平臺軟件，訴求更是簡單直白,，站在行業(yè)之首。

一直一騎絕塵的屈臣氏恍然發(fā)現(xiàn)身后虎視耽耽,，陡然升騰起危機感,，唯有逼迫自己快馬加鞭,。

實際上,，屈臣氏的高速擴張，在現(xiàn)代零售渠道中極其鮮見，它和麥德龍的德國式嚴(yán)謹(jǐn)和沉穩(wěn)處在兩個極點上,。不可否認(rèn),，屈臣氏穩(wěn)定的業(yè)績表現(xiàn)在其擴張中功不可沒。但追根溯源,，屈臣氏依然在最大程度地尋求連鎖經(jīng)營帶來的規(guī)模效益,。在和黃地產(chǎn)及酒店、能源,、港口,、電訊、零售五大業(yè)務(wù)中,，零售業(yè)務(wù)貢獻著近半數(shù)的營業(yè)額,，2009年財報顯示，零售業(yè)務(wù)收益為1161億港元,，這一數(shù)字已超過百聯(lián),、華潤等本土零售集團,，并以微弱差距屈居蘇寧,、國美之后，而在2010年其3G業(yè)務(wù)持續(xù)虧損,、能源及港口盈利下跌的情況下,，零售業(yè)務(wù)保證了和黃內(nèi)部的大量現(xiàn)金流。在這一點上,，屈臣氏和麥德龍的角色有共通的地方,。

回過頭來看，麥德龍和屈臣氏埋頭扎進零售江湖,，尋找的不過是發(fā)展契機,，它們也不曾料到，稍微的叛逆與革新恍然間開啟的是如此精彩的篇章,。而歸結(jié)共同點,，不過一句話：在成熟的市場中尋找空白。這是它們路徑圖的“瓊瑪卡若線”,，而麥德龍與屈臣氏從未偏離,。