中外企業(yè)CFO的地位差別，從一件事情上就可以清晰地反映出來：國外企業(yè)的CEO因為緊急情況離任時,，往往是由企業(yè)的CFO頂上來；而國內(nèi)企業(yè)的CFO自坐上這個位置之后,，接下來要做的事情似乎就是數(shù)數(shù)還有多少日子可以退休,。北京元年軟件有限公司總經(jīng)理韓向東認(rèn)為：簡單的一個問題反映了中外會計的職能差別。而從國內(nèi)近年來興起會計轉(zhuǎn)型熱潮來看,，會計工作改革的熱點正是這種職能差別,。

CFO的職能差別

談起中外CFO的職能差別,，韓向東介紹說：“會計從職能上分有兩種，一種是以稅務(wù)為核心,，工作性質(zhì)以核算為主,，屬于財務(wù)會計；另一種則主要為管理決策提供數(shù)據(jù)支持,，屬于管理會計,。國外的CFO偏重于管理會計，而國內(nèi)的CFO偏重于財務(wù)會計,。”

傳統(tǒng)的財務(wù)會計因為偏重于計帳,、核算，并且主要以報表的形式反應(yīng)出來,，這些報表使用者可能是投資者或稅務(wù)部門,，但企業(yè)的老板并不會特別關(guān)注這些報表。企業(yè)的老板往往更加關(guān)注利潤額的提升幅度,，為了達(dá)到利潤額的提升,，需要應(yīng)用的手段，應(yīng)用這些手段所付出的代價,。而在這個過程中,，企業(yè)的老板可能更關(guān)注什么產(chǎn)品更賺錢，什么樣的客戶能給企業(yè)帶來更大的收益,。

如此一來,，傳統(tǒng)的財務(wù)會計對企業(yè)來說成了一個成本中心，比起作為利潤中心的營銷部門,，地位上就差了一截,。韓向東解釋說：“實際上，許多企業(yè)中財務(wù)人員并不滿足于自己財務(wù)工作的現(xiàn)狀,，而企業(yè)的老板基于業(yè)務(wù)的需求,，也對財務(wù)工作支撐業(yè)務(wù)發(fā)展提出了更多要求。這二者的合力,，使得會計轉(zhuǎn)型被越來越多的企業(yè)所接受,。”

全面預(yù)算的作用

管理會計并非新興產(chǎn)物，翻開十五年前財會專業(yè)學(xué)生的課程表,，管理會計已經(jīng)作為一門獨立的課程而存在,。但之所以管理會計在當(dāng)前的需求這么大，韓向東認(rèn)為：“激烈的市場競爭要求企業(yè)拿出經(jīng)營決策的真本事,，而所謂經(jīng)營決策的真本事就是要求企業(yè)在決策時靠數(shù)據(jù)說話,，而不能再延續(xù)以往的‘三拍’式?jīng)Q策套路。”

具體說來,，韓向東解釋說：“在企業(yè)中實現(xiàn)全面預(yù)算管理,，是實現(xiàn)從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的突破口,。”

管理會計的核心職責(zé)能包括了三塊：預(yù)算、成本管控以及績效管理,。韓向東舉例介紹說：“以往企業(yè)也會做預(yù)算,，就是在往年的數(shù)據(jù)上加上5%，就得出了今年的預(yù)算值,，但這實際是一種不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)?，F(xiàn)在的企業(yè)在績效管理方面總是先提出增長的目標(biāo)，接下來分解這個目標(biāo),，就是要請清楚你要從什么方面達(dá)到這個目標(biāo),。是開拓新客戶，還是深耕老客戶,。如果是開拓新客戶,，你維護(hù)客戶的費用要多付出多少，因客戶訂單增長需要付出的生產(chǎn)成本和新增人力資源成本是多少,，付出這些成本之后現(xiàn)金在經(jīng)營階段是否能夠?qū)崿F(xiàn)平衡,。拿這些成本與收益對比，就能知道你是否能取得這些收益,。如果無法取得,，你的預(yù)算就要重做，直至你達(dá)到預(yù)期的利潤額,。”

韓向東接著解釋說：“有了這份預(yù)算還不夠,，還要在實際經(jīng)營過程中對每筆付出的成本進(jìn)行控制，看這些成本與之前做的預(yù)算差距是多大,，這個差距是否在允許的范圍之內(nèi),。這個過程實際上在先期的預(yù)算和最終的績效考核之間，加上了一個過程控制的流程,。”

近幾年來,，從國內(nèi)成長型企業(yè)的發(fā)展過程來看，有著“成長”欲望的企業(yè)越來越多,，高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢也為企業(yè)“長大”提供了形形色色的機(jī)會,，但這些有著“成長”欲望的企業(yè)卻往往倒在“長大”機(jī)會來臨之時。

韓向東對此解釋說：“目前大型企業(yè)越來越傾向于接受全面預(yù)算管理的理念,，面對外部的競爭激烈以及內(nèi)部復(fù)雜的管理,，大型企業(yè)的高層越來越需要利用管理會計的數(shù)據(jù)實現(xiàn)對企業(yè)的一切盡在掌控，但這并不說成長型企業(yè)就不需要用到全面預(yù)算管理,。我的建議是,，任何規(guī)模的企業(yè)都需要用到全面預(yù)算管理。”

萬里長征第一步

談起成長型企業(yè)的全面預(yù)算實現(xiàn)過程，韓向東談到了自己的一些獨到見解,。

他說：“實際上，成長型企業(yè)面臨的市場競爭更為激烈,，所以它們對全面預(yù)算管理接受得更早,，只是它們的實現(xiàn)手段極為原始。舉例來說,，一家成長型制造企業(yè)的CEO可能就是一個銷售,，這名CEO在接單時，拿計算器也能算得變動成本和固定成本在訂單總體成本中的比例關(guān)系,，從而迅速算出這筆生意賺不賺錢,，賺了多少錢，從機(jī)會成本的角度接下來合適不合適,。但是,，這種手工式的計算范圍只限于業(yè)務(wù)規(guī)模控制在一定范圍之內(nèi),，才能保證計算的結(jié)果清晰可信,。這使得在一定的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，采用手工操作的預(yù)算管理可以被接受,。”

“但同時,，”韓向東話鋒一轉(zhuǎn)：“成長型企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的弱點，不在結(jié)果,，而是在控制,。成長型企業(yè)也可能會涉及多種費用，如果在經(jīng)營的過程中不能合理地控制這些費用,，全面預(yù)算管理同樣得不到實現(xiàn),。”

有鑒于此，韓向東談起了網(wǎng)上報銷系統(tǒng),，他說：“對管理水平稍差的成長型企業(yè)來說,，做好中間過程的管控是最難的。以往的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)往往和OA混雜在一起,，只是一個單獨的流程,，但是這實際上是一個誤區(qū)。在全面預(yù)算管理的大背景之下,，通過不同的接口,，與成本管理系統(tǒng)接合起來就能實現(xiàn)成本管控，與績效管理的平衡計分表結(jié)合起來就可以實現(xiàn)績效管理,。這樣,，網(wǎng)上報銷系統(tǒng)實際上可以成為實現(xiàn)全面預(yù)算管理過程中，萬里長征的第一步。”

神奇的《易經(jīng)》中有這樣一句話：凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢,。對國內(nèi)大量成長型企業(yè)來說，能通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)在“長大”過程中的管控,，規(guī)避成長風(fēng)險,，才是當(dāng)前所急需的。而對成長型企業(yè)而言,，由于信息化投入有限,，通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)逐步過渡到全面預(yù)算管理，不失為一條好的發(fā)展道路,。