【客戶簡介與咨詢背景】

    四川GR集團是一家以房地產開發(fā)為主業(yè)的多元化集團公司，下屬有成都,、綿陽,、宜賓、都江堰等四個項目公司,，以及工程公司,、物業(yè)管理公司,、商業(yè)管理公司、出租車公司,、農業(yè)園公司等子公司,。2009年，GR集團實現(xiàn)房地產銷售收入15億元,，綜合實力穩(wěn)居四川省房地產50強之列,，其中宜賓公司房地產銷售額連續(xù)三年位居三甲。

    多年來GR集團領導始終比較重視企業(yè)內部管理,，但也走了不少彎路,。早在2004年下屬房地產公司、工程公司,、物業(yè)管理公司就通過了IS09000認證,；集團公司編制有《規(guī)則制度匯編》，而且每年都修訂一次,；2008年在項目公司推行了股權激勵方案,，同年又高薪引進了某標桿企業(yè)的一位高級經理人擔任項目公司副總經理，并借此引入了標桿企業(yè)的開發(fā)流程體系,，但因為企業(yè)差別太大,，實施效果并不好；2009年又與南方某房地產咨詢機構合作,，但從2009年11月開始推行新建立的流程體系后,，包括公司高層管理人員在內的公司各級人員普遍感覺新體系還是不太適合公司實際情況，大家還是習慣于執(zhí)行自己編制的《規(guī)則制度匯編》,。盡管集團董事長多次要求必須嚴格執(zhí)行新體系,，但事實上新的管理體系始終處于“懸浮”狀態(tài)。

    2010年前四個月,，該公司先后有四位高管人員離職,，其中集團公司總裁也離職了。加之新的市場調控政策又開始實施,，那段時間,，GR集團可謂人心浮動，很多工作處于無序或停頓狀態(tài),。該集團有一位副總裁,，曾經在蘭德公司咨詢過的一家房地產企業(yè)擔任過項目經理。在副總裁的介紹下,，GR集團劉董事長帶領人力資源總監(jiān)到北京與蘭德公司開始了正式接觸,。在首次洽談時，劉董事長就對蘭德咨詢對于房地產市場及企業(yè)管理的深刻認識表示了高度認同。很快,，雙方就簽訂了合作協(xié)議,。或許是有多次 “前車之鑒”教訓,，最終的協(xié)議是“1+1協(xié)議”：先進行管理診斷,，經GR集團認可后再進行管理咨詢。

第一階段：管理調研與診斷

    咨詢工作正式啟動后,，蘭德公司派出了專業(yè)咨詢項目組開始了管理調研,、診斷工作。

    與其他咨詢機構只進行傳統(tǒng)的訪談和問卷調查不同,，蘭德咨詢在調研診斷方面還有著獨到的方式方法,。例如，我們會與企業(yè)主要領導人進行長時間,、多次的深入溝通,，而不僅僅只是向其匯報調研情況，還會調查與企業(yè)與合作關系的供方,。另外,，我們還會召集由不同職系人員參加的專題研討會，通過務虛性的討論了解員工對企業(yè)管理的意見和建議,。事實證明，這些方法更能了解到不同方面,、不同層級人員的真實想法,。

    經過對GR集團基本情況進行全面、深入,、系統(tǒng)的調研摸底后,，咨詢項目組內部進行了多次討論。在擬制《管理診斷報告》過程中,，咨詢項目組還進行了補充性調研,。隨著調研和內部討論的不斷深入，GR集團存在的管理問題也逐步清晰了,。

    首先,，在法人治理結構方面：GR集團雖然建立了“三會”，并制定有《“三會”議事規(guī)則》,，但因為依然是董事長獨資的一元股權結構,，所以開會時幾乎沒有制衡董事長決策的反對意見。GR集團雖然在兩個項目公司中推行了“82股權改革”（其中20%股權由項目經理層人員持有）,，但過于集中的二元股權結構等同于一元結構,，其他小股東還是習慣性地聽從董事長的。最為突出的問題是，GR集團實行的是兩權分立——董事會下設總裁,，而董事長還依然負責很多具體事務,，例如協(xié)調公共關系，組織召集項目協(xié)調會,，甚至參與面試基層工作人員,。久而久之，總裁和部分副總裁積極性都不是很高,，卻拿著很高的年薪,。

