在現(xiàn)代企業(yè)制度下,,法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者(CEO)財務(wù)約束和控制的強化,。根據(jù)我國《公司法》有關(guān)規(guī)定,公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建,董事會對外代表公司進行各種主要活動,,對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營,,只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制,從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況,。一個健全的企業(yè)財務(wù)管理體系,,實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來,,財務(wù)管理的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善,。
一、財務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨諸多困難與挑戰(zhàn),,要在夾縫中求得生存和發(fā)展,,必須加強財務(wù)管理,把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),、組織管理的各個層次,,覆蓋企業(yè)的所有部分,建立事前,、事中,、事后全方位的財務(wù)管理理念。 加強財務(wù)管理必須在認(rèn)識上確立財務(wù)管理是企業(yè)管理核心地位,,以財務(wù)管理為龍頭,,帶動企業(yè)整體管理水平的提高。但財務(wù)管理與企業(yè)管理還是有區(qū)別的:一是制衡的著眼點不同,。公司制衡的著眼點主要側(cè)重于公司內(nèi)部人事組織制度及由此產(chǎn)生的經(jīng)濟利益,、剩余索取和監(jiān)督權(quán)力的分配,經(jīng)營管理運行機制的設(shè)計,、構(gòu)建與調(diào)整,,以及由此產(chǎn)生的激勵約束問題;財務(wù)制衡的著眼點在于財務(wù)決策權(quán),、財務(wù)收支決定權(quán),、財務(wù)監(jiān)督權(quán)和財務(wù)人員尤其是高層財務(wù)管理人員的配置問題。二是運行方式方法不同,。公司的運行方式方法主要是通過確定董事會,、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層的人選,規(guī)定各自的職責(zé)權(quán)限和激勵方法,,形成制衡關(guān)系,;而財務(wù)主要是通過對不同經(jīng)營管理層次在財務(wù)決策、財務(wù)執(zhí)行,、財務(wù)人員安排和財務(wù)監(jiān)督等方面進行權(quán)責(zé)劃分,,形成在財務(wù)活動管理權(quán)限上的責(zé)權(quán)利關(guān)系。三是激勵的側(cè)重點不同。公司管理的激勵形式主要側(cè)重對經(jīng)營管理層的職位提升,、預(yù)期收入增加,、薪酬或期權(quán)、期股的確定,,以及非薪酬方面的獎勵,,如帶薪休假等形式;而財務(wù)側(cè)重用貨幣價值形式實行的薪酬,、期權(quán)或期股的激勵,。四是約束制度的側(cè)重點不同。公司的約束制度偏重行政,、人事,、經(jīng)濟和法律等方面;財務(wù)側(cè)重于以貨幣價值形式表現(xiàn)的薪酬降低,、承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任,、賠償經(jīng)濟損失和取消期權(quán)期股等。 二,、財務(wù)管理的目標(biāo)及實現(xiàn)方式的創(chuàng)新 財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化,,是代理成本與財務(wù)收益的均衡,是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一,,而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性,、有效性。財務(wù)管理的首要目標(biāo)是降低代理成本(指因經(jīng)營者,、雇員等代理人偷懶,、不負(fù)責(zé)任、偏離股東目標(biāo)和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本,,這種成本最終由股東承擔(dān)),。其次是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),所以財務(wù)管理過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定,、實施,、控制而采取一系列措施的全過程。最后是致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化,,使資源消費最小、資源利用效率最高,、企業(yè)價值最大,。 財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低代理成本,,實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo),,必須設(shè)計一套完善的激勵和約束機制,這種機制包括“內(nèi)部機制”和“外部機制”。“內(nèi)部機制”的因素或手段包括:解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者,;通過董事會下設(shè)的各類委員會完善公司董事會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能,;清晰界定股東大會、董事會,、經(jīng)理之間的決策權(quán),、控制權(quán)的界限;推行經(jīng)營者,、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”,,包括年薪制、利潤分享制,、認(rèn)股權(quán)計劃等,;實行預(yù)算管理;通過組織機構(gòu)的設(shè)計與重整,,完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制,、業(yè)績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括:經(jīng)理人和勞動力市場的調(diào)節(jié),,一個理性的經(jīng)營者,、員工在人才市場的影響下,可能不會過度違背公司股東的利益,;控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅,;政府的法律;資本市場上的監(jiān)管者,,如政府,、中介機構(gòu)、專業(yè)證券分析師等,。財務(wù)管理的客體首先是人(經(jīng)營者,、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工)以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系,,其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財務(wù)資源(資金,、技術(shù),、人力,、信息)或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。 財務(wù)管理手段,、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度,、財務(wù)計劃、資金費用定額,,它也需要創(chuàng)新,,現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)管理方式都值得深入研究,、進一步完善,,包括: 第一,,以社會化,、專業(yè)化為基本特征的董事會制度,。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶,它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益,,同時防止所有者的干預(yù),監(jiān)控著經(jīng)營者的行為,。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成,,從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看,只有社會化,、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)起的作用,。