欣喜之余,，我們需要靜下心來思考：我們增長的根源是什么？對海大來說,，不管環(huán)境如何變化,，增長是必需的，而未來,，我們將依賴什么來獲得持續(xù)的增長？

    2008年的10月份,，我們開始面對全球金融危機,，我們開始面對行業(yè)下滑帶給我們的沖擊。產(chǎn)能過剩,、同質(zhì)化競爭已將飼料行業(yè)拖入泥潭,，而在這條路上將不會有贏家,。我們將不得不面對更加殘酷的競爭。危機促使我們深刻的反思過去,，重新審視我們的戰(zhàn)略,；危機促使我們統(tǒng)一了思想。我們明白,，只有客戶才是支撐我們生存,、發(fā)展的力量源泉，海大的唯一宗旨,，就是幫助客戶創(chuàng)造價值,，客戶的發(fā)展才會帶來海大的發(fā)展。危機之中,，我們需要更加堅決的和客戶在一起,；我們明白，實現(xiàn)客戶價值的唯一依靠是員工,，是海大的數(shù)千名員工,，只有員工價值的提升才能帶來公司整體能力的提升，才能達成幫助客戶創(chuàng)造價值的目標(biāo),。員工創(chuàng)造力的發(fā)揮,，使公司有能力面對任何困難。危機之中,，使我們更加深刻的認識到員工的重要,，認識到未來的基本戰(zhàn)略是以人為本，是對員工價值的追求,。過去的一年中,，我們強化了產(chǎn)品質(zhì)量，加大了服務(wù)體系建設(shè)的力度,，給養(yǎng)戶以更有力的支持,，同時開始加大對人才隊伍的培養(yǎng)?；仡^看2009年,，市場的增長證明了我們的思路是正確的，也使我們深信只有植根于員工和客戶的成長才是可持續(xù)的成長,，而在此道路上我們才剛剛開始起步,。

    2009年下半年以來，中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟出現(xiàn)了復(fù)蘇的跡象,，特別國內(nèi)各項經(jīng)濟指標(biāo)表現(xiàn)強勁,，我們似乎在逐步走出這輪全球危機的深淵。但是我們需要清醒的是,，飼料行業(yè)的危機才剛剛開始,，過去的一年中,，我們已經(jīng)感受到了前所未有的殘酷的競爭，譬如像鴨料,，配銷差連100元都達不到，邊際利潤為負,，也就是說,，要么你不做，要做你就虧損,。大家必須想清楚,，為什么會是這樣的結(jié)果？而未來幾年,，以行業(yè)目前的競爭模式,，雞、豬,、魚各個品種的競爭結(jié)局都會像鴨料一樣,。事實上，這是中國企業(yè)三十年發(fā)展史以規(guī)模增長為導(dǎo)向的粗放發(fā)展模式的必然結(jié)果,，飼料行業(yè)的產(chǎn)品,、研發(fā)、市場模式及戰(zhàn)略定位的嚴(yán)重同質(zhì)化在未來必然會導(dǎo)致行業(yè)的利潤持續(xù)下滑直至整體虧損,。這個階段,，是海大成立以來面臨的前所未有的發(fā)展機遇，而前提是,，我們必須解決掉一個戰(zhàn)略核心問題：海大的增長來源于哪里,？當(dāng)行業(yè)衰退的時候，我們怎么保證獲得持續(xù)增長,？不管外部環(huán)境如何變化,，海大都必須保持持續(xù)增長的能力。海大的增長必須來源于內(nèi)部,，來源于公司持續(xù)增長的創(chuàng)造價值的能力,。