   很多咨詢機構總是習慣于從自己擅長的咨詢領域入手，而不是探尋,、追溯制約企業(yè)發(fā)展的核心問題,。例如，以戰(zhàn)略咨詢見長的咨詢機構習慣于通過戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題,；擅長企業(yè)文化咨詢的,，習慣于通過建立文化體系來解決問題；而擅長流程體系咨詢的,，又建議企業(yè)“只要流程順暢了,，問題自然都解決了”。事實上,，企業(yè)管理問題從來不是孤立存在的,。如果說絕大多數(shù)咨詢機構是“一招吃遍各行業(yè)”的話，那么蘭德咨詢是屬于“多招只對房地產”,。作為12年只專注房地產管理咨詢的專業(yè)機構,，蘭德咨詢早已練就了一身“全能型功夫”（類似于“鐵人五項”運動員），會對企業(yè)做出全方面診斷,，進而提出針對性解決方案,。從“自己能提供什么”到“企業(yè)需要什么”，恰恰是咨詢境界和能力的一大提升,。

    其次,，作為相關多元化集團公司，GR集團并沒有明確界定不同子公司在產業(yè)鏈布局中的戰(zhàn)略定位,。同時集團子公司之間存在大量的關聯(lián)交易,，也因此增加了管理難度。例如項目公司人員普遍反應,，工程公司,、物業(yè)公司不太聽從“甲方”安排，要錢時直接找集團公司領導,。另外,，“5·12地震”后嚴重影響了GR集團的房地產銷售工作,，由此暴露出了其項目區(qū)域布局過于單一的問題。

    這些問題都歸屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題,，主要是產業(yè)鏈戰(zhàn)略,、市場戰(zhàn)略問題。

    第三,，項目管理模式方面,。盡管GR集團進行過多次組織結構調整，也通過職責分工和流程方式明確了集團公司和項目公司的權責邊界關系,，但公司各級人員普遍感覺管理文件非常“擰巴”,。這也是調研時員工反映最突出的問題之一。其實在調研之初,，咨詢組就發(fā)現(xiàn)了問題所在：原先的組織結構設計咨詢方案采用的是矩陣制形式,，而且將各個項目公司視為等同、標準化的一線公司,，進而做了標準化的職責分工,。而事實上，類似于GR集團這樣有五個項目的中型開發(fā)商,，各個項目是存在較大差異的,，例如本市項目和異地項目在授權關系上就有很大不同。如果無視其差別,，而強行借鑒行業(yè)標桿企業(yè)的標準化的權責分工,，肯定是有的項目公司認為授權不夠，有的項目公司卻授權太多——感覺 “擰巴”是必然的,。

    業(yè)界一線企業(yè)大都有幾十,，甚至上百個開發(fā)項目。在那種規(guī)模下,，如果不推行戰(zhàn)略導向下的標準化項目管理模式，肯定是不便于管理的,。但類似于GR集團這樣中小型開發(fā)商卻恰恰相反,，其最適宜、有效的管理模式是流程導向下的差異化模式,。過去幾年,，有不少咨詢機構恰恰是利用了中小企業(yè)盲信標桿企業(yè)的心理，而大力推介標桿企業(yè)的管理模式,。實踐證明,，實施效果很差。令人欣喜的是,，現(xiàn)在已有越來越多的中小企業(yè)不再照搬或借鑒標桿企業(yè)管理模式了,。基于企業(yè)實際情況和自身需求度身訂制才是解決管理問題的根本之道。

