再過兩個月，F(xiàn)ortune雜志應該會發(fā)布2011年世界500強企業(yè)排行榜。蘇寧電器,、國美電器(微博)極有可能首度現(xiàn)身其中。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會3月公布的“中國連鎖百強”報告顯示,，2010年,，蘇寧電器（包括非上市部分）營收達1562億元，國美電器（包括非上市部分）以1549億元緊隨其后,。而2010年Fortune 500強中的第400名營收才217.58億美元,。

狂飆突進的千億夢

張近東,、黃光裕對這目標渴望已久。2005年3月,，黃光裕在上海放話,，2008年國美電器將進入世界500強。同年6月,，張近東同樣喊出,，2010年，公司將進世界500強,。

2009年1月,，張近東在上海曾對《第一財經(jīng)日報》強調(diào)，2010年進500強的目標沒變,，步伐還可能加快,。2010年年中榜單中沒有它們的名字。國美(微博)有些食言,，蘇寧處于關(guān)口。不過,，晚進似乎無傷它們成長的力道,。

3C連鎖雙雄朝千億規(guī)模的沖擊可用“狂飆突進”一詞形容。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示,，兩人喊話的2005年,，國美電器全年營收僅49.84億元，那時它主要盤踞北京,；蘇寧電器當年營收僅39.72億元,，是南京的連鎖“地頭蛇”,。等于說，5年過去,，蘇寧電器營收成長38.32倍，國美成長30倍,。

許多人以為這純粹是一場個人英雄主義的勝利,。但根據(jù)本報多年的追蹤報道，張,、黃二人，包括永樂創(chuàng)始人陳曉,，可謂趕上一段好時光,，算時勢使然,。在國美、蘇寧的發(fā)展史上,，都有一段草莽期，大致集中在上世紀80年代末至90年代中期,。

直到90年代中期，中國家電制造業(yè)尤其是彩電,、空調(diào)行業(yè)的壯大，導致傳統(tǒng)體制下的渠道模式遭遇困境,，張,、黃開始從游擊戰(zhàn)士蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道正規(guī)軍,。

之后幾年,，國美,、蘇寧開始了連鎖化征程,，營收從千萬元級別踏入億元門檻。2002年,，蘇寧電器營收大約20億元。上海蘇寧電器副總經(jīng)理朱家桂對本報回憶說,，那時自己覺得已經(jīng)很大,，而現(xiàn)在上海中山公園旗艦店,，年營收已超過12億元,。

國美、蘇寧的連鎖化進程,，也是中國零售業(yè)壯大的典型途徑。它帶有標準,、可復制的特征，其中隱含的類金融生存模式,，更是充分發(fā)揮出強烈的規(guī)模化效應,。從2002年開始,，仿佛就在一夜間，無數(shù)的家電連鎖賣場遍布了中國的城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn),。而國美,、蘇寧則最為瘋狂,，它們創(chuàng)造平均過一天超過一個新店的紀錄,。其中3年,，成長幅度甚至超過100%,。

千億下的危機防范

不過,，奇特的是,，這兩年來，盡管蘇寧與國美也強調(diào)規(guī)模,，并在前不久公布了有史以來最高的年度開店目標，再度回到平均每天開一新店的局面,，但它們的話語間似乎不再像過去那樣熱乎談論規(guī)模,，對于進入500強的目標，在傳媒面前更是極少提起,。

蘇寧與國美談論更多的是服務、單店產(chǎn)出與利潤表現(xiàn),，此外還有運營管理提升,、模式調(diào)整、后臺物流建設以及人才梯隊的培養(yǎng),。2007年以來，兩大巨頭在這幾個指標上發(fā)生過多場直白的口角風波,。

張近東本人對規(guī)?；瘞磉呺H效益變動有所警覺。2008年9月,，他說,，家電連鎖企業(yè)要做大無非兩條路，一是跑馬圈地,，二是終端銷售笑臉相迎,。

“現(xiàn)在地都快圈完了,，銷售人員也都是笑臉,，這種方式已經(jīng)遠遠不夠了。”他說,，蘇寧開始“內(nèi)向”,，將更多注意力投到后臺與單店效益上,。過去4年，蘇寧重金購買物業(yè),，大建物流基地，巨資上馬信息系統(tǒng),，快速融合海外競爭對手商業(yè)模式,，開始從過去水平式的擴張走向縱深運營。此外,，它還涉入電子商務市場,。

國美的擴張中帶有外延性特征，一系列并購讓它獲得規(guī)?；耐瑫r,，也帶來整合與運營風險。如果拋開收購的永樂,、大中與三聯(lián)等區(qū)域霸主,，國美實質(zhì)性的運營似乎已被更多依靠內(nèi)生性成長的蘇寧超越。

不過,，國美對規(guī)?；灿辛司琛?008年以來,，它的整體布局與蘇寧幾乎無異,，甚至有過之無不及。陳曉主政期間,，國美電器大幅縮減了門店數(shù)量,，一是應對資金鏈危機，二是提升單店產(chǎn)出,，提升競爭力,。他當時說，規(guī)模已不是最在意,，以往的激進擴張方式已不適用目前競爭比較充分的家電零售市場,，國美必須更注重對現(xiàn)有盈利店面的精耕細作，提高單店盈利效率,。

被視為與陳曉路線相反的大股東黃光裕,，事實上在國美內(nèi)訌、張大中上任之后,，并沒有大幅扭轉(zhuǎn)陳曉過去的策略,。國美2011年六大經(jīng)營發(fā)展策略依然分別為：迅速加大網(wǎng)絡覆蓋，深耕二級市場,，繼續(xù)增強商品經(jīng)營能力,，大力提升同店增長,，快速發(fā)展電子商務，加強技術(shù)設施服務,。這與5年前黃光裕主要依靠規(guī)模擴張與低價趨勢獲得成長已有很大差異,。

在這種趨勢下，過去被視為寄生式類金融模式的蘇寧與國美,，管理與運營模式開始出現(xiàn)許多創(chuàng)新舉動,，過去幾年，它們在組織架構(gòu),、大區(qū)管理,、總部職能網(wǎng)格化方面也已非過去相比。