（生產(chǎn)經(jīng)營科　庹劍品）

隨著地質(zhì)勘查科技及信息技術(shù)的飛速發(fā)展,，地質(zhì)勘探行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化大生產(chǎn)對勞動者的專業(yè)性分工協(xié)作,、可支配資源的優(yōu)化利用、勞動生產(chǎn)效率的最大限度提升,、工作流程的程序化規(guī)范,、避免過程內(nèi)耗等方面有著不同時期的發(fā)展要求；特別是企業(yè)在外部環(huán)境變化與內(nèi)部發(fā)展需要調(diào)和時,，除了要求企業(yè)硬件配置的與時俱進,，更需要企業(yè)軟件的變革與之配套適應(yīng)。在企業(yè)歷經(jīng)高速發(fā)展的一定階段后,，會有一個時間段的發(fā)展停滯制約的瓶頸出現(xiàn),，這是企業(yè)在發(fā)展過程中的自我修復(fù)與儲能調(diào)整階段，也是一個總結(jié)的過程和為確定下一個目標(biāo)沖刺而進行生產(chǎn)組織與資源準(zhǔn)備的節(jié)點,。我們的企業(yè)正處在這樣的一個節(jié)點之上,，為了謀求企業(yè)更大的發(fā)展空間，抓住發(fā)展的機遇，讓企業(yè)由大做強,，我們應(yīng)考慮調(diào)整企業(yè)內(nèi)部游戲規(guī)則以達到變革企業(yè)軟件的目的來適應(yīng)社會的發(fā)展環(huán)境要求,，促進企業(yè)的再次發(fā)展，通過對企業(yè)生產(chǎn)組織形式按時代發(fā)展的趨勢和要求并結(jié)合企業(yè)實際情況進行調(diào)整,，以期在短期內(nèi)使企業(yè)的生存與競爭能力得到顯著提升,。

一  兩種生產(chǎn)組織形式與基礎(chǔ)概念

眾所周之的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，是中國農(nóng)村集體經(jīng)濟組織實行的由生產(chǎn)任務(wù)承擔(dān)者對其生產(chǎn)成果負責(zé)并按產(chǎn)量或產(chǎn)值計算勞動報酬的一種生產(chǎn)責(zé)任制,。在打破“大鍋飯”特定的歷史時期,，解放了生產(chǎn)力，極大促進了勞動生產(chǎn)率,。聯(lián)產(chǎn)承包生產(chǎn)責(zé)任制擴大了農(nóng)民的自主權(quán),，調(diào)動了農(nóng)民的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮了小規(guī)模經(jīng)營的長處,，促進了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展,。在工程施工企業(yè)實行的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”可以理解為按發(fā)展規(guī)模劃定小團隊并形成各自的發(fā)展板塊，在既定的領(lǐng)域和目標(biāo)內(nèi)充分自主進行小規(guī)模分線的全面發(fā)展,，各自集成為體制相對獨立且功能小而全的經(jīng)濟實體,，與企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)友鄰業(yè)務(wù)單位平行運行，僅對所承但分解任務(wù)負責(zé),，并對范圍內(nèi)實行靈活的分配形式,，促進生產(chǎn)效率的提升，對內(nèi)管理以及對外經(jīng)營都呈現(xiàn)企業(yè)的局部特征,。

“流水線生產(chǎn)”是社會工業(yè)化程度發(fā)展劃時代的標(biāo)志,，流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備,，使生產(chǎn)線上的每項任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時間,，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速,、平穩(wěn)的由一個工位“流動”到下一個工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng),，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合,。由于勞動單位不用移動，流水線生產(chǎn)有極高的效率,，它使大規(guī)模批量化生產(chǎn)成為可能,。同時，因為生產(chǎn)單位只用對勞動對象進行一部分操作,，而無須像以前對勞動對象整體負責(zé),，因此使工人技術(shù)進一步專業(yè)化，促進社會分工細化，它是一種極其有效的生產(chǎn)組織形式,，與“大鍋飯”時代的老路存在質(zhì)的差異,。在工程施工企業(yè)實行的“流水線生產(chǎn)”可以理解為將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為不同的工作方向和區(qū)間，作為支撐目標(biāo)的工作方向和方向按功能進行區(qū)分和單元集成,，成為具備功能特色的業(yè)務(wù)板塊,，與企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)友鄰業(yè)務(wù)單位互為支撐，協(xié)作運行,，在業(yè)務(wù)板塊內(nèi)不只是對承但分解任務(wù)負責(zé),，更要關(guān)注、檢查,、督促協(xié)作關(guān)聯(lián)單位的任務(wù)完成及質(zhì)量狀況,。對內(nèi)管理的專業(yè)細化，并以功能性整體對外經(jīng)營,，呈現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)域特征,。