    第四,，制度流程方面,。在調閱了IS09000文件、規(guī)則制度匯編和處于“懸浮”狀態(tài)的新流程體系文件后,，咨詢項目組發(fā)現(xiàn),，GR集團管理在制度流程方面主要存在三個突出問題：（１）多套文件并行，相互關系不明確,；（２）新流程體系文件是基于標準化職責分工而編制的,，缺乏針對項目差異性的差異化流程；（３）新流程體系文件詳略不分,，重點不突出,。例如，GR集團很少通過 “招拍掛”方式拿地,，而體系文件中“招拍掛”拿地的管理流程卻占了近五分之一的篇幅,。再例如，GR集團這類企業(yè)通常是按照額度不同,，由集團公司和項目公司分別招標,、采購，而新流程體系文件卻把招標實施權全部授予了項目公司,，導致集團采購中心幾乎無事可做,。很顯然，新流程體系文件具有明顯借鑒標桿企業(yè)管理模式之嫌,，看似嚴謹,、完美，實則很難實施,。處于“懸浮”狀態(tài)也就不足為奇了,。

    在《管理診斷報告》中，基于以上認識,，蘭德咨詢提出了“差異化流程＋標準化模板”的流程體系設計思想,，獲得了GR集團的高度認同。企業(yè)管理問題既然對企業(yè)至關重要,，就幾乎沒有什么捷徑可言,。越想走捷徑，反而事倍功半,。端正的咨詢理念,，正確的咨詢方法論，在加上對客戶高度負責的咨詢態(tài)度,，方是事半功倍的“捷徑”,。

    第五,，人力資源管理方面。調研發(fā)現(xiàn),，GR集團享有年薪制的人員過多,，比例高達17%。主要原因是許多中高層管理人員入職時,，董事長都承諾了比較高的年薪,。為了使年薪制人員“物有所值”，GR集團也實施了季度和年度績效考核,，但考核基本流于形式,。另外，因為人員流動較頻繁,，加之異地人員較多,，因此難以開展集中培訓，員工的專業(yè)能力普遍較低,。

    各個企業(yè)都存在人力資源問題,，只不過具體問題和輕重程度有所差異而已。GR集團的問題主要體現(xiàn)在薪酬,、考核,、培訓與業(yè)務能力提升方面。

    第六,，針對員工強烈反應的“領導風格”問題,，加上咨詢項目組通過多次與GR集團董事長交流后所觀察、了解的情況,，《管理診斷報告》中專門提出了“實行透明授權,、轉變領導方式”的建議和具體改進意見。

    很多咨詢機構有意回避這個問題,。事實上,，企業(yè)存在的很多管理問題都與企業(yè)董事長、總經理有著或多或少的關系,。根據(jù)蘭德咨詢的經驗,，如何影響、改變企業(yè)主要領導者的思想,、理念和日常行為，也是不可回避的咨詢工作之一,。

    另外,，針對調研發(fā)現(xiàn)的問題，在《管理診斷報告》中,，蘭德公司咨詢項目組還提出了企業(yè)品牌與企業(yè)文化建設,、企業(yè)風險管理與內部控制,、一二級聯(lián)動開發(fā)戰(zhàn)略的實施等方面提出了明確建議。

    最后,，《管理診斷報告》提出了“兩步走”的《法人治理與管理提升建議方案》：

    第一階段：利用四個月時間,，在基本明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、治理思想的基礎上,，先行開展企業(yè)急需的“企業(yè)管控三要素”咨詢,，即組織管控與組織結構設計咨詢、流程管控與流程優(yōu)化咨詢,、績效管控及績效考核咨詢,，使各項工作能夠盡快導入到有序、高效狀態(tài),，避免因強化管理工作而貽誤開發(fā)工作,。期間，雙方同時就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,、企業(yè)文化建設等進行探討,、交流。

    第二階段：再利用四個月的時間,，系統(tǒng)研究,、制訂GR集團公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、多元化股權改革方案,、股權激勵方案,、企業(yè)文化體系等，并確保在2010年完成確保咨詢工作,，為集團公司“十二五”發(fā)展奠定堅實的管理基礎,。

