企業(yè)如何管理“帶刺員工”

　　孫悟空在西天取經(jīng)的路上,，開山拓道,，降妖除怪，一路與兩位師弟合力保護(hù)師父唐僧西行,，歷經(jīng)九九八十一難,，最后終于取得真經(jīng)，真可謂功不可沒,！對(duì)于這種神通廣大,、能力超群、勇?lián)厝?、業(yè)績(jī)不凡的員工,，企業(yè)本是求賢若渴；但一旦進(jìn)來,，又會(huì)發(fā)現(xiàn)他們個(gè)性顯明,，桀驁不遜，不服約束,，慣于我行我素,，容不得別人對(duì)自己的工作評(píng)頭論足，指三教四,。他們這種特立獨(dú)行的工作風(fēng)格令管理者們愛恨交加,，卻又不知所措。通常,，我們把這種具有突出特長(zhǎng),、鮮明個(gè)性,、不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“帶刺員工,。”

　　也許每位“帶刺員工”的上級(jí)主管,，都希望自己手中也能有個(gè)“緊箍咒”，關(guān)鍵的時(shí)候念一念,，讓那個(gè)桀驁不遜的家伙附首貼耳,，乖乖聽命于已。但實(shí)際情況卻遠(yuǎn)非那么簡(jiǎn)單,。

　　在業(yè)績(jī)第一,、績(jī)效決定成敗的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)有必要對(duì)員工的知識(shí)與技能,、崗位職責(zé)權(quán)限,、員工對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)度三者之間的關(guān)系進(jìn)行反思。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下,，員工職位高低與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)度,，有著很強(qiáng)的相關(guān)性。然而在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織中,，一個(gè)員工在組織中的地位是否舉足輕重,，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識(shí)和技能，而非單純看他的職位高低,。而“帶刺員工”往往在一定的領(lǐng)域內(nèi)具備比普通員工更系統(tǒng)的知識(shí)結(jié)構(gòu),，更完備的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或更突出的個(gè)人綜合能力,。他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)甚至對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，都會(huì)產(chǎn)生非常重要的影響,。

　　由于“帶刺員工”本身能力超強(qiáng)，因此在他們眼里,，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”,，而是個(gè)人知識(shí)技能開花結(jié)果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺(tái)”,。所以他們一般不會(huì)把上級(jí)當(dāng)成自己的“救世主”,，也不會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，而習(xí)慣于把上級(jí)看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”,，把企業(yè)看成施展才能的陣地,。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習(xí)慣去管理這些“帶刺員工”，結(jié)果導(dǎo)致“兩敗俱傷”：企業(yè)流失,，企業(yè)發(fā)展受到影響：“孫悟空”頻頻跳槽,，“孫悟空”的不能順利實(shí)現(xiàn)。那么,，如何管理“帶刺員工”,，才使其能為已所用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢,？

　　中國(guó)企業(yè)的管理者,，大都習(xí)慣于自我定位為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的家長(zhǎng)，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員進(jìn)行恩威并施的指導(dǎo)和教化,，西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的管理者唐僧就是這樣的一位典范,。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實(shí)就是菩薩的精心安排,，目的是讓孫悟空加入取經(jīng)團(tuán)隊(duì)后,，感恩于唐僧，以便于管理,。最終果然如愿,，孫悟空從五行山下出來后，感覺師傅對(duì)他有再造之恩,，為唐僧一開始憑借非權(quán)力影響因素實(shí)施對(duì)孫悟空的管理奠定了基礎(chǔ),。作為企業(yè)管理者，首先要真心關(guān)愛下屬,，關(guān)心下屬的日常生活,，尤其對(duì)于“帶刺員工”生活中的重要關(guān)鍵事件，如孩子就讀,、愛人就業(yè),、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助,，有恩于他,，讓他們發(fā)自內(nèi)心地心存感激,、敬愛、佩服之情,，這樣,，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計(jì)較，反目為仇了,。

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　　對(duì)于一個(gè)管理者,，只得到下屬的敬愛還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，能讓下屬對(duì)自己的"既愛且怕",，則是每個(gè)管理者最喜歡的感覺,。要達(dá)到以上目標(biāo)，管理者需根據(jù)公司制度,、文化理念,，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務(wù)單元的制度及游戲規(guī)則，并堅(jiān)決執(zhí)行,，讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣,。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不懂規(guī)則,，經(jīng)常做出出格之舉,，后來，幸虧觀音菩薩及時(shí)地提供了提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒,，如此以來,，恩威并舉，時(shí)不時(shí)念一念緊箍咒,，即使是當(dāng)年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著唐長(zhǎng)老西行去了,。因此一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的管理者,，還建立工作規(guī)則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為,，內(nèi)化為這類員工的價(jià)值理念,，這對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力與水平，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo),，具有重大意義,。