二  兩種生產(chǎn)組織形式在企業(yè)中的特點

“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的核心是按責(zé)任目標(biāo)自己管好自己的“一畝三分責(zé)任地”，只求最終結(jié)果不出大的差錯,，力爭發(fā)展一年比一年有所進步,，不求整體有更大的發(fā)展和創(chuàng)造；所形成的團隊是任務(wù)型團隊,，完成既定目標(biāo)任務(wù)是整個團隊的工作重心,；為完成近期目標(biāo)任務(wù)而將可利用的資源進行最大化利用和挖掘，而不是將有限資源進行聯(lián)合開發(fā)和深度的擴大化利用,，極少考慮整體布局和統(tǒng)一協(xié)調(diào)及后續(xù)的長久合理規(guī)劃,。以強調(diào)個人的能力為第一，團隊的目標(biāo)分散,，且企業(yè)內(nèi)各團隊之間信息溝通渠道不暢通,，忽略集體的統(tǒng)一步調(diào)和所能形成的規(guī)模能量，即便是集體也是定義為小集體,，整個團隊與企業(yè)發(fā)展方向上分力大于合力,，容易滋生惰性思維，小團體與既得利益階層的利益及矛盾沖突較為頻繁,，視野的局限性在發(fā)展思路上形成的閉關(guān)自鎖現(xiàn)象而不易得到調(diào)整,。其積極性特點在于：小規(guī)模經(jīng)營，靈活性高,，短期內(nèi)易于取得成效且經(jīng)營風(fēng)險較?。灰詡€人能力,、績效,、小團隊收益作為衡量和考評業(yè)務(wù)發(fā)展的主要依據(jù),。

“流水線生產(chǎn)”強調(diào)的是系統(tǒng)內(nèi)分工合作，專業(yè)化分工,，將工作目標(biāo)任務(wù)分階段分層級溶入并明確到個人責(zé)任,，讓團隊的目標(biāo)任務(wù)在分解的同時在企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)并串聯(lián)起來，講究個體與團隊之間的步調(diào)一致,，為同一個目標(biāo)任務(wù)而從不同方向努力,。“流水線生產(chǎn)”生產(chǎn)方式是擴能器，通過整合資源的方式集中力量而產(chǎn)生最大的能量,，以集體的組織能力和協(xié)調(diào)能力來進行規(guī)?；笊a(chǎn)，利用有限的資源創(chuàng)造更大的價值,，達到創(chuàng)造規(guī)模效益的目的,。所形成的團隊是多功能拓展型專業(yè)化團隊，以統(tǒng)一面對市場需求為基本目標(biāo)任務(wù)的接口,，在各自領(lǐng)域的業(yè)務(wù)板塊進行創(chuàng)新,，為目標(biāo)任務(wù)的下一個流程不斷提供更高的責(zé)任需求，通過環(huán)環(huán)相扣的流程進行科學(xué)設(shè)計,，流程銜接之間有預(yù)先介入,、檢查、督導(dǎo)和節(jié)點控制,，充分將個人,、小集體和團隊的責(zé)任進行充分的整。實施功能與責(zé)任在協(xié)作中強調(diào)個人對集體行為的貢獻率,，以形成團隊參與市場競爭的巨大合力,，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營創(chuàng)造規(guī)模價值的目的。其積極性特點在于：通過團隊的發(fā)展規(guī)劃設(shè)計,，以目標(biāo)任務(wù)的責(zé)任分解編制功能性流程,，組成技術(shù)專業(yè)化分工進行規(guī)模經(jīng)營；以團隊責(zé)任,、組織能力和規(guī)模效益作為衡量和考評市場占有率的重要依據(jù),。

三  工程企業(yè)對“業(yè)流水線”生產(chǎn)組織形式的選擇因素

基于上述分析，結(jié)合時代發(fā)展對企業(yè)的要求,，需要企業(yè)將生產(chǎn)組織形式由“聯(lián)產(chǎn)責(zé)任制”調(diào)整為“流水線生產(chǎn)”,，這將是一種強勢企業(yè)發(fā)展必然的選擇。把各自為政的分散目標(biāo),，充分進行資源集約,，以減少浪費,；把目標(biāo)進行分解和規(guī)劃設(shè)計,，以明確的崗位責(zé)任對內(nèi)形成執(zhí)行流程,，按大團隊內(nèi)的作業(yè)重心對企業(yè)機構(gòu)設(shè)置按功能進行分線管理。