（一）海大發(fā)展戰(zhàn)略：從飼料產(chǎn)品競爭進入價值鏈競爭

    海大發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了隨著對行業(yè)認知加深而升級的過程。成立之初,，行業(yè)普遍不重視技術(shù),，公司通過技術(shù)領(lǐng)先取得了起步和初步發(fā)展；行業(yè)進入充分競爭階段,，行業(yè)以控制成本,、擴大規(guī)模為目的，采取降價,、賒銷等同質(zhì)化手段,，公司則制訂了全面專業(yè)化戰(zhàn)略，通過建立技術(shù),、采購,、生產(chǎn)、管理,、服務(wù)等全面的專業(yè)優(yōu)勢獲取了快速發(fā)展,；2006年開始，公司定位為服務(wù)型企業(yè),，力求對養(yǎng)戶提供全面解決方案,，通過保證養(yǎng)戶贏利而拉動公司發(fā)展。服務(wù)型定位是公司的終極戰(zhàn)略,，其核心有兩點：一是建立從苗種,、養(yǎng)殖方案、病害防治,、養(yǎng)殖技術(shù),、飼料各個環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢；二是建立服務(wù)體系,。目前公司在這兩點上正處于起步階段,。

    海大發(fā)展的基本邏輯是必須為養(yǎng)戶創(chuàng)造價值，必須保證養(yǎng)戶獲得超出市場水平的贏利,。我們一直在強調(diào)客戶價值決定了公司的價值,，只有客戶價值增值才會保證公司未來可持續(xù)的增長。這是我們制訂戰(zhàn)略的基礎(chǔ),。

    我們必須重新認識我們的客戶,，重新認識養(yǎng)殖業(yè)的特點和未來發(fā)展趨勢。養(yǎng)殖業(yè)是一個較長的鏈條,，養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖成功,、獲取利潤要滿足很多要素，包括苗種,、飼料,、養(yǎng)殖技術(shù)、管理能力,、疫病防治多個環(huán)節(jié),，而其中任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會導(dǎo)致養(yǎng)殖的失敗。而以目前現(xiàn)狀來講,，苗種退化,、養(yǎng)殖技術(shù)缺乏、管理能力低下是養(yǎng)殖戶的普遍特點,，而這些問題,，養(yǎng)殖戶自身都是難以解決的,。這幾年來，在終端產(chǎn)品市場價格風(fēng)險逐年加大之外,，養(yǎng)殖風(fēng)險也日益凸出,，養(yǎng)殖成功率下降，大多數(shù)養(yǎng)戶不賺錢,。海大要發(fā)展,，則必須保證養(yǎng)戶贏利，要保證養(yǎng)戶贏利,，僅僅靠提供優(yōu)質(zhì)飼料是不夠的,，這就要求我們必須跳出飼料來進行經(jīng)營，必須為養(yǎng)戶提供從苗種——養(yǎng)殖模式和技術(shù)——水質(zhì)調(diào)控和疫病防治——飼料投喂的整體解決方案,。這就是我們未來的戰(zhàn)略,，飼料成為其中的一個環(huán)節(jié)，我們的經(jīng)營模式要進行大的調(diào)整,，以前我們的核心只在飼料上,，我們的采購、技術(shù),、管理等專業(yè)化優(yōu)勢都是圍繞飼料這一個環(huán)節(jié),，我們做到了飼料環(huán)節(jié)的專業(yè)化，但這是狹隘,、局限的專業(yè)化,，是難以支撐我們未來發(fā)展的，我們戰(zhàn)略的制訂出自于公司內(nèi)部,，是遠離養(yǎng)戶的真正的需求的,。下一步，我們必須圍繞養(yǎng)戶需求,、圍繞養(yǎng)殖鏈打造我們的專業(yè)化優(yōu)勢,，我們要在優(yōu)質(zhì)苗種、養(yǎng)殖技術(shù),、服務(wù)體系各個環(huán)節(jié)建立海大的優(yōu)勢,。近幾年來，我們已在苗種,、養(yǎng)殖技術(shù),、病害防治、水質(zhì)調(diào)控方面進行了技術(shù)上的研究和投入,，也取得了一些突破,，而在服務(wù)體系建設(shè)特別是隊伍建設(shè)方面進展較慢，這已成為我們發(fā)展的瓶頸，也是我們急需解決的核心問題,。