   有些咨詢機構或許對自身能力缺乏自信，通常建議企業(yè)進行“一攬子”咨詢,。但這種咨詢方式使企業(yè)很難在短時間內消化所有咨詢成果,，而且可能影響至關重要的正常開發(fā)工作。蘭德公司“分步走”的咨詢策略,，是我們針對企業(yè)實際,、恪守one on one咨詢理念和對客戶高度負責精神的又一體現(xiàn)。

    對于蘭德公司咨詢項目組提交的調研診斷結果及建議方案,，該企業(yè)很是認可,，認為項目組診斷問題縝密，見解深入,、獨特,。隨后，雙方簽訂了正式《管理咨詢協(xié)議》,。

第二階段：“管控三要素”咨詢

    不同房地產企業(yè)因為實際情況不同,，管理提升的重點和切入點也不同,。例如，有的企業(yè)從調整市場戰(zhàn)略入手,，有的企業(yè)從薪酬制度改革入手,。但是，要實現(xiàn)有序,、高效運營,，所有企業(yè)都離不開“三件基本裝備”，即組織管控與組織結構設計,、流程管控與流程優(yōu)化,、績效管控及績效考核。這三項基礎工作通常稱為房地產“企業(yè)管控三要素”,。示意圖如下：

    （一）總體咨詢計劃
    第一步：先行探討并基本明確GR集團的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,、治理思想。時間20天,。

    第二步：研究,、確定GR集團的項目管理模式，進而進行組織結構設計,。時間40天,。

    第三步：職責分工和權責邊界關系明確后，同步進行流程管控與流程優(yōu)化咨詢,、績效管理及績效考核咨詢,。時間60天。

    （二）專項咨詢方案

    １．組織管控與組織結構設計咨詢
    基于對GR集團資源,、能力狀況分析,，并充分預估未來市場形勢，雙方共同認為未來3-5年內GR集團項目格局不會超過5個城市,、10個項目,。其中現(xiàn)已進入的四個城市，既然已經進入并具有一定公共關系優(yōu)勢,，不但不輕易撤離,，還要逐步做強、做大,。屆時,，一個城市可能有1-3個項目——現(xiàn)在的項目公司將轉變?yōu)槌鞘泄荆鞘泄鞠略O項目部,。

    由此,，GR集團的總體組織管控思路就是“兩頭小，中間大”：小集團、大城市公司,、小項目部（相對于項目工程部）。

    另外,，在GR集團產業(yè)鏈布局中,，所屬的農業(yè)園公司基本屬于土地一級開發(fā)公司，應直屬集團公司管理,。集團公司所在城市的兩個項目,，雖然其中一個具有獨立法人資格，但為了共享集團公司公共資源和人力資源,，并有利于發(fā)揮,、鍛煉集團公司職能部門的專業(yè)能力，應定位于“直屬項目公司”,。

    由此確定,，在差異化項目管理模式分析基礎上，GR集團的組織結構形式應該是直線職能制和矩陣制相結合的“混合制結構形式”,。

    考慮到GR集團在未來發(fā)展中還會進入新的城市,，因此組織結構方案要適當考慮到擴展性，即組織結構方案要適用于今后的新城市,、新項目,。

    在管理模式、職能定位和組織結構形式確定后,，下一步的工作重點就是要全面,、徹底地厘清不同管理層級之間、不同部門之間的“上下左右”關系,。

    在界定本部與項目組織的關系時,，很多房地產企業(yè)及咨詢機構至今沒有超越傳統(tǒng)的工作內容和工作方法，依然將工作重點放在“職責分工”上,，包括本部及職能部門做什么,，項目部、項目公司做什么,，各個崗位做什么,，等等。這種按“塊”劃分職責的做法是不可能厘清“上下左右”關系的,。而且實踐證明這種做法還依然擺脫不了頻繁調整組織結果的痼疾,。蘭德咨詢認為，要從根本上“厘清關系”,，只有遵循蘭德的“以條為主,、條塊結合”的方法，將工作重點轉移到條與塊之間的關系上,，也就是各個層級,、各個部門,、各個崗位之間的關系上（也正是造成推諉、扯皮,、效率低下的主要原因）,，這就需要蘭德咨詢著名的“三大關系”方法論了。