“流水線生產(chǎn)”形式的是以信息的共享和及時的有效利用為企業(yè)正常高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ),，組織和調(diào)動企業(yè)的人力,、物力以項目流為工作目標(biāo)，其具體的信息可以分為管理決策支持信息和執(zhí)行流程信息,，二者之間各自形成閉環(huán)并扣在一起,，推動管理及項目流程的效率提升。通過設(shè)立各專業(yè)分工的子系統(tǒng)統(tǒng)計崗位,，強化信息流的準(zhǔn)確度與及時性,，從而為企業(yè)決策管理層提供采信度較高的信息輔助資源。

“流水線生產(chǎn)”形式可以便捷地運用軟件ERP管理系統(tǒng),，輕松實現(xiàn)規(guī)范的信息化管理,，將企業(yè)運營的資金流、信息流,、物流以軟件平臺所設(shè)計的接口直接溶入到經(jīng)營管理中,，避免企業(yè)內(nèi)耗，用ERP項目管理流程實現(xiàn)對企業(yè)營運的全程監(jiān)管,，同時可以通過控制節(jié)點的設(shè)置來考評和分析企業(yè)運營的狀態(tài),，以便于決策管理者及時動態(tài)地根據(jù)企業(yè)發(fā)展適時數(shù)據(jù)對企業(yè)的運營措施進行修正和調(diào)整。

“流水線生產(chǎn)”形式以企業(yè)運營的流程設(shè)計的合理性為重要的考評指標(biāo),，通過流程的實施,、階段成果、流程的維護,，避免企業(yè)內(nèi)部沖突,，強調(diào)團隊內(nèi)部的溝通與流程檢查，對存的問題進行預(yù)見分析和及時應(yīng)對,，防止出現(xiàn)重大的意外情況發(fā)生,。以專業(yè)化職責(zé)分工的形式來激發(fā)各項目流程的上下環(huán)節(jié)之間的自發(fā)形成檢查督導(dǎo)機制，有利于縮短項目流程周期,。

四  “一三六”新模式

采用“流水線生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式來設(shè)計我隊生產(chǎn)組織形式的布局,，其實就是以項目的橫向流程化管理為主線，輔以信息的縱向有效溝通渠道,，實現(xiàn)大團隊內(nèi)專業(yè)化職能分工整合優(yōu)化資源利用與潛能開發(fā),，以兩級分段控制管理的扁平化管理模式。具體思路為“一三六”管理模式,，所謂“一三六”是指“一個兩級分級決策系統(tǒng),，三個獨立的信息分析溝通渠道，六個功能性執(zhí)行職能管理中心”,。具體模式設(shè)計詳見附圖,。

采用一個兩級分重點決策管理系統(tǒng)是指需將企業(yè)內(nèi)部決策目標(biāo)進行分級管理,，第一級為涉及到企業(yè)生存或發(fā)展的重要決策，其決策結(jié)果具備前瞻性,、目標(biāo)性,、影響巨大等特點；由管理者和各職能管理中心組成決策平臺,，以獨立信息分析單位為參謀,，結(jié)合企業(yè)實際營運的情況反饋進行論證，由管理者作出最終決策,，各職能管理中心為決策執(zhí)行的不同功能區(qū)分執(zhí)行人和任務(wù)分解人,，獨立信息分析單位為決策執(zhí)行有效性監(jiān)管人。第二級為經(jīng)營事務(wù)性決策,，屬專項執(zhí)行決策層,；功能性職能管理中心在企業(yè)中承擔(dān)了決策的承上啟下溝通，既是一級決策的參與者,，又是重大決策的執(zhí)行者,，既是二級決策的決策者，又是具體事務(wù)決策的“總承包方”,，執(zhí)行決策分解及運營管理的職責(zé),，具備多重身份，凸現(xiàn)了企業(yè)執(zhí)行層的重要作用,，充分體現(xiàn)了企業(yè)功能性事務(wù)管理權(quán)限下放到經(jīng)營管理中心級,。管理者在第二級決策中基本不直接參與決策，只是透過獨立的信息分析單位進行必要的過程及實施效果監(jiān)管,。整個決策系統(tǒng)符合扁平化高效率要求,，避免決策中間層牽拌，決策信息直接,、準(zhǔn)確,；各個系統(tǒng)責(zé)任明確，結(jié)構(gòu)清晰,。

