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一,、背景
鼎文酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國(guó)有賓館,，由于地處國(guó)家著名的旅游景點(diǎn)附近,，故迅速發(fā)展壯大--原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級(jí)大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個(gè)旅游景點(diǎn)附近收購(gòu)了四家三星級(jí)的酒店,。對(duì)于新收購(gòu)的酒店，集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部全班人馬,，其他人員都采取本地招聘的政策,。因?yàn)榧瘓F(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡(jiǎn)單培訓(xùn)就可以上崗,，所以只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的面試,，只要應(yīng)聘者長(zhǎng)相順眼就可以，同時(shí),，為了降低人工成本,，服務(wù)員的工資比較低。8 l9 _2 z* g( A) o) l 二,、問題
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趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理,，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事,，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng),，立即解決此事。第二天,，趙某去西餐廳視察,，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺(tái)時(shí)把刀叉經(jīng)常擺錯(cuò)，有的不知道如何開啟酒瓶,，領(lǐng)班除了長(zhǎng)得順眼和會(huì)一味傻笑外,，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉(cāng)庫(kù)管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具,，懷疑是服務(wù)員小張偷的,，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉(cāng)庫(kù)的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失,。趙某很生氣,，要求人事部經(jīng)理解釋此事，人事部經(jīng)理辯解說因?yàn)閱T工流動(dòng)率太大,，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手,，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班,、保安也是如此,，所以做事不熟練，丟東西比較多,。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說：“投訴,，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系,，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅游旺季,，不會(huì)影響生意的。”趙某對(duì)于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意,，又詢問了一些員工后,，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué),、給他的妻子送飯等等,。如果員工不服從，立即開除,。趙某考慮再三,，決定給酒店換血——重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報(bào)告,，申請(qǐng)高薪從外地招聘一批骨干人員,，并增加培訓(xùn)投入。同時(shí)人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報(bào)告,，說趙某預(yù)算超支,，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難,，而且違背了員工本地化政策,。 思考題：- r+ |" Z- `; ~% ?0 N 1、 趙某的想法是否正確,？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員,？3 i$ W: ^: O9 C 2、 趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題,？9 ^/ s+ e4 `; y: q8 G; f2 u 3,、 酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時(shí)再招聘,？ 4,、 趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中,，會(huì)遇到哪些問題,？ 案例選自復(fù)旦大學(xué)出版社,彭劍峰<<人力資源概論>> 以及天涯人力資源經(jīng)理人 發(fā)言人1:
