姚波在這家公司呆了十幾年,，陰差陽錯地負責了IT部門,。雖然最初這并不是姚波自己的選擇，但是憑著對電腦的愛好,，干著干著,，姚波的興趣越來越大，也開始做起了cio的夢,。并不是姚波有多大野心,，而是老板曾經(jīng)讓他以為，這個夢會成真,，如今姚波已經(jīng)再沒有這樣的想法,。

　　去年，歷時兩年的ERP項目終于成功上線,，姚波帶著他一點一點組建起來的團隊終于松了一口氣,。姚波所在的這家化妝品公司有1000多人，但是因為很多人在車間工作,，其實規(guī)模并不算大,。這個最初只有姚波一個人負責的,因為ERP項目，逐漸發(fā)展到十幾個人的規(guī)模，硬件的添加,，軟件的二次開發(fā),，十幾個人的團隊也經(jīng)常忙得團團轉(zhuǎn)。

　　當初說服老板增加人手對姚波來說一點都不難,，當時公司的業(yè)績漲勢喜人,，而老板對ERP的熱情一點都不比姚波低，姚波的工作開展得格外順利,。

　　任何一家上過ERP的企業(yè)都知道其中的酸甜苦辣,，姚波他們也沒輕松到哪里去。在那段日子里,，加班成了IT部門的常態(tài)，但是并沒有打擊到大家的熱情,。姚波甚至覺得,，和現(xiàn)在的日子比起來，那時候簡直是在天堂,。

　　現(xiàn)在姚波不再需要加班,，手下的十幾個人也逐漸轉(zhuǎn)崗或者離開了公司。在下午3點這個本來最忙的工作時間,，姚波坐在空蕩蕩的辦公室里望著電腦屏幕發(fā)呆,。

　　去年給各部門培訓ERP和進行優(yōu)化的日子里，姚波并沒有感覺到公司的變化,。直到今年,，ERP已經(jīng)基本融入企業(yè)，姚波興沖沖地拿著自己設(shè)計的下一步信息化建設(shè)的藍圖找到老板時,，他還對未來充滿信心,。

　　老板心不在焉地聽完姚波的設(shè)想，不置可否地跟姚波提起了公司業(yè)績,。老板說企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)遇到了瓶頸,，公司的發(fā)展有些停頓，而競爭越來越激烈,。雖然老板的話很婉轉(zhuǎn),，姚波還是愣在那兒。老板最后拍拍姚波的肩膀說：“現(xiàn)在對企業(yè)來說,，如何盡快地拓展銷售非常緊迫,，研究一下盡快實現(xiàn)電子商務(wù)。”

　　最后的這句話總算沒讓姚波的心徹底涼到家,，他盡快地出了設(shè)計方案,，接下來公司原有的門戶網(wǎng)站被改造,，產(chǎn)品上了網(wǎng)。但如何實現(xiàn)網(wǎng)上銷售的突破,，姚波所能起到的作用就很小了,。十幾個人維護一個訪問量不大的網(wǎng)站及公司所有的IT設(shè)備,，顯然隊伍太龐大了,，于是老板開始和姚波借人。有些姚波當初好不容易挖來的技術(shù)骨干,，在無事可做的狀態(tài)下選擇了離開。

　　一年下來,，姚波的團隊只剩下4個人,，而老板還沒有開始進一步信息化的打算。相反,，老板找姚波咨詢了半天IT運維外包的情況。姚波被這個消息著實嚇了一跳,，如果現(xiàn)有設(shè)備的運維再外包出去,，那毫無疑問的，4個人的隊伍都顯得龐大,，自己很可能回復(fù)到最初光桿司令的情況,。

　　現(xiàn)在公司的ERP已經(jīng)步入正軌，姚波的IT團隊所進行的工作也就剩下日常的運維和網(wǎng)站的維護,，老板想到運維外包,，姚波也能理解，甚至覺得很可行,。但是姚波聽出了老板的弦外之音,，在ERP之后，老板覺得信息化就完成了,，IT部門也沒什么存在的必要了,。姚波當然不同意老板的觀點，卻苦于無力說服他,。