    飼料企業(yè)目前已遇到了非常大的困難,，而且困難才剛剛開始，其根源來自于整個行業(yè)只做飼料環(huán)節(jié)的競爭,，而背離了養(yǎng)戶真正的需求,，企業(yè)戰(zhàn)略同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化,、營銷同質(zhì)化，其結(jié)果是養(yǎng)殖戶不賺錢,、飼料企業(yè)虧損,。目前水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)，95％的苗種退化,，90％的養(yǎng)戶不懂調(diào)水,，90％的飼料企業(yè)不做服務(wù)，這是我們面臨的困境和壓力,，也是我們面臨的空前的機遇,。

    我們的出路在于必須從單純的飼料競爭上升到價值鏈競爭，公司,、員工和客戶（養(yǎng)殖戶和經(jīng)銷商）構(gòu)成了基本的價值鏈，單獨一個環(huán)節(jié)是難以創(chuàng)造價值的,，如僅僅靠飼料本身并不能保證給養(yǎng)戶帶來利潤,。我們要給養(yǎng)殖戶提供優(yōu)質(zhì)的飼料、優(yōu)質(zhì)的苗種,、優(yōu)質(zhì)的調(diào)水產(chǎn)品,、優(yōu)質(zhì)的養(yǎng)殖方案，要對養(yǎng)殖戶,、經(jīng)銷商進行培訓(xùn),，讓他們掌握先進的養(yǎng)殖技術(shù)。我們一定要清醒的認識到,，我們必須成就客戶而不是自己,，因為未來的競爭是養(yǎng)殖戶之間的競爭，我們必須把自己的養(yǎng)殖戶變成優(yōu)質(zhì)養(yǎng)戶,，把市場的優(yōu)質(zhì)養(yǎng)戶變成我們的客戶,，要達成目標(biāo)，關(guān)鍵是服務(wù)體系的建立,。

（二）公司未來幾年的競爭策略

    公司未來會持續(xù)保持穩(wěn)定、快速的增長，我們的中長期目標(biāo)是成為國內(nèi)第一,、國際領(lǐng)先的具持續(xù)增長能力的企業(yè),。

    未來五年飼料板塊要有一個大的發(fā)展,，2011年飼料總量超過280萬噸,。水產(chǎn)苗種、調(diào)水產(chǎn)品在三年后成為行業(yè)第一,。公司將從以下幾個方面加強資源投放和能力建設(shè)：

1、強化飼料品質(zhì),，加強飼料競爭力,。

    飼料產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢將會一直是海大發(fā)展的基礎(chǔ)，將加大研發(fā)投入,，加強技術(shù),、采購、生產(chǎn),、管理等各個環(huán)節(jié)的專業(yè)化能力和人才隊伍建設(shè),。集團將專注于各個專業(yè)中心的專業(yè)能力的提升和專業(yè)隊伍的建設(shè),。集團和各專業(yè)中心須轉(zhuǎn)變觀念,，真正理解服務(wù)型定位的含義，要理解分（子）公司才真正是各中心的客戶,，必須以滿足分（子）公司的需求為導(dǎo)向,，真正做到以市場為導(dǎo)向來指導(dǎo)各中心的業(yè)務(wù)和構(gòu)建各中心的專業(yè)優(yōu)勢。

提升飼料競爭優(yōu)勢的另一個方面是公司將主動投放成本,，降低單位利潤,，特別是在魚料和豬料方面。在強化產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上,，需要加大力度強化銷售,，細分市場，強化和細化渠道建設(shè),、大量補充服務(wù)人員,，以達到快速提升市場占有率的目的。

2,、加強對苗種,、養(yǎng)殖技術(shù),、養(yǎng)殖模式、病害防治等環(huán)節(jié)的研究,，2009年下半年開始加強這些環(huán)節(jié)的研究隊伍和推廣隊伍的建設(shè),。