1,、不盡正確,，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例,，大部分員工特別是一線人員建議本地化,。不過對(duì)于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘,。2,、首先應(yīng)當(dāng)和人事經(jīng)理處理好關(guān)系，最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上,，至于人事經(jīng)理的一些過錯(cuò),，比如接送兒子什么的，雖然是不對(duì)的,，但目前不是最主要的矛盾,，這些事情可以待公司穩(wěn)定后再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈,。3,、服務(wù)員也需要規(guī)劃，需要儲(chǔ)備,，而不是等需要時(shí)候再招,，在這個(gè)企業(yè)中人力資源規(guī)劃重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)人的規(guī)劃，特別是重點(diǎn)人員的規(guī)劃,。 發(fā)言人2: 看來這是人力規(guī)劃這個(gè)版塊的案例分析,， 1。趙某的想法我認(rèn)為不正確,，酒店其實(shí)沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干 反而是現(xiàn)有的中層在接手之初就應(yīng)回總公司參加培訓(xùn) 了解企業(yè)的管理模式與管理制度 而總公司也應(yīng)該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃 以行業(yè)特點(diǎn)來講,，我認(rèn)為酒店還是本土化比較好 而對(duì)于服務(wù)員這類的初級(jí)崗位，估計(jì)連總公司也不能保證本土化 酒店本身應(yīng)該有相應(yīng)的渠道來招收服務(wù)員,，比如服務(wù)職校之類的通道 2,。對(duì)于現(xiàn)在酒店面臨的問題，不止是人力一個(gè)部門的問題,，因?yàn)榫频甑慕?jīng)營(yíng)不是人力部門的主要職責(zé) 從趙某的角度來講,，制度的完善與執(zhí)行、各部門管理的細(xì)節(jié)都是不能忽視的 從人力這塊來講我覺得應(yīng)該制訂比較完善的培訓(xùn)計(jì)劃 涉及各個(gè)層級(jí)與人員，包括管理,、技能,、理念等等方面 人力這塊也需加強(qiáng)企業(yè)文化的宣導(dǎo) 而在招聘這塊 人員的任職明顯不能配合崗位職責(zé)的要求 發(fā)言人3: 第一：對(duì)于趙的想法的評(píng)價(jià)看三個(gè)方面：符合企業(yè)的價(jià)值特點(diǎn)，符合當(dāng)?shù)氐娜肆Y源特點(diǎn)．符合收購(gòu)中的協(xié)議談判．然后看整個(gè)被收購(gòu)體系中的人力資源素質(zhì)． 在了解基礎(chǔ)之上,，反看趙的處理方法．趙想換人,，作為負(fù)責(zé)人，有一定的科學(xué)性,，他必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)．但是趙存在一個(gè)根本性的策略失誤．剛上任就要調(diào)整人要增加費(fèi)用．這個(gè)是收購(gòu)企業(yè)中的雷區(qū)．所以,，人要換，不是現(xiàn)在換．而是通過先調(diào)查后從習(xí)慣以及行為上進(jìn)行規(guī)范．特別是在服務(wù)行業(yè)．更加重要． 在服務(wù)企業(yè)的收購(gòu)中,，習(xí)慣與行為的調(diào)整,，是世界服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域最容易取得收購(gòu)整合成功 那么，至于該不該從外地雇請(qǐng)新雇員．這個(gè)是從人力資源規(guī)劃中看規(guī)劃的情況 一般,，在服務(wù)企業(yè)中的收購(gòu)人力資源管理有這樣的一個(gè)規(guī)律：前期首要領(lǐng)導(dǎo)加入,，中期集團(tuán)派駐，后期本地化 所以,，看三個(gè)階段,，在每個(gè)階段的策略重點(diǎn)以及要求不一樣．所以，要馬上調(diào)整人力資源經(jīng)理和增加費(fèi)用．缺乏實(shí)際操作可能性．所以,，通過集團(tuán)的培訓(xùn)是解決這個(gè)問題的一個(gè)方法 后面的問題也是我這個(gè)思路具體的解說． 發(fā)言人4: 1,這是一個(gè)高速發(fā)展階段的企業(yè)2,這個(gè)企業(yè)通過多種方式包括收購(gòu)進(jìn)行大勢(shì)擴(kuò)張. 3,對(duì)于新收購(gòu)的酒店企業(yè)采取了總經(jīng)理與財(cái)務(wù)外派的做法.4,對(duì)于新收購(gòu)的酒店企業(yè)采取了低人工成本措施與員工本地化戰(zhàn)略. 案例中所出現(xiàn)的問題當(dāng)然就與上面的背景即企業(yè)所處狀況與策略有相當(dāng)大的關(guān)系. 回到案例本身,看下到底出現(xiàn)了哪些問題A,熟手即骨干老員工的離職B,員工流失率高,新進(jìn)員工比率大,且員工素質(zhì)低下.C,管理混亂D,人事經(jīng)理與老總出現(xiàn)矛盾.兩者聯(lián)系來看,我覺得靜水的分析是有道理的. 大的前提是如何有效的整合.包括行為制度的整合.而這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)很關(guān)鍵性的失敗,才引起老總與HRM分別向上面告狀.以及出現(xiàn)如此的多的問題.關(guān)鍵性的失敗是1擴(kuò)張厲害,缺乏有效的人力資源或人才支撐,應(yīng)該說企業(yè)并購(gòu)行為中人力資源沒很好的參與規(guī)劃. 2,對(duì)收購(gòu)企業(yè)的人力資源措施也即人力資源決策錯(cuò)誤.這2個(gè)失敗直接與前面背景分析中,所表現(xiàn)出來的是有關(guān)系的. 