    蘭德咨詢的“三大關系”是：
    （１）授權關系：包括各個組織層級（從本部到一線項目部）從上到下的授權關系和各個職位層級（從董事長到基層主管）從上到下的授權關系,；
    （２）權責邊界關系：針對各個業(yè)務模塊（例如設計管理,、招標采購等）和每一項工作流程，通過圖表形式明確界定彼此間的權責邊界關系,。
    （３）工作接口關系：包括橫向接口關系和縱向接口關系,。

    實踐證明，蘭德咨詢的“三大關系”方法論應用效果非常好,，能從根本上“厘清關系”,，也能解決困惑企業(yè)的“三組問題”：授權與削藩、合并與分立,、現(xiàn)狀與未來,。

    與GR集團溝通后，GR集團對咨詢項目組的建議和后期提交的組織結構方案均表示認同,。最終確定的組織結構設計方案內容有：
    組織結構設計方案說明
    1.組織結構圖及職能定位,、職能說明，包括：
      1.1集團公司組織架構圖及職能定位,、職能說明
      1.2下屬的城市公司/項目公司的組織架構圖及職能定位,、職能說明
    2. 三會（股東會、董事會,、監(jiān)事會）職權
    3.總經理職權,、授權事項、工作條例,、總經理辦公會組織準則,、回報/請示/提請會議審議/自行決策具體事項一覽
    4.高層副職人員職責分工、授權事項,，及與總經理,、分管部門的上下工作接口關系等；
    5.集團公司公司專門委員會/一線公司專門小組議事規(guī)則,，以及權責對應關系,；
    6.集團公司各個職能部門分別與其它部門、城市公司的工作接口關系（系列套表）,；
    7.公司授權體系和基于公司項目管理模式的權責邊界表（系列套表） ,；
    8. 集團公司定崗定員標準及《崗位說明書》 ；
    9.城市公司、項目公司,、項目部定崗定員標準及《崗位說明書》 ,；
    10.組織管理、組織規(guī)章,、團隊協(xié)助準則,、同事關系準則等必要的組織管理制度。

    ２．流程管控與流程體系咨詢
    針對GR集團在制度流程方面存在的三個突出問題,，咨詢項目組提出了五點建議方案：
    （１）簡化IS09000文件:保留《質量手冊》和基本的程序文件，使其能通過驗證評審即可,，但又要能便捷地索引到流程體系相關文件,；將流程體系文件作為日常使用的主要管理文件，對《規(guī)則制度匯編》予以拆分,，不適用的廢止,，適用的納入流程體系文件相關子體系中；再形成一套便于員工學習和檢索使用的《員工手冊》,，作為流程體系文件的簡化版本,。
    （２）以“混合制結構形式”及差異化的職責分工、授權關系為基礎,，建立針對不同項目實際情況的差異化流程,。
    （３）根據(jù)GR集團的規(guī)模、項目管理模式,，使新流程體系文件詳略得當,，重點突出規(guī)劃設計、招標采購,、工程管理,、營銷管理等內容。
    （４）GR作為多元化集團公司,，在新流程體系文件設計中,，將下屬的工程公司、物業(yè)管理公司,、商業(yè)管理公司等關聯(lián)企業(yè)視為房地產產業(yè)鏈布局中的一環(huán),，并充分明確與房地產公司在不同開發(fā)節(jié)點上的權責關系。
    （５）流程體系由綜合管理體系（或稱為基礎管理體系）和開發(fā)流程體系組成,。其中,，綜合管理體系包括行政管理、法律事務管理,、人力資源管理,、審計監(jiān)察管理等模塊；開發(fā)流程體系包括從項目獲取到項目后評價全過程的業(yè)務流程，由十幾個業(yè)務模塊組成,。