　　對這家干了十幾年的公司,，姚波充滿了留戀，但是最近他也開始思考未來,。曾經(jīng)聽人說過,，很多CIO在ERP項目完成后跳槽，姚波還頗不以為然,，認為ERP又不是信息化的全部,，可做的事情還很多?，F(xiàn)在，姚波不得不正視這個問題,，是走還是留,，姚波陷入深深地思考。

　　整合業(yè)務(wù)走出“失寵”困境

　　姚波所面臨的困境,，相信是很多中小企業(yè)的CIO和信息部門經(jīng)理都會遇到的問題,。很多實踐表明，對于處在發(fā)展階段的中小企業(yè)而言,，信息化建設(shè)大多為“錦上添花”而不能“雪中送炭”,。面對激烈的市場競爭，中小企業(yè)所面臨的頭等大事是“如何生存,，如何發(fā)展”,，信息化建設(shè)的中心也是圍繞如何提高企業(yè)生存能力，如何提高企業(yè)發(fā)展速度而展開的,。一旦企業(yè)面臨生存和發(fā)展的壓力,，信息化建設(shè)只能擱置一旁了。因此,，姚波公司老板“心不在焉地聽完姚波的設(shè)想,，不置可否地跟姚波提起了公司業(yè)績”，以及姚波部門所面臨的“減員”情況,，也就不難理解了,。

　　◆ 隨著信息化的發(fā)展，當信息化工作嵌合在業(yè)務(wù)中的時候,，就成為了驅(qū)動力,，企業(yè)信息化建設(shè)也相應(yīng)地發(fā)展到驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展階段。在此階段,，企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)注點逐步由內(nèi)部應(yīng)用向關(guān)注企業(yè)所處的外部環(huán)境轉(zhuǎn)移,，信息化部門的主要價值體現(xiàn)在通過信息技術(shù)的應(yīng)用，為業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造更大的發(fā)展空間,，使業(yè)務(wù)部門尋找新的發(fā)展模式成為可能,，極大提高企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的市場機會的能力。

　　因此,，企業(yè)的信息化建設(shè)并不是一成不變,，僅僅停留在系統(tǒng)建設(shè),、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上,，根據(jù)企業(yè)信息化建設(shè)和發(fā)展的不同階段，企業(yè)對于信息化建設(shè)的要求不同,，因此,，信息部門在不同階段的工作重點也不同,，在信息化建設(shè)的不同階段，信息部門的工作重點如圖2所示,。

　　◆ 支撐業(yè)務(wù)階段,，信息化部門的工作重點在于系統(tǒng)建設(shè)，包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò),，各種信息化系統(tǒng),。

　　◆ 整合業(yè)務(wù)階段，信息化部門的工作重點在于結(jié)合信息技術(shù),，協(xié)助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化流程,。

　　◆ 驅(qū)動業(yè)務(wù)階段，信息化部門的工作重點在于基于新技術(shù)的出現(xiàn),，幫助公司業(yè)務(wù)尋找新機會的可行性,。

　　通過上面的分析，我們就不難理解姚波的“困境”了,，根據(jù)案例所示“現(xiàn)在公司的ERP已經(jīng)步上正軌,，姚波所在的團隊所進行的工作也就剩下日常的運維和網(wǎng)站的維護”,，可見,，在ERP實施后，姚波的部門已經(jīng)基本完成了公司信息化建設(shè)的第一階段工作,。

　　“現(xiàn)在姚波不再需要加班,，手下的十幾個人也逐漸被轉(zhuǎn)崗或者離開了公司。在下午3點這個本來最忙的工作時間,，姚波坐在空蕩蕩的辦公室里望著電腦的屏幕發(fā)呆,。”可見，在完成企業(yè)第一階段信息化建設(shè)工作后,，姚波的部門還停留在如何完成業(yè)務(wù),，如何進行系統(tǒng)建設(shè)的階段。