發(fā)言人5: 1,、 趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員,？ 本案所陳述情況來看,，除了人事經(jīng)理外，其他沒有涉及到部門主管,，所以要先換了人事經(jīng)理,。但是是否需要雇傭外地骨干的話，首先要考慮本地員工隊(duì)伍的穩(wěn)定,，除非有足夠把握全部換血,，過于激進(jìn)的休克療法是否能夠解決現(xiàn)實(shí)問題？ 2,、 趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題,？ 更換人力資源負(fù)責(zé)人，但是作為總經(jīng)理不能直接插手細(xì)節(jié)工作,。我還是比較贊成大家先把管理干部由總公司進(jìn)行培訓(xùn),。 3、 酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么,？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃,，或者等到需要時(shí)再招聘,？ 最主要還是招聘和培訓(xùn)。對(duì)于已經(jīng)開業(yè)的酒店基層員工的規(guī)劃,，一般包括兩個(gè)方面：補(bǔ)缺需要和替換需要,。所以注意——招募工作重點(diǎn)不是只對(duì)員工而是招募渠道的檢討和拓展；培訓(xùn)是需要根據(jù)不同崗位和階段進(jìn)行,。 對(duì)于是否需要從外地招募的話,，我認(rèn)為考慮本地員工和外地員工的配比，因?yàn)榭紤]到酒店是服務(wù)行業(yè),，本地員工的語(yǔ)言環(huán)境和文化熟悉程度相對(duì)較能適應(yīng),。因此我實(shí)務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對(duì)半,。 另外對(duì)于管理干部的培養(yǎng),，也是要考慮好,。我認(rèn)為酒店業(yè)是“鐵打營(yíng)盤流水兵”,，不用過于擔(dān)心人員不足，事實(shí)上進(jìn)入酒店業(yè)的門檻很低,，招募的難度不是非常大的,。另外，餐飲業(yè)其實(shí)很適合將職業(yè)院校的學(xué)生招募進(jìn)行實(shí)習(xí)和培養(yǎng),。 4,、 趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？——應(yīng)該是用人需求部門如：客房,，餐廳,，商場(chǎng)，保安等等,，但是人事部（含培訓(xùn)部門）應(yīng)該是主導(dǎo)的,。 那么進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，會(huì)遇到哪些問題,？ 其實(shí)就是人力需求的估算,，招募渠道的抉擇，培訓(xùn)計(jì)劃的制訂考核,，績(jī)效管理以及薪資福利制度完善,。事實(shí)上也就是PDCA的循環(huán)。 6對(duì)于是否需要從外地招募的話,，我認(rèn)為考慮本地員工和外地員工的配比,，因?yàn)榭紤]到酒店是服務(wù)行業(yè)，本地員工的語(yǔ)言環(huán)境和文化熟悉程度相對(duì)較能適應(yīng),。因此我實(shí)務(wù)上建議采取1/3本地,，2/3外地或者對(duì)半,。另外對(duì)于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好,。我認(rèn)為酒店業(yè)是“鐵打營(yíng)盤流水兵”,，不用過于擔(dān)心人員不足，事實(shí)上進(jìn)入酒店業(yè)的門檻很低,，招募的難度不是非常大的,。另外，餐飲業(yè)其實(shí)很適合將職業(yè)院校的學(xué)生招募進(jìn)行實(shí)習(xí)和培養(yǎng),。 發(fā)言人6:
一,。決定換“血”思想是好的，但是做法不是非常好,。骨干隊(duì)伍是需要招聘的（其實(shí)提倡長(zhǎng)期準(zhǔn)備培養(yǎng)）,，但是的確需要控制比例。現(xiàn)在的情 況不適應(yīng)招聘太多的骨干,，原因是現(xiàn)在的情況并沒有影響非常嚴(yán)重,，新的空降落兵只會(huì)更加的影響現(xiàn)在的員工積極性，（如果覺得真的很嚴(yán)重 ,，可以對(duì)于技巧培訓(xùn),、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘。-----同意發(fā)言1的看法----------任何非緊急狀況,，新空降兵都建議逐 漸降落,，不適應(yīng)大面積降落，并且新的空降兵最好是建立在企業(yè)績(jī)效刺激舊員工進(jìn)步的原則,！ 二?，F(xiàn)在的情況解決 1.酒店的人力資源經(jīng)理到總部接受培訓(xùn)是主要，（而且還應(yīng)該包過其他一些主要職位的回總部培訓(xùn),。------這點(diǎn)的考慮是到現(xiàn)在酒店的業(yè)務(wù)很 好,，也不適合全面的培訓(xùn)，采取選擇的培訓(xùn),，以后就讓這批骨干去培訓(xùn)其他的人----這是現(xiàn)在喜來登的思想,，發(fā)揮每個(gè)人的最大能動(dòng)性子） 2.建立新的關(guān)于培訓(xùn)的績(jī)效考核。 3.解決有人才流動(dòng)問題,。（主要方向還是培訓(xùn)+留人+新的發(fā)展期望和以后的晉升方式和進(jìn)步可能性）,。因?yàn)橐呀?jīng)的高星級(jí)的酒店，發(fā)展的期望 和進(jìn)步的可能性的刺激應(yīng)該是很重要的） 4.人力資源經(jīng)理問題----說明了職位的躍出權(quán)利,，就是職權(quán)不正確（人力資源匯報(bào)的人不是總部,，應(yīng)該是現(xiàn)在的經(jīng)理）。