　　“帶刺員工”往往具有一技之長(zhǎng)，能力超群,、精力旺盛,，不喜歡他人甚至自己的上級(jí)在自己面前指手畫腳。因此,，作為其管理者,，對(duì)此類員工要注意充分授權(quán),，并讓其承擔(dān)一些頗具挑戰(zhàn)性的工作。唐僧對(duì)悟空的管理便是讓他做急,、難,、險(xiǎn)、重的任務(wù),。而最終的結(jié)果是：不管是多么難辦的任務(wù),，孫悟空通過整合內(nèi)外資源，每次都將任務(wù)完成得很好,，自己也感覺特別有成就感,。同樣，對(duì)于一個(gè)能力不凡的下屬,，管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作,，尤其是與其知識(shí)、能力匹配度高的挑戰(zhàn)性的工作,，并充分授權(quán),，放手讓其來干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，同時(shí),，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實(shí)現(xiàn)及尋找成就感的需要,。

　　我們?cè)趯?duì)“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí),，激勵(lì)方式的選擇更為重要。同一激勵(lì)誘因或方式作用于不同員工,、不同環(huán)境和時(shí)期,，都會(huì)引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異,，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段,，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。

　　按照馬斯洛的需求理論,，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)個(gè)人為取得成就盡最大的努力,，展示創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)潛能成為最重要的因素,。然而，一般的管理者對(duì)“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵(lì)因素與員工自己理解并不一樣,。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示,，在“帶刺員工”激勵(lì)要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇,、工作安全感,、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素,，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評(píng)價(jià)工作表現(xiàn),、靈活的紀(jì)律約束等,。

　　目前有很多公司對(duì)這種需求理解的錯(cuò)位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對(duì)給予“帶刺員工”充分的獎(jiǎng)勵(lì)，如車貼,、房貼等等,，甚至包括股權(quán)，但是最終并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果,，因?yàn)樾匠昙肮蓹?quán)等問題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵(lì),，而對(duì)于這類員工最關(guān)注的更深層次的激勵(lì)如工作參與、客觀工作評(píng)價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式,、工作環(huán)境等卻沒有任何改進(jìn),。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心,，實(shí)現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展,，就必須改變?cè)械墓芾砟Ｊ郊肮芾砝砟睿?#8220;帶刺員工”的客觀需求,。

　　其次,，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感

　　組織承諾是員工隨著其對(duì)組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài),，隱含了員工對(duì)于是否繼續(xù)留在該組織的決定,。一份對(duì)美國(guó)7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對(duì)股東的總體回報(bào)（112％）要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司（76％）,，擁有高承諾員工的公司關(guān)鍵員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低承諾水平的流失率,。可見員工對(duì)組織的承諾對(duì)于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要,。

　　“帶刺員工”的組織承諾,，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度,。態(tài)度受價(jià)值觀和信念直接影響，而價(jià)值觀和信念又是個(gè)體所處的文化培養(yǎng)而成的,。因此,，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國(guó)傳統(tǒng)文化的痕跡。

　　中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人在家庭,、社會(huì)及人際關(guān)系上重義輕利,。受此影響，帶刺員工的規(guī)范承諾表現(xiàn)為：以社會(huì)規(guī)范和職業(yè)道德為行為準(zhǔn)則,，努力自覺的工作,，且盡職盡責(zé),，對(duì)組織有義務(wù)感和責(zé)任感。

　　1,、設(shè)計(jì)人性化的各項(xiàng)人力資源政策,。中國(guó)企業(yè)與中國(guó)傳統(tǒng)文化特點(diǎn)一脈相承，非常重視員工經(jīng)驗(yàn)中的情感體驗(yàn)成分,。那么為了贏得員工的感情承諾,，需要員工在工作實(shí)踐中體會(huì)到組織的關(guān)心和厚待。因此,，管理者要從“帶刺員工”的需要出發(fā),，悉心設(shè)計(jì)各項(xiàng)政策，營(yíng)造適宜的工作環(huán)境,，為“帶刺員工”能高度卷入并努力達(dá)成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件,。對(duì)“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時(shí)積極地肯定,，并通過公平的分配和晉升系統(tǒng)給予回報(bào),。

　　2、做好員工職業(yè)生涯管理,，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系,。由于“帶刺員工”更注重自我學(xué)習(xí)、個(gè)體成長(zhǎng)與發(fā)展,，因此為員工的發(fā)展提供更多的和晉升空間,，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作愿景,，幫助員工進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn),，成為的重點(diǎn)之一。

　　3,、信任管理：要贏得“帶刺員工”的感情和忠誠(chéng)必須給予他們足夠信任,，這一點(diǎn)對(duì)“帶刺員工”而言尤為重要。管理者要通過誠(chéng)實(shí)與公開的溝通,，與“帶刺員工”建立相互信賴的關(guān)系,，給予員工歸屬感，不是通過嚴(yán)厲的規(guī)則而是通過培訓(xùn)來降低組織不期望行為的發(fā)生,，從而消除雇傭不穩(wěn)定因素對(duì)組織承諾的消極影響,。

　　大多數(shù)企業(yè)中，都會(huì)或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”,，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，雖然企業(yè)的老板們也都認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性，并且試圖通過知識(shí)管理來消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性,。但是,，“二八定律”，告訴我們,，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用,，他們突出的個(gè)人能力所形成的不可替代性，再很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將繼續(xù)存在,。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態(tài)去關(guān)心,、關(guān)愛、信任他們,，建立共同愿景,，并幫助他們?cè)诮M織內(nèi)部建立職業(yè)生涯規(guī)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人協(xié)同與共贏,。