　　同時,，作為CIO,，姚波也沒能及時發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)所面臨的問題，他所制定的“下一步信息化建設(shè)的藍圖”也與公司當前“企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)遇到了瓶頸,，公司的發(fā)展有些停頓,，而競爭越來越激烈”的現(xiàn)狀脫節(jié)，這也就難怪老板對于姚波的下一步信息化建設(shè)的藍圖提不起興趣,。

　　因此,，姚波目前急需考慮的不是“思考未來”，而應(yīng)該從眼前做起,，根據(jù)企業(yè)信息化發(fā)展的三個階段,，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況對公司信息化建設(shè)進行認真的思考,。

　　面對老板“IT外包”和“在ERP之后，老板覺得信息化就完成了,，IT部門也沒什么存在的必要了”的看法,，姚波也需要從企業(yè)整個信息化建設(shè)的角度，向老板講清楚企業(yè)信息化發(fā)展的不同階段,，以及在不同階段企業(yè)信息化建設(shè)的重點,。

　　借用一句話，“信息化建設(shè),，是CIO的生活”,，對于姚波而言，在完成第一階段工作后,，應(yīng)該及時將信息部門的工作重點進行“轉(zhuǎn)移”,。針對企業(yè)信息化發(fā)展不同階段的工作重點，未雨綢繆,，主動出擊,，積極地尋找、發(fā)現(xiàn)機會,，從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和提高工作效率的角度,，從關(guān)注企業(yè)ERP系統(tǒng)實施迅速轉(zhuǎn)到如何幫助業(yè)務(wù)部門進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方面上來。

　　借助ERP系統(tǒng)順利實施的契機,，幫助業(yè)務(wù)部門進行流程規(guī)范和業(yè)務(wù)整合,，提高業(yè)務(wù)部門的管理水平和工作效率，業(yè)務(wù)發(fā)展了,，企業(yè)發(fā)展了,，才有能力和利潤支撐企業(yè)信息化持續(xù)、系統(tǒng)的進行建設(shè),，使企業(yè)信息化建設(shè)順利從第一階段“支撐業(yè)務(wù)”向第二階段“整合業(yè)務(wù)”過渡,，讓姚波這樣的中小企業(yè)“CIO”真正從“困境”中走出來。

　　留下來,，好好干

　　CIO在ERP項目完成后跳槽已經(jīng)不是新鮮事,，常有此類消息見諸媒體。跳槽,，無非是有這么幾種選擇：

　　找熟悉的行業(yè)

　　去相同類型或同行業(yè)的企業(yè),，這樣新單位的業(yè)務(wù)運作與原單位相似，可以迅速進入狀態(tài),，可以駕輕就熟,，取得成效。

　　但是信息系統(tǒng)在兩家相似企業(yè)之間是不能完全復(fù)制的,，新單位希望新任CIO能融合原單位與本單位的特點,，制訂出獨特的信息化策略,。

　　開拓新行業(yè)

　　跳槽到與現(xiàn)在的單位完全不同行業(yè)的企業(yè)，俗話說,，隔行如隔山,，不同的行業(yè)在生產(chǎn)、銷售,、產(chǎn)品開發(fā),、質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)運行模式上會有差異,，需要盡快克服行業(yè)差異,，融入新的團隊，對CIO來說,，新工作充滿機遇和挑戰(zhàn),。

　　但是，放棄已經(jīng)熟悉的環(huán)境,，投入其他行業(yè)中,，有的CIO不能較快掌握新企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，甚至無法改變頭腦中固有的思維定式,，導致無法適應(yīng)新行業(yè)的運作模式,，跳槽失敗的例子也不少。

　　甲方變乙方

　　去IT廠商,，從甲方變成乙方,，由于有甲方CIO工作的經(jīng)驗,，知道甲方實施信息化的困惑和目標,，能從甲方立場出發(fā)進行信息化項目計劃的制訂和實施。一般可以在短時間進入狀態(tài),，但是需要與甲方的談判技巧,。跳槽也充滿著許多不確定性。