    在策劃,、建立流程體系時要滿足“六項要求”：
    （１）一定要基于行業(yè)特點；
    （２）一定要基于企業(yè)特點,；
    （３）一定要基于企業(yè)發(fā)展要求,，具有前瞻性；
    （４）一定要充分考慮不同項目類型的差異性,，建立差異化的流程體系,；
    （５）一定要確保精細化；
    （６）一定要適宜,、簡約,、可行。

    在確定了流程體系設計指導思想和基本要求后,，下一步的工作就是進行具體的流程優(yōu)化分析和擬制新的流程文件了,。

所謂詳略得當中的“詳”就是對需要中的突出的一些子體系及流程，要做出詳細,、詳盡的描述,，一定要確保精細化！

    在進行每一個流程設計時,，蘭德咨詢都遵循“六項原則”：
    （１）目標上的導向性,；
    （２）結構上的系統(tǒng)性（層次要清晰）；
    （３）內容上與價值鏈的一致性,；
    （４）內容上強調指導性,；
    （５）執(zhí)行上的可操作性（工具化、模板化）,；
    （６）結果上可測評,、可追溯與持續(xù)改進功能。

    考慮到GR集團人力資源狀況,，咨詢項目組還主動建議：為了確保工作績效,，除了建立適宜、精細化的流程外,，還要形成指導部門,、崗位具體工作的“工作指引和作業(yè)規(guī)范”；為了統(tǒng)一計劃,、方案,、報告、圖表等工作成果的內容和格式,，還要形成一套輸入,、輸出成果標準化模板,，如《成本分析報告模板》、《設計任務書模板》等,。

    （１）綜合管理體系——《綜合管理體系手冊》
    （２）項目管理體系——《項目管理體系手冊》
    以及索引使用的《工作指引和作業(yè)規(guī)范》和《輸入,、輸出成果標準化模板》。

    ３,、績效管理咨詢
    績效管理既是“企業(yè)管控三要素”之一,，又是實現(xiàn)組織目標的必要保證措施。

    與組織結構設計和流程體系設計類似,，績效管理體系看似不復雜，但如果真正建立起具有高度競爭性和激勵作用的績效管理體系,，防止考核流于形式,，有一定復雜性和難度。

    為了真正了解GR集團員工對績效考核的意見和建議,，咨詢項目組又進行了一次專項調研和滿意度調查,。進而從人力資源戰(zhàn)略高度和戰(zhàn)略目標管理高度進行了人力資源狀況分析，提出了績效管理改進的三點建議：

    （１）客觀認識績效考核的作用：不要放大其作用,，但必須發(fā)揮其應有作用,。
    （２）關鍵是維度、指標和權重設計：應根據(jù)實際情況進行動態(tài)調整與控制,，增加對計劃外,、臨時性工作的考核。
    （３）要結合項目實際情況,，進行項目難易度系數(shù)修正,；結合非主管因素，進行考核結果修正,，并對應總經理調節(jié)基金,。

    考慮到GR集團及下屬一線公司的人力資源部門專業(yè)知識比較薄弱，咨詢項目組又指導集團公司,、城市公司,、項目公司、項目部分別建立了《KPI指標庫》,。為了提高考核工作的嚴肅性,，又將考核主體由人力資源中心調整為績效考核工作領導小組,。

    最終，形成了以下咨詢成果：
    （1）集團公司績效考核管理辦法
         附件1：職能中心/城市公司/項目公司內部考核工作指引
         附件2：城市公司/項目公司績效考核管理規(guī)范
         附件3：績效考核指標評分標準
         附件4：項目難易度系數(shù)評定標準 
    （2）項目公司績效考核實施細則
    （3）考核表單：
         GMS－HRKH－01職能部門考核表
         GMS－HRKH－02職能部門負責人考核表 
         GMS－HRKH－03項目部考核表 
         GMS－HRKH－04項目經理考核表
         GMS－HRKH－05管理人員民主測評表
         GMS－HRKH－06考核結果匯總及確認表
         GMS－HRKH－07績效考核申訴表
    （4）模板：①項目開發(fā)經營責任書
               ②項目年度目標責任書  