三個信息分析溝通分析渠道流通系統(tǒng),，是“一三六”模式的重要組成部分，是通過設(shè)計高效的信息采集,、整理,、使用、反饋等流程,，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部信息閉環(huán)高速公路,，通過貫穿企業(yè)各個經(jīng)營層面的垂直統(tǒng)計渠道系統(tǒng)，解決企業(yè)內(nèi)部的信息溝通的及時性與準(zhǔn)確性難題,。其主要職責(zé)以“綜合辦公室”作為承載體,，并以相對專業(yè)性獨立的特點作為管理者的助手,，直接對管理者負責(zé)。具體以構(gòu)建相對獨立的企業(yè)內(nèi)部信息流的溝通分析渠道系統(tǒng),，其建設(shè)的基本思想為：信息的分類管理。簡單地說就是將信息初始,，信息檢查,，信息反饋進行分別的設(shè)計，并將信息流具體化到責(zé)任部門及崗位,，通過具體業(yè)務(wù)載體進行針對性信息集成工作,，而非單純的信息收集與統(tǒng)計。

信息初始既來源于業(yè)務(wù),、施工,、技術(shù)等市場行為，又來源于對國家及行業(yè)政策研究,；其執(zhí)行有兩個方面,，一是主動的政策信息研究和新業(yè)務(wù)開發(fā)，二是收集分析職能部門專職統(tǒng)計崗位及管理層提供的信息反饋,。政策研究室作為信息的初始管理歸口,，建立企業(yè)內(nèi)部信息共享平臺。

信息處理及檢查是為了貫徹管理決策層及決策執(zhí)行層的信息利用及有效利用情況,，對專項事務(wù)進行指令性檢查,、糾正，調(diào)節(jié)決策溝通與執(zhí)行的實際情況,，處理信息的異常情況,，并及時反饋信息及決策層。督導(dǎo)考核室作為信息的處理歸口,，建立企業(yè)內(nèi)部信息溝通機制,。

為了增強信息反饋的力度和表達力度，需要加強對企業(yè)的物流及資金流作出有效監(jiān)管和檢查,，確保企業(yè)運營的管理通道順暢,，作為信息有效利用的直接效果呈現(xiàn)，其執(zhí)行的最基本的承載體為設(shè)立于各職能部門的統(tǒng)計崗,。資產(chǎn)管理審計室作為信息利用,、評估的反饋歸口，建立企業(yè)內(nèi)部信息檢視,、評價機制,。

六個功能性職能管理中心分別為：業(yè)務(wù)經(jīng)營中心、工程施工中心,、技術(shù)支持中心,、財務(wù)中心,、后勤服務(wù)中心、多經(jīng)實體管理中心,。

業(yè)務(wù)經(jīng)營中心以面向市場和政策研究室,，進行業(yè)務(wù)開發(fā)和經(jīng)營，作為企業(yè)運營的基礎(chǔ)和回饋最終環(huán)節(jié),，對工程施工,、技術(shù)支持、財務(wù)中心進行監(jiān)管,，并同時對工程施工,、技術(shù)支持、財務(wù)中心所開展的工作承擔(dān)責(zé)任,，對整個經(jīng)營項目進行流程的組織,；工程施工中心是項目流程的第二環(huán)節(jié)，開展項目生產(chǎn)的組織職能,，控制及管理項目工程施工進程,、外協(xié)鉆機組織等室外管理，對經(jīng)營中心承擔(dān)業(yè)務(wù)實施責(zé)任,，并對業(yè)務(wù)質(zhì)量進行檢查和對技術(shù)中心支撐力進行監(jiān)管,；技術(shù)支持中心以工程施工中心展開的業(yè)務(wù)提供技術(shù)服務(wù)，向業(yè)務(wù)經(jīng)營中心及工程施工中心承擔(dān)協(xié)作責(zé)任,，對施工質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量進行檢查,，并對業(yè)務(wù)經(jīng)營中心和政策研究室提供的業(yè)務(wù)信息進行考評和對非室外施工項目進行組織和開展工作。財務(wù)中心以項目施工節(jié)點開展工作,，承擔(dān)項目運營監(jiān)管責(zé)任,，既是項目流程第二環(huán)節(jié)的輔助，又是項目流程的監(jiān)管環(huán)節(jié),。后勤服務(wù)中心是企業(yè)運營的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),，承擔(dān)項目運營的服務(wù)責(zé)任，同時對工程施工中心,、財務(wù)管理中心的項目工作需求進行檢查,。

由于多經(jīng)實體管理中心與一三六主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大，故此不列入本文重點討論,。附表：各職能中心關(guān)系表