,。這些解決發(fā)言人4是高手 三,。1.酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)------（儲(chǔ)備+培訓(xùn)）已經(jīng)很必須建立新的儲(chǔ)備規(guī)劃了,，因?yàn)榘l(fā)展太快。 2.改變新的擴(kuò)張人才規(guī)劃僅僅是經(jīng)理+財(cái)會(huì)方式-------建議用點(diǎn)式核心--就是重要的崗位,，并且這些崗位的人才進(jìn)入必須有利益新的培訓(xùn)方式 四,。應(yīng)該與什么人一起規(guī)劃，這樣的問題還是很現(xiàn)成的大家想,。 會(huì)遇到的困難,，培訓(xùn)的人才和時(shí)間問題。 （另外加一句,，解決問題應(yīng)該從簡(jiǎn)單和重點(diǎn)入手） 發(fā)言人7: 1,、 趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員,？趙某的想法有一定的代表性,，我認(rèn)為基本正確。對(duì)于新收購(gòu)的酒店,，原來的人事關(guān)系比較負(fù)責(zé),，如果只是換一些人員，很難說不卷入復(fù)雜的人際關(guān)系,，對(duì)于國(guó)有企業(yè)更是如此,。如果總經(jīng)理不能對(duì)直接下屬有足夠的影響力，工作很難很好進(jìn)行下去,。所以從外地招聘一批骨干過來，同時(shí)把原來公司優(yōu)秀人員留下了,，也不失為一個(gè)較好的辦法,！當(dāng)然，如果有商業(yè)管理公司介入,，也是不錯(cuò)的過渡辦法,！ 2、 趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題,？ 第一,、換人；第二,，組織新的領(lǐng)導(dǎo)班子,；第三，通過培訓(xùn)等手段提高士氣,；第四,、逐步規(guī)范化管理。 這是本人的個(gè)人看法,！嘿嘿 發(fā)言人8: 這是一個(gè)酒店發(fā)展壯大所遇到的最常見的問題,，一般籌備期的管理人員只負(fù)責(zé)籌備,，一旦酒店進(jìn)入營(yíng)業(yè)期，都會(huì)大換血,，尤其是管理骨干,。該酒店集團(tuán)在酒店開張之初，其人力資源決策失誤： 1,。單靠老總和財(cái)務(wù)骨干是不能支撐整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展的,。酒店推行的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，不是一個(gè)好老總就可以實(shí)現(xiàn)一整套的管理理念和方式,。2,。人力資源部經(jīng)理不稱職，沒有把好關(guān),，自身素質(zhì)不高,，沒有實(shí)施合理的培訓(xùn)以及有效的管理，尤其是管理成本的控制,。3,。對(duì)人員的流動(dòng)分析的層面不夠，沒有有效的辦法來,，即使能招回來骨干,，那么如整個(gè)運(yùn)作機(jī)制或者員工福利不合理，也是沒有什么改觀的,。4,。對(duì)基層員工的管理力度不夠，說明基層干部對(duì)酒店管理理會(huì)不夠,，素質(zhì)不高,。5。沒有實(shí)施灌輸酒店的 管理理念和價(jià)值觀,。大致問題如上,，如何解決各位不得而知。需要說明的是酒店是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù),，其管理理念和模式需要發(fā)展成熟才可以進(jìn)行復(fù)制,，這不同制造業(yè)只要一個(gè)老總和財(cái)務(wù)總監(jiān)就可以搞定，一定要有一個(gè)符合公司價(jià)值理念的人力資源部經(jīng)理,，這是推行企業(yè)服務(wù)理念的執(zhí)行者,，監(jiān)督者，也能開發(fā)符合酒店發(fā)展的人力資源,，否則只能是濫用私權(quán)搞亂了公司管理秩序,，嚴(yán)重影響公司發(fā)展。以上看法純屬個(gè)人意見,，請(qǐng)賜教,。 發(fā)言人9: 我覺得這個(gè)公司現(xiàn)所存在的問題是：1,、公司沒有完善的崗位職務(wù)說明；2,、員工福利低,，無法推動(dòng)員工的積極性；3,、員工流動(dòng)率較大,，管理混亂，責(zé)任心不強(qiáng),；4,、各部門間團(tuán)隊(duì)意識(shí)差；5,、員工服務(wù)意識(shí)不強(qiáng),，欠缺專業(yè)的技能培訓(xùn)，我認(rèn)為趙經(jīng)理在外大批招聘骨干的做法欠妥：1,、在外地招人進(jìn)公司,，首先他們對(duì)本地的風(fēng)土人情不了解，不利工作的快速發(fā)展,；2,、如全部換人，成本將會(huì)很高,，對(duì)于一個(gè)剛起步的新公司來說,，這無疑增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)；3,、若在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)將所有的人員全換掉,，公司的運(yùn)作將會(huì)暫停，公司的所有新人將得從一個(gè)新起點(diǎn)開始摸索,，這樣會(huì)不但費(fèi)時(shí)又費(fèi)力且費(fèi)錢；做法：1,、換部分高層管理人員,，外招些專業(yè)人員進(jìn)公司給新老員工進(jìn)行全面的各崗位的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的服務(wù)意識(shí),；2,、制定一個(gè)完善的公司制度，獎(jiǎng)懲分明,，刺激員工的進(jìn)取心,； |
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