　　姚波在這家公司干了十幾年,，歷經(jīng)千辛萬苦,，親手將公司的ERP項目成功上線并步入正軌，ERP已經(jīng)基本融入企業(yè),，老板對他的工作還是肯定的,。信息化雖然是一項長期的工作，不是ERP系統(tǒng)上線后就萬事大吉了,，但是一個企業(yè)需要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,，光靠實施信息化是不夠的。

　　企業(yè)在不同的時間段,，有不同的工作重點,，當前的重點工作是新產(chǎn)品的開發(fā)和銷售市場的拓展,。因此，作為老板從企業(yè)整體的競爭需要出發(fā),，采取開源節(jié)流的措施是非?？梢岳斫獾模⒎鞘抢习逭J為ERP已經(jīng)正常運行了,，信息化就完成了,。姚波應(yīng)該認識到這一層，假如姚波處于老板的位置,，是否也會考慮如何降低企業(yè)的運營成本,。

　　姚波能帶領(lǐng)團隊順利實施ERP，對企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點應(yīng)該是十分熟悉的,，目前的狀態(tài)只是信息化這首樂交響樂中一個速度徐緩的樂章，姚波對這個企業(yè)充滿了留戀,，就應(yīng)該留下來,。

IT對企業(yè)的貢獻是循序漸進的，開始時是提高工作效率,，在ERP系統(tǒng)成功上線后,，理順了公司的內(nèi)部各個部門的銜接，改善了內(nèi)部流程,，企業(yè)整體運行效率的提高是顯而易見的,。

　　再進一步就是要利用IT系統(tǒng)提高企業(yè)的效益,，這是投資者比較關(guān)心的,，投資后要有回報，花大量的資金和精力上線了ERP,，希望從中產(chǎn)生經(jīng)濟效益,，也只有這樣，才能使老板有繼續(xù)投資IT的信心,，通過對系統(tǒng)中大量的數(shù)據(jù)分析及管理的優(yōu)化，可以有效降低庫存資金的占用,，提高資金周轉(zhuǎn)次數(shù),。

　　通過對大量的數(shù)據(jù)的挖掘、分析利用,，可以發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長點,，可以幫助業(yè)務(wù)部門改善工作，增加銷售和提高效益。再進一步,，IT技術(shù)可以將企業(yè)的客戶,、供應(yīng)商進行協(xié)同和協(xié)作、支持企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,，支持業(yè)務(wù)的差異化和個性化,，通過IT技術(shù)實現(xiàn)人無我有、人有我優(yōu),。

　　無論身處什么行業(yè)和企業(yè),，主動進取的人相對而言總能獲得更多的機遇。從案例中看,，當企業(yè)將關(guān)注焦點放在尋求新的業(yè)務(wù)增長點上的時侯,，作為企業(yè)的IT部門，也應(yīng)該圍繞企業(yè)的工作中心,，在做好系統(tǒng)維護的基礎(chǔ)上,，從IT的角度出發(fā)，為企業(yè)開拓產(chǎn)品銷售市場做些工作,。

　　可以將IT部門當前的工作重點,，放到充分挖掘和利用ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)上。為提高產(chǎn)品銷售服務(wù),，實施IT部門的轉(zhuǎn)型,，也就是從原來的系統(tǒng)維護為主，轉(zhuǎn)到數(shù)據(jù)挖掘和分析利用上,，把生產(chǎn)分析,、質(zhì)量分析、銷售分析,、財務(wù)分析等經(jīng)營分析,，提供數(shù)據(jù)信息決策，服務(wù)公司的業(yè)務(wù)績效管理,，作為IT部門重要的工作內(nèi)容

　　這些工作的開展不需要投入較多的資金,，但是需要發(fā)揮IT人員的主觀能動性和與業(yè)務(wù)部門進行配合的團隊精神,。這其中包含了從數(shù)據(jù)分析過渡到對業(yè)務(wù)的分析,，從數(shù)據(jù)分析發(fā)展到商業(yè)智能，再發(fā)展到?jīng)Q策支持和決策方法,。