    優(yōu)質(zhì)苗種對養(yǎng)殖起著至關(guān)重要的作用，公司已開發(fā)出了具一定優(yōu)勢的蝦苗,、鯽魚苗,、草魚苗和鳊魚苗。目前處于推廣起步階段,，但面臨幾個方面的困難：（1）大規(guī)模生產(chǎn)需要大量的專業(yè)人才和管理積累,，公司希望在兩年內(nèi)能夠解決。（2）苗種和養(yǎng)戶的結(jié)合需要完整的服務(wù)體系,，需要大量服務(wù)人員的支撐,。和飼料一樣，單純好的苗種并不能保證養(yǎng)戶獲得好的結(jié)果,，需提供給養(yǎng)戶整套的解決方案。而這個責(zé)任將由分（子）公司承擔(dān),，需要服務(wù)體系來支撐,。公司在苗種方面的投資到2009年底將超過5000萬元，并將持續(xù)加大投資,。加大對養(yǎng)殖模式和養(yǎng)殖技術(shù)的研究,，加大對養(yǎng)殖真正起作用的產(chǎn)品研究，如調(diào)水產(chǎn)品,、水產(chǎn)疫苗和藥品,，以及一些功能性產(chǎn)品和藥品。將由研究中心,、海貝和分（子）公司按不同區(qū)域,、不同品種進行重點研究。

3,、打造服務(wù)體系,。

    大家應(yīng)當(dāng)認識到，真正的核心優(yōu)勢不是苗種優(yōu)勢,、飼料優(yōu)勢和調(diào)水產(chǎn)品優(yōu)勢,，而是圍繞養(yǎng)殖鏈各個環(huán)節(jié)的完整結(jié)合，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都可能造成養(yǎng)殖的失敗,。要達成完整結(jié)合的唯一解決路徑是服務(wù)體系的建立,，這就是我們價值鏈競爭的核心和精髓，一個強大的服務(wù)體系將是海大未來核心競爭力的真正體現(xiàn),。優(yōu)質(zhì)苗種,、飼料和調(diào)水產(chǎn)品都將成為服務(wù)體系的工具，成為服務(wù)體系背后的平臺，而服務(wù)體系的作用就是整合各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢,，為養(yǎng)戶提供整套解決方案,。在未來，我們將不再和飼料企業(yè)進行競爭,，不再和苗種企業(yè)競爭,，不再和調(diào)水產(chǎn)品企業(yè)競爭，我們只要能保證養(yǎng)戶贏利,，我們就能持續(xù),、快速發(fā)展。這就是我們對競爭的理解：競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是遠離競爭,。服務(wù)體系的建設(shè)分為兩個方面,。第一方面是各個環(huán)節(jié)的專業(yè)支持，如優(yōu)質(zhì)飼料,、優(yōu)質(zhì)苗種,、技術(shù)方案的研發(fā)、調(diào)水產(chǎn)品,、藥品的配套等等,，這是服務(wù)體系的背后支持平臺，相對容易組織,，因為都是點上的工作,，而且以公司的創(chuàng)新能力，相信在未來兩年一定會有大的突破,。第二個方面是服務(wù)隊伍的打造和管理,，這是服務(wù)體系的實施平臺，是把各種要素整合起來對終端實施支持的平臺,，這是最困難的環(huán)節(jié),。它需要一個龐大的隊伍的支撐，而隊伍本身需要較強的專業(yè)能力,。這給了我們一個非常大的挑戰(zhàn)：一方面我們需要快速擴充隊伍,，一方面要讓隊伍中的每一個人快速提升能力，能夠掌握各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和技術(shù),，從而達成對終端的服務(wù)能力,。

    服務(wù)體系的建設(shè)是一項面臨巨大困難的工程，但又是我們無法逃避,、不得不做的,，它是我們打造核心競爭力的關(guān)鍵，是總經(jīng)理和各級干部未來兩年最核心的工作,。必須從組織結(jié)構(gòu),、隊伍培訓(xùn),、管理模式多個方面做系統(tǒng)的思考。銷售向服務(wù)轉(zhuǎn)型是公司未來的基本策略,，而且要逐步加速,。①以分（子）公司為主，集團為輔研究華中,、華南,、華東各個區(qū)域的最佳養(yǎng)殖方案。②建立有效的員工培訓(xùn)機制,，對新老員工進行快速專業(yè)提升,。③建立高效的以服務(wù)為主導(dǎo)的銷售服務(wù)考核體系。在服務(wù)體系建立方面,，容川公司已取得了較好的進展,，在養(yǎng)殖方案研究、銷售人員專業(yè)能力提升,、終端服務(wù)模式建立各方面形成了有效的模式,，因而在市場層面已形成了明顯的競爭優(yōu)勢。