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入,專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作,。董事會是公司的最高決策機構(gòu),只有最根本性的問題,,如經(jīng)營范圍,、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模,、投資安排,、資金籌集、計劃目標(biāo),、重要職員任免等,,方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下的經(jīng)營委員會,、任免委員會,、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會,、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會,。這些委員會人數(shù)不多,一般由董事組成,,一個董事可參加若干個委員會,,其中最重要的執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo),,掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮,。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作,而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成,。財務(wù)委員會獨攬公司財務(wù)大權(quán),,批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資,規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo),,決定公司高級職員的薪金,,審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案,負(fù)責(zé)籌措資金,,監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果,,年終對公司的決算進行審查,負(fù)責(zé)制定股利分配方案,。 第二,,授權(quán)管理系統(tǒng)。授權(quán)管理系統(tǒng)指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前,,按照既定的程序其正確性,、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的一種事前控制,。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任,,但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán),。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算,、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn),,在其權(quán)限范圍之內(nèi)對的經(jīng)濟行為進行的授權(quán),。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同,,特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù),。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的,,一般沒有既定的預(yù)算,、計劃等標(biāo)準(zhǔn)所依,需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究,。例如,,授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例,。一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點:一是企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán),,不能行使相應(yīng)權(quán)力,。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán),,任何人不能審批,;有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事,不得越權(quán)授權(quán),。二是企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行,。三是財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。 第三,,預(yù)算管理?,F(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有公司法公司章程和公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》,、《公司章程》為依據(jù),,具體落實股東大會,董事會,,經(jīng)營者,,各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán),、利關(guān)系,,明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域??梢哉f,,正是由于全方位、全過程,、全員的預(yù)算管理的實施,,才強化了預(yù)算的財務(wù)管理功能,使公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實,。預(yù)算管理在西方可以就是流行的財務(wù)管理方式,。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制,。 第四,,財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分,、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu),。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi),是一個獨立運行的職能機構(gòu),。其主要工作是:集中管理各單位或分,、子公司的現(xiàn)金收入,統(tǒng)一現(xiàn)金收入,;統(tǒng)一撥付(貸款)各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金,,監(jiān)控貨幣資金的使用方向,;統(tǒng)一對外籌資,確保整個企業(yè)或集團的資金需要,;辦理各分公司之間的往來結(jié)算,;實施財務(wù)管理等。內(nèi)部結(jié)算中心對增強企業(yè)活力,、強化資金管理、控制財務(wù)收支,、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系,、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。 第五,,財務(wù)總監(jiān)委派制,。財務(wù)過程的控制,只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的,,比較虛幻的,,這樣的財務(wù)管理是不健全的,因為沒有人的地位,。而財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督,、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。 第六,,業(yè)績評價體系,。所謂企業(yè)業(yè)績評價,是指運用科學(xué),、規(guī)范的管理學(xué),、財務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計方法,,對企業(yè)或其各分支機構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核,、分析,,作出客觀、公正的綜合評價,。在財務(wù)管理循環(huán)中,,業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用,。