　　IT部門的人員主動與業(yè)務(wù)部門的人員一起進行數(shù)據(jù)的挖掘和分析,，用數(shù)據(jù)分析幫助業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的問題，用數(shù)據(jù)幫助質(zhì)量管理人員進行影響質(zhì)量因素的分析,，為提高產(chǎn)品質(zhì)量提供數(shù)據(jù)支持,，為銷售人員提供銷售數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)的分析等。也就是說要主動出擊，拓展IT部門的視野,，充分利用自己既懂IT技術(shù),，又熟悉公司生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢，在為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的同時將自己鍛造成技術(shù)和業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才,。

　　能從大量的系統(tǒng)數(shù)據(jù)中找出問題,，提出解決的方法提交給業(yè)務(wù)部門和最高決策層，實現(xiàn)IT部門的價值,。

　　讓老板看到從IT系統(tǒng)中同樣能產(chǎn)生效益,，而且有些效益是利用了IT系統(tǒng)才能得到提高，姚波就不用擔心IT部門萎縮,。

　　尋找提升為CIO的機會

　　案例中的難題在兩年前同樣也在困擾著我,，直到現(xiàn)在我也是處在矛盾之中。失意時往往埋怨自己當初的決定是錯誤的,，得意的時候又感到自己當初的選擇是多么明智,，這當然是我后面提到的個人能力和水平限制的因素。

　　有很多事情,，就如案例本身,，不是我當時想的那樣沒有解決的辦法，而是深處其中往往無法冷靜下來,，全面和客觀地來分析問題,，尋找辦法。

　　尋找更大的發(fā)展空間

　　案例中的企業(yè)規(guī)模和我們公司差不多,，當時我也是從光桿司令干到20多人的IT部門主管,，形式上看是“風光過了”，同時付出過程中的那種工作激情也給我?guī)砹穗y以忘懷的快樂,，這就是我們所說的“個人價值的體現(xiàn)”,。

　　在項目完成后，企業(yè)環(huán)境變化了,，我們的價值再怎么體現(xiàn)呢?大型的IT項目企業(yè)不可能天天做,，我們的價值也不能單純的靠領(lǐng)導的人多，工作強度大,，來體現(xiàn)吧,。

　　案例中的CIO，其心態(tài)和我當時是一樣的,。只是我們所遇到的老板不同,。我所遇到的是一個伴隨著企業(yè)壯大在不斷提升自己的老板，同樣企業(yè)的發(fā)展壯大也使我在“失意”之后,，找到了一個更高層次的發(fā)展空間,。

　　案例中的企業(yè)也是在不斷的發(fā)展中，同樣老板所關(guān)注的IT項目也在變，“電子商務(wù)”是考驗和鍛煉一個IT主管業(yè)務(wù)能力最好的項目,，信息化水平不高的企業(yè)根本就不會遇到這樣的鍛煉機會,。

　　同樣一個CIO如果沒有經(jīng)歷過“電子商務(wù)”的項目，也很難成長起來,。中國本身的“電子商務(wù)”水平不高,，案例中的IT主管應(yīng)該從這新項目中尋找新的機會和空間。

　　另外,，從案例中信息化項目前后的變化所出現(xiàn)的一些情況談一下我事后的一些看法：

　　從風光中走出來

　　案例中IT部門員工的數(shù)量,，經(jīng)歷了一個由少到多再到少的過程，這非常符合老板管理企業(yè)的實在之處,，同時我事后也能理解了老板做企業(yè)的難處,，前期投入的人力突擊，必然會帶來后期人力過剩的情況,?？陀^來講，國內(nèi)又有多少企業(yè)做到了長期的人力資源規(guī)劃?發(fā)展到哪步看哪步的情況是我們必然會遇到的,。