    未來的競爭將是終端的競爭,，我們需要通過服務(wù)體系建立一套培育終端,、發(fā)展終端、搶奪終端的強大模式,，“強大”的含義是要養(yǎng)殖戶對公司產(chǎn)生依賴性,。公司的資源將會向終端傾斜,，分（子）公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)將主要精力投放市場,，應(yīng)當(dāng)和銷售管理人員一起把精力放在滿足養(yǎng)戶需求上，放在銷售,、服務(wù)隊伍建設(shè)上,。（而內(nèi)部運營則由集團各個中心給予最大的支持，由副總承擔(dān)更大的責(zé)任,。）要盡快建立一支數(shù)量龐大,、專業(yè)能力強大的充滿激情的銷售服務(wù)隊伍，這將是對我們極大的挑戰(zhàn),。

    服務(wù)體系的完善將支撐我們在飼料板塊快速做大,，而更重要的是，將形成海大獨特的難以復(fù)制的贏利模式,，在服務(wù)逐步落實的同時,，必將帶來苗種、調(diào)水產(chǎn)品,、藥品等配套產(chǎn)品的銷售快速增長,，而這些產(chǎn)品在給養(yǎng)戶帶來巨大效益的同時,，也將會給公司帶來大的回報。公司將更有能力在飼料板塊投入更大的成本,，擴大飼料的優(yōu)勢,，從而更快的占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)養(yǎng)殖戶。公司的發(fā)展將不再單純依靠飼料的贏利,，公司將放低對飼料利潤的追求,，而更大程度上將飼料作為占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)養(yǎng)戶的工具。服務(wù)產(chǎn)生的回報將支持我們配置更多的銷售服務(wù)人員,，對更多的養(yǎng)戶提供支持,，從而獲得更大的增長。

（三）建立服務(wù)體系過程中的一些問題

1,、統(tǒng)一思想,。

    服務(wù)體系的建設(shè)是困難的，但正是因為困難,，才更有價值,。因為服務(wù)本身在創(chuàng)造巨大的價值，為養(yǎng)戶,、為公司,、為員工創(chuàng)造超額價值，這是我們遠離競爭的必由之路,，我們別無選擇,。服務(wù)是需要至上而下推動的，總經(jīng)理,、副總經(jīng)理,、銷售經(jīng)理的認識和思路至關(guān)重要，如果我們認為服務(wù)不得不做,、不做公司就會倒閉,，那我們的服務(wù)體系建設(shè)一定會更快一些。事實是,，如果服務(wù)體系不能建立,，那我們的結(jié)果就真的只有一個，那就是倒閉,，這決不是危言聳聽,。我們每個人都需要認真思考，需要深刻理解養(yǎng)殖業(yè),、理解飼料業(yè),，想清楚行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展,、個人發(fā)展真正的內(nèi)因是什么,。目前公司內(nèi)部,，各分（子）公司之間，服務(wù)體系建設(shè)的進展不一樣,，大部分公司還談不上體系,，其根源在總經(jīng)理、在干部身上,。大家都會認為服務(wù)是有價值的,，但我們有的人會認為服務(wù)是錦上添花，沒認識到是關(guān)乎生的,。思想上的偏差來源于對市場理解的偏差,。總經(jīng)理和經(jīng)理們,，一定要洗腦,，要革自己的命，再去給老業(yè)務(wù)員,、骨干業(yè)務(wù)員洗腦,，只有這樣，隊伍才會真正動起來,。服務(wù)一定要深入人心,，只有干部和核心員工、老員工先改變,，這樣才能形成文化,，才能帶好新人。