五  “一三六”模式在現(xiàn)實中的特別作用

“一三六”模式可有效促進管理職能的轉(zhuǎn)變,，將常規(guī)意義上的管理變成主導(dǎo)流程的優(yōu)化設(shè)計-----內(nèi)部的業(yè)務(wù)流在職能中心的各個環(huán)節(jié)高效處理并形成閉環(huán)，通過對過程的信息監(jiān)管和流程運行的實際效果進行檢查考核和及時回饋,，從而將管理納入到項目業(yè)務(wù)流程載體之上,，使管理的內(nèi)涵更為豐富和切實。

為了推動一三六地質(zhì)隊發(fā)展的第二次飛躍,，實現(xiàn)再造一個一三六的目標(biāo),，需要我們在市場中采取擴張式發(fā)展之路，而“一三六”模式其操作層面的核心在于對市場進行區(qū)域劃分,，不局限于本地市場競爭,，而是將競爭的烽火引燃至更廣闊的國內(nèi)外市場，利用有限的發(fā)展資源把內(nèi)部的各項職能進行功能集中,，以期攢積并產(chǎn)生企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)的沖擊力,。“一三六”模式在企業(yè)做大的基礎(chǔ)上邁向做強的更高標(biāo)準(zhǔn)過程中不斷發(fā)展發(fā)掘更新的發(fā)展要求，并且可以提供企業(yè)擴張發(fā)展的管理支持,，增強企業(yè)在短期內(nèi)適應(yīng)市場環(huán)境對發(fā)展新要求的能力,。

各職能中心之間按流程指向進行關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的預(yù)先介入銜接，業(yè)務(wù)技能交叉,，在推進職能專業(yè)化的同時,，確保專業(yè)職能實施過程中得到指導(dǎo)和輔助。換句話說,，就是在職能中心管理的方式下,，體現(xiàn)職能的專業(yè)化特征為主，又溶入關(guān)聯(lián)職能的業(yè)務(wù)功能為輔，在各職能中心建立了兩個信息通道,，即有縱向信息統(tǒng)計分析通道和橫向業(yè)務(wù)項目流程執(zhí)行信息通道,，各職能中心的統(tǒng)計崗作為這兩個信息通道的交匯節(jié)點，行使信息集成與傳輸功能,，使企業(yè)信息流動起來,，并使信息更加全面和準(zhǔn)確。

六  “一三六”模式對未來發(fā)展的鋪墊

    首先,，“一三六”模式的實施,，是將市場目標(biāo)進行重新劃分和定位的一個過程，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)拓展的區(qū)域在功能團隊合力的支持作用下進行擴大,，逐步對業(yè)務(wù)區(qū)域進行大區(qū)劃分,，最終實現(xiàn)突破行政區(qū)域的限制，實現(xiàn)跨區(qū)域運營,，推動一三六地質(zhì)隊業(yè)務(wù)經(jīng)營由量的積累到質(zhì)的飛躍,，為實現(xiàn)大區(qū)管理作提升準(zhǔn)備。

其次,，“一三六”模式的實施,，將實現(xiàn)企業(yè)管理與經(jīng)營整體職能提升與經(jīng)營定位職責(zé)區(qū)分。由于在“一三六”模式中設(shè)置了兩級分段決策管理機制,，作為企業(yè)目標(biāo),、方針性的決策層將不再參與執(zhí)行層面的決策，故而企業(yè)目標(biāo),、方針性的決策機構(gòu)易于與工程業(yè)務(wù)的執(zhí)行機構(gòu)相分離,。基于一三六地質(zhì)隊的事業(yè)單位特質(zhì),，就未來可能存在的政府機構(gòu)專業(yè)性機構(gòu)設(shè)置可能存在的行政管理職能變化的因素,，將非常容易實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變。

七   結(jié)束語

    “一三六”模式實際上是一個系統(tǒng)管理模式,，是基于對工程施工企業(yè)的實際發(fā)展環(huán)境的情況進行分析,，解析企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素和關(guān)鍵阻滯要素，找出對企業(yè)運營產(chǎn)生重要影響的因素-----生產(chǎn)組織形式,，將生產(chǎn)組織形式作為企業(yè)內(nèi)外部信息流的主要承載體在企業(yè)內(nèi)部的運行途徑進行設(shè)計和放大,，以提升核心競爭力和整體價值最大化為目標(biāo)，對企業(yè)整體的運行模式,、運行效率和運行效益進行全面評估,，確保企業(yè)在新模式