　　案例中的主管千萬不要限于“兵強馬壯”的風光之中,，在企業(yè)里人多并不能說明多少問題。企業(yè)做這種大型信息化項目必然存在這種人員的變化,，我理解之后,，當時找老板探討了這個問題，來幫助老板留住必要的人才,，給不適合當前環(huán)境的下屬指明更好的發(fā)展方向,，這樣利人利己。

　　提升到CIO的機會

　　就IT工作本身,，發(fā)展水平不高時是技術(shù)服務(wù)的地位,，上了ERP或者實行電子商務(wù)后，就給了IT主管一個提升到CIO的職業(yè)跨越機會,。當然這也要客觀地分析主管自身的能力和老板的水平,。

　　除了以上兩個方面，我們也看到案例中“姚波的IT團隊所進行的工作也就剩下日常的運維和網(wǎng)站的維護,，老板想到運維外包”,，“在ERP之后，老板覺得信息化就完成了,，IT部門也沒什么存在的必要了,。”等問題。就老板而言,，增加收入，降低成本是他們做企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　主管無力說服老板,，在我的工作經(jīng)歷中,，很多情況下是我們沒有從老板的角度對問題進行全面系統(tǒng)的分析，溝通不夠使老板難于理解的情況居多,，時刻保持積極,、樂觀的心態(tài)對我們的發(fā)展非常重要。

    給姚波支招

　　1,、姚波在ERP實施的過程中,，并沒有實現(xiàn)從IT主管到CIO的轉(zhuǎn)變，感覺還是一個技術(shù)經(jīng)理,。姚波必須實現(xiàn)從技術(shù)到業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變,，才能夠始終得寵。

　　2,、信息化必須實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的支撐和促進,。其實老板在談話中也已經(jīng)指出下一步的方向：系統(tǒng)如何能更好地支持市場銷售和產(chǎn)品開發(fā)。姚波的信息化藍圖如果從這兩點出發(fā),，老板會感興趣的,。

　　3、從實施ERP的熱情到目前的平淡,，其深層的原因是什么?ERP為企業(yè)帶來多少效益,，姚波心里要有數(shù)。

　　4,、如果想成為一個CIO,，姚波應(yīng)該想法把流程管理的職責拿到手上。

　　5,、ERP的實施僅是第一步,，維護運行和進一步的投入支持不可缺少比實施重要。姚波應(yīng)在這一點上與老板取得一致,。(趙希林)

　　產(chǎn)生利潤增長點

　　姚波的困惑很大部分來自心理落差,，從最初的備受重視，倒現(xiàn)在的門可羅雀,，換了誰心里都不好受,。但是企業(yè)的長遠目標是它的價值，短期的目標是利潤,。而信息部門不是一個直接為單位創(chuàng)造利潤的部門,，雖然它的作用非常大，高度信息化遠不及業(yè)績的提高更能吸引老板的眼球,。

　　無論是老板還是姚波其實都沒有錯,，關(guān)鍵是看問題的關(guān)注點不同,。老板在更高的高度去管理整個企業(yè)，信息化僅僅是一個提高業(yè)績和利潤的工具,、手段,，不代表企業(yè)的全部。也許老板對信息化有所誤解,，但也不代表不重視,，只是在不同的階段企業(yè)的矛盾、目標不同,，各個部門受關(guān)注的程度自然產(chǎn)生差異,。

　　現(xiàn)階段，姚波不能站在部門的立場上同老板溝通,，而應(yīng)從企業(yè)全局考慮部門新的發(fā)展方向：如何讓信息部產(chǎn)生利潤增長點以引起老板的關(guān)注,。

　　第一，關(guān)心老板關(guān)心的事,。到公司的業(yè)務(wù)部門實地考察,，為什么ERP建立后公司業(yè)績沒有大幅提高?信息部如何配合解決?這就是要做的事。

　　第二,，緊密聯(lián)系核心業(yè)務(wù),。日常的運營中，有哪些不夠完善的,，主動地彌補,，讓業(yè)務(wù)部門感覺到信息部門的重要，自然也就能受到老板的重視,。