    我們要防止急功近利的思想,，有人會覺得服務(wù)見效慢,，不能馬上帶來銷量。事實上,，服務(wù)前期見效慢,，但形成積累后會加速帶來持續(xù)回報,。況且服務(wù)見效慢更大程度上是我們服務(wù)本身沒做好,，公司層面沒形成有效的支持，大多數(shù)業(yè)務(wù)人員本身不具備服務(wù)的能力,。專業(yè)能力強,、服務(wù)能力強的業(yè)務(wù)員一定不會認可服務(wù)見效慢這個觀點。也有人認為集團給分（子）公司上量的壓力這么大,，哪有時間去做服務(wù),。實際上服務(wù)就是為了更快的增量，服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并不矛盾,，是互為支撐的,。不做服務(wù)的理由也許還有很多,，但歸根結(jié)底，還是我們自身的觀念問題,，思想問題解決了,，這些困難都會有解決的辦法。

    服務(wù)體系的建設(shè)關(guān)鍵點在總經(jīng)理,，部分總經(jīng)理認識不夠,，重視不夠，決心不夠,，方法不夠,。其根源，還是對銷售的本質(zhì)理解不夠,，對養(yǎng)殖戶的需求理解不夠,，對公司發(fā)展的思考不夠。我們總經(jīng)理大多數(shù)是銷售出身,，但對銷售本質(zhì)的理解上,，對行業(yè)本質(zhì)的把握上，反映出更多保守慣性的思維,，這是令人擔(dān)憂的,，這反映出我們學(xué)習(xí)能力不夠，自我否定能力不夠,，也反映出一種盲目自滿,、夜郎自大的傾向，這都是很危險的,。必須讓養(yǎng)戶賺錢,，服務(wù)是必由之路，隊伍建設(shè)是必須解決的,，這是簡單而平凡的道理,，這也是成功的基本邏輯。想通了,，堅決去做,，做到了，我們就會成為一個偉大的公司,。

2,、銷售和服務(wù)的關(guān)系。

    對海大來講,，銷售的本質(zhì)是服務(wù),。銷售和服務(wù)是融為一體的，是硬幣的兩面,。一方面,，我們必須細分市場,，建立細化、完善的渠道,，另一方面,，以渠道為橋梁，對養(yǎng)戶進行服務(wù),。因此渠道建設(shè)和終端服務(wù)是服務(wù)體系內(nèi)的兩個要素,，二者絕不是對立的關(guān)系。

    目前我們的渠道建設(shè)還很不完善,，每個分（子）公司的市場占有率還很低,，因此未來兩年渠道建設(shè)還是重中之重。服務(wù)要成為優(yōu)化渠道,、建設(shè)渠道的有力手段,。渠道建設(shè)和終端服務(wù)都必須達成才會帶來終端的持續(xù)增長，這就對銷售服務(wù)隊伍建設(shè)提出了很高的要求,。一方面要擴大銷售服務(wù)人員隊伍,，一方面要快速提升整體隊伍的專業(yè)服務(wù)能力，同時要強化對營銷人員營銷技巧的培訓(xùn),。

3,、服務(wù)體系的核心是隊伍建設(shè)。

    我們的目標(biāo)是對所有客戶提供服務(wù),，這需要建立一支專業(yè),、龐大的服務(wù)營銷隊伍，更需要把個人服務(wù)能力轉(zhuǎn)化為團隊的服務(wù)能力,。①分（子）公司和集團一起研發(fā)出各個區(qū)域的最佳養(yǎng)殖模式,，如容川的土塘養(yǎng)蝦模式、高位池模式等等,；②分（子）公司有專職經(jīng)理對整體隊伍進行培訓(xùn),、提升，同時監(jiān)督,、指導(dǎo)團隊執(zhí)行,； ③建立高效的對終端的支持管理模式，如用戶日志,、小型推廣會議等方式,。