一方面,,在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中,,通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控,,隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差,,從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制;另一方面,,預(yù)算編制,、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng),,相互作用,,周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié),,又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始,。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的,、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認(rèn),、處理,它屬于事中控制,;綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進行的分析評價,,其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主,,綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點,,主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。 建立有效授權(quán)控制制度,、預(yù)算管理管理,、會計核算和控制制度以及業(yè)績評估制度,將形成有效的財務(wù)管理體系,。這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián),,授權(quán)制度是組織安排,預(yù)算管理是事前控制,,會計核算控制是事中和事后控制,,評估評價則檢查監(jiān)督整個財務(wù)系統(tǒng)。這個體系的核心是科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排,,必須保證各級責(zé),、權(quán)、利安排的明確,、有效,。明確就是目標(biāo)盡可能量化;有效就是權(quán)責(zé)利對等,,監(jiān)控全面,,激勵和約束機制完備。 三、財務(wù)管理權(quán)的取得與變換是企業(yè)價值的提升與實現(xiàn)的嶄新方式 財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá):從資金運動過程分析,,財務(wù)管理包括了資金籌措,、資金投放、資金營運,、收入分配等,;從管理環(huán)節(jié)分析,財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測,、財務(wù)決策,、財務(wù)管理和財務(wù)分析等;從財務(wù)要素分析,,財務(wù)管理的的內(nèi)容有資金,、現(xiàn)金流量、證券,、資本(產(chǎn)權(quán))經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢,?理論上也有不同觀點:著名管理學(xué)家H.西蒙的“管理就是決策”論認(rèn)為是籌資,、投資與分配;也有人認(rèn)為是財務(wù)決策,;還有人認(rèn)為是現(xiàn)金(資金)的循環(huán)和周轉(zhuǎn),。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策,,諸如:“財務(wù)管理正是通過投資決策,、籌資決策和股利決策來提高報酬率,降低風(fēng)險實現(xiàn)其目標(biāo)的,。” 財務(wù)決策是財務(wù)管理的核心的觀點,,無疑會使財務(wù)管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高,但在理論上把財務(wù)決策擺放在財務(wù)管理體系,、職能的首要地位,,可能違背了財務(wù)管理最本質(zhì)的含義,不利于有效地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo),,對財務(wù)管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用,。原因是:第一,財務(wù)決策特別是最有效的長期財務(wù)決策,,屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,,這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會或董事會,包括年度財務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此,,也就是說“事前”財務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者,,決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理的層次上,后兩個層次的財務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。第二,、從決策的概念上分析,,盡管任何決策也都是包含了一個復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程,,但是,,如果把財務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話,,作為財務(wù)管理核心人物的CFO,,核心部門的財務(wù)部門就會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資,、融資和分配決策,,尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動中畢竟更多屬于非程序化決策,。從現(xiàn)實分析,,CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu),通過細(xì)化了的管理制度,、具體的管理手段,,均衡企業(yè)物流、資金流和信息流,,完成財務(wù)決策,、財務(wù)預(yù)算事宜。 在現(xiàn)代公司中,,直接(或間接)地?fù)碛幸粋€企業(yè)半數(shù)以上(或數(shù)額較大)的具有表決權(quán)的股份,,以此來決定公司的董事人選進而決定公司的財務(wù)方針,并在公司中擁有控制財務(wù)決策和盈余分配等方面的權(quán)利,,即為“財務(wù)管理權(quán)”,。簡言之,是對公司的財務(wù)方針與利益的決定權(quán),。它被認(rèn)是是公司控制權(quán)的靈魂,。公司財務(wù)管理權(quán)的取得,意味著新的權(quán)利主體取得了改組公司董事會的權(quán)力,,并以此來貫徹這一權(quán)利主體的財務(wù)意志,。控制權(quán)的概念有別于控股權(quán),??毓蓹?quán)只是一種潛在的控制權(quán)??刂茩?quán)的主體未必是股東或大股東,,在所有權(quán)與控制權(quán)相分離或內(nèi)部人控制的情況下,,公司的財務(wù)運營和重大決策往往是由公司經(jīng)營者來控制的。大股東只有有效地行使其參與企業(yè)財務(wù)決策和控制活動的權(quán)利,,潛在的控制權(quán)才能轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的控制權(quán),。這就是那些具有參與公司經(jīng)營意愿的大股東能夠有效地控制公司經(jīng)營活動的原因所在。在發(fā)達(dá)產(chǎn)權(quán)市場上,,財務(wù)管理權(quán)的取得與變換的實現(xiàn)方式包括:上市,、下市、經(jīng)理人持股,、職工持股計劃,、合并、收購,、代理權(quán)爭奪(這是持有異議的肌東通過爭取股東的投票以獲得董事會的控制權(quán)),。因此,財務(wù)管理權(quán)的取得與變換不是一種簡單的財務(wù)運作方式,,已經(jīng)作為對公司經(jīng)營者的一種制約機制和提高財務(wù)效率機制而存在,。這一認(rèn)識將使財務(wù)管理對企業(yè)價值的影響已經(jīng)擁有更新的內(nèi)涵和獨特的功能,使我們對財務(wù)管理的認(rèn)識進入一個嶄新的階段,。
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