　　第三,，具有挑戰(zhàn)性地開創(chuàng)信息部門的新業(yè)務(wù)，從間接創(chuàng)造業(yè)績變直接創(chuàng)造利潤,。(王慧冬)

　　五年后的自已是什么

　　第一個問題,，姚波把CIO看得太簡單了，CIO并不是只能做ERP的實施工作或是技術(shù)支持工作,，那是技術(shù)支持部做的工作,。

　　不管是財務(wù)方面或是行政方面的，都要利用信息化的手段真正控制起來,。類似這樣的管控與信息化結(jié)合的工作非常的多,，為什么不能做起來呢，我相信老板會感興趣的,。

　　第二個問題,，信息化是有階段性的，做為老板,，要從全局上看問題,，要從整體上思考信息化的走向,，那么作為CIO，為什么不能一開始就把自已當成老板呢,，站高一線,，把自已當成老板,。好好想想信息化能為老板發(fā)揮什么作用,。想想成本，看看每天的銷售,，考慮一下行業(yè)的走向,。

　　要知道，每年都要制定和修改的信息化戰(zhàn)略不是埋頭在技術(shù)方面做出幾個方案,，那么簡單的工作還要CIO干嘛?可以肯定,，要么姚波沒有信息化戰(zhàn)略，要么姚波沒認真想過或是做過信息化戰(zhàn)略,。

　　第三個問題,，“如何實現(xiàn)網(wǎng)上銷售的突破，姚波所能起到的作用就很小了”這句話我不認可!為什么銷售工作與CIO沒關(guān)系呢?誰規(guī)定的CIO只能做技術(shù)?如何讓技術(shù)與市場需求相結(jié)合,，才是CIO真正要思考的事情!CRM,、呼叫中心、數(shù)據(jù)庫營銷等,，不都是CIO要考慮的事情吧?那么數(shù)據(jù)庫營銷是技術(shù)性的呢?還是營銷性質(zhì)的呢?

　　第四個問題,，姚波是走還是留的問題，就是一個沒有職業(yè)規(guī)劃的人最常碰到的問題,。如果他只是喜歡ERP的實施過程,，那完全可以去做一個ERP實施顧問或是換一家剛上ERP的企業(yè)去做。

　　但是如果他是真的想做CIO的話,，就該好好想想CIO到底是什么,，要做什么樣的工作，對比一下自已還有那些不足和缺點,，這些缺點和不足是能夠在這個企業(yè)中學習到,，還是要換一家企業(yè)去學習?確定未來五年后的自已是什么，就知道現(xiàn)在該做什么,，往哪走?

　　那么,，是不是中小企業(yè)實施完ERP系統(tǒng)后，信息部門就會無事可做,，人員被裁減,，CIO也一定面臨“失寵”的困境呢?我們先從信息化部門的工作階段談起。

　　一般情況下,，從效率和關(guān)注點兩個維度來分析,，企業(yè)信息化建設(shè)一般分為三個階段：業(yè)務(wù)支撐階段,、業(yè)務(wù)整合階段,、驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展階段,，在這三個不同的階段，信息部門在企業(yè)所扮演的角色和承擔的責任也不同：

　　◆ 支撐業(yè)務(wù)階段,，企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)注點為如何支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展,，信息部門工作的出發(fā)點也多集中在企業(yè)內(nèi)部。此階段,，信息化部門的主要價值體現(xiàn)在如何通過減少信息化建設(shè)投入的成本而給企業(yè)帶來利益,，信息化在企業(yè)應(yīng)用的效率和靈活度均比較低。

　　◆ 業(yè)務(wù)整合階段,，企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)注點逐步由如何支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展向整合業(yè)務(wù)方面轉(zhuǎn)移，這一階段,，企業(yè)信息化建設(shè)對企業(yè)所帶來的價值有所提升,，信息化部門的主要價值體現(xiàn)在如何通過信息技術(shù)帶來內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和整合的機會，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行流程規(guī)范和業(yè)務(wù)整合,，在業(yè)務(wù)整合階段,，信息化在企業(yè)應(yīng)用的效率和靈活度較高。