第三階段：試行輔導和后續(xù)咨詢階段

    “管控三要素”體系文件成果經討論并最終確定后,、正式頒布試運行前,，GR集團組織了一次為期一周的連續(xù)培訓。為了不影響其他工作的正常進行,，培訓時間統(tǒng)一安排在下午4:00—7:00,。每天培訓結束后，針對當天的培訓內容隨之進行考試,。第二天培訓前,，公布前一天的考試成績和獎懲額度。通過培訓,，員工加深了對管理體系文件目的,、理念和具體條款內容的理解，增長了專業(yè)知識和管理知識,。

    培訓活動結束后,，GR集團正式頒布了新的管理體系文件，并開始試運行,。

    在為期三個月的試運行過程中,，咨詢項目組針對發(fā)現(xiàn)的問題，以及各個部門,、單位匯總提出的意見和建議,，隨時對文件內容做出解釋，必要時進行修訂,。

    試運行期間,，蘭德公司客戶服務部門還進行了一次客戶滿意度調查。調查結果顯示,，GR集團各級人員都對新的管理體系做出了較高評價,。特別是項目公司的業(yè)務人員，對蘭德公司提供的《工作指引和作業(yè)規(guī)范》和《輸入,、輸出成果標準化模板》非常認可,，認為對實際工作幫助很大。另外還有一些部門建議,，今后再適當做一些簡約化處理,。

    隨著管理體系進入試運行階段，咨詢工作開始轉入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,、多元化股權改革方案,、股權激勵方案、企業(yè)文化體系咨詢,，以期實現(xiàn)GR集團為“十二五”發(fā)展奠定堅實的管理基礎的目標,。為了順應咨詢內容轉變需要,，蘭德公司對咨詢項目組人員進行了適當調整，增加了兩名專責咨詢師,。

    需要特別說明的是,，因為大都是房地產咨詢機構缺乏對企業(yè)文化的研究，企業(yè)自身也不太重視企業(yè)文化建設工作,，所以在企業(yè)建立管理體系時,，往往只做前面三項內容。企業(yè)文化的作用恰恰在于：因為管理體系難以窮盡,，也不可能窮盡所有事項,，它能彌補管理體系未涉及事項的執(zhí)行；更重要的是,，它能促進管理體系本身的執(zhí)行,。例如企業(yè)文化中的執(zhí)行文化、和諧文化,、快樂文化,、“補位”文化等。這就要求企業(yè)不但要制度起來,，還要文化起來,。

    【案例分析】

    房地產企業(yè)“管控三要素”是保障企業(yè)有序、高效運營的基礎,，特別適用于管理基礎比較薄弱、管理體系不太健全的企業(yè),，因此也是絕大多數(shù)中小企業(yè)快速提升管理水平的普遍選擇,。

    客觀地說，業(yè)界幾乎所有房地產管理咨詢機構都能提供“管控三要素”咨詢服務,，但真正能確保咨詢效果的卻少之又少,。有些咨詢機構甚至不顧企業(yè)與企業(yè)的差異性，還依然向企業(yè)推介行業(yè)標桿企業(yè)的管理模式,。蘭德咨詢之所以存續(xù)12年之久,，成為咨詢機構中成立最早、歷時最久,、客戶最多,、滿意度最高的咨詢機構，一方面與我們豐富的,、難以比擬的行業(yè)知識,、經驗、底蘊,、積淀等密不可分,，另一方面與我們有系統(tǒng)的方法論,、端正的咨詢理念、負責的咨詢態(tài)度,、務實的咨詢風格等息息相關,。正如蘭德咨詢內部經常所說的，只要方法正確,，對客戶認真負責,，管理咨詢沒什么難的。