    服務(wù)體系建設(shè)的前提是隊伍建設(shè),。隊伍整體上必須具備專業(yè)服務(wù)的能力,，在此基礎(chǔ)上再進行公司層面的有計劃的服務(wù)體系的實施。2009年末開始公司會加強養(yǎng)殖基地建設(shè),，爭取在2010年開始每個業(yè)務(wù)人員都能回基地輪訓(xùn),。分（子）公司服務(wù)推進集中在兩個方面：①有計劃的提升每一個銷售人員的專業(yè)能力,；②組織有效的服務(wù)模式，并進行持續(xù)的創(chuàng)新,。

    服務(wù)體系的主體是所有銷售人員,，而不是專職服務(wù)人員，必須改變目前專職服務(wù)人員充當(dāng)救火員的角色,，服務(wù)體系的核心是整體隊伍的服務(wù)能力,。下一步每個公司都要配備服務(wù)經(jīng)理，其職責(zé)是養(yǎng)殖方案的研究和提升團隊的服務(wù)能力,。如容川王如鳳所承擔(dān)的職責(zé),。

4、銷售服務(wù)人員發(fā)展通道的建設(shè),。

    目前的銷售人員職業(yè)發(fā)展通道是單一的,，即從業(yè)務(wù)員——經(jīng)理——副總——總經(jīng)理，屬于較窄的管理通道,，使大部分銷售人員沒有更大的發(fā)展平臺,。未來兩年公司將致力于建設(shè)更寬廣的專業(yè)發(fā)展通道，對銷售服務(wù)人員進行定級,，最高級別人員可享受總經(jīng)理待遇,，這項工作需要建立很多細化標(biāo)準(zhǔn)，2010年會開始在少數(shù)公司進行試點,。

5,、服務(wù)體系建設(shè)和苗種等配套產(chǎn)品的關(guān)系。

    服務(wù)體系的核心是對養(yǎng)戶提供全面技術(shù)支持,，因此核心是隊伍本身,，是隊伍的專業(yè)能力。而苗種,、調(diào)水產(chǎn)品等等只是我們手中的工具而已,。近期來有一些錯誤的思路，由于優(yōu)質(zhì)蝦苗的巨大優(yōu)勢,，部分銷售人員認為有了蝦苗就不用服務(wù)了,，這是可怕的錯誤苗頭。海大的蝦料（特別是容川）近幾年發(fā)展不錯,，是靠蝦苗帶來的嗎,？是靠服務(wù)帶來的。2008,、2009年公司對蝦養(yǎng)殖戶的平均發(fā)病率遠低于市場水平,，這是服務(wù)價值的體現(xiàn)。09年公司提供的蝦苗占公司用戶需求不到5％，而公司蝦農(nóng)的普遍贏利高于市場,，這是初步的服務(wù)顯現(xiàn)的價值,。公司未來對苗種、調(diào)水產(chǎn)品不會盲目追求銷量,，必須是服務(wù)到位才能配套提供,，換句話說，苗種等產(chǎn)品的推廣必須真正和服務(wù)結(jié)合在一起,。大家要清醒的認識到,，正是由于隊伍整體服務(wù)能力的提升和體現(xiàn)，才會導(dǎo)致苗種,、飼料等優(yōu)勢的表達,，才會達到讓養(yǎng)殖戶贏利的目的。

    分（子）公司要清楚苗種和調(diào)水產(chǎn)品等配套產(chǎn)品在價值鏈競爭中的重要位置,，要認識到苗種等產(chǎn)品在未來對飼料競爭的支撐作用,，因此要積極配合集團對苗種和調(diào)水產(chǎn)品的研究和開發(fā)。而且要主動承擔(dān)起這些產(chǎn)品的推廣工作,。目前還有很多人認為是在幫助海興農(nóng)賣蝦苗,、幫助海貝賣藥品，有這種想法的人還不理解什么叫服務(wù),，也還沒想到要去服務(wù),，因為在服務(wù)過程中，必然需要這些產(chǎn)品的支持,。我們確實不是在賣藥品,、賣苗種，優(yōu)質(zhì)苗種和藥品的背后代表的是先進的技術(shù)和管理,，我們是實實在在的幫助農(nóng)賺錢,。

    公司的蝦苗2009年取得了較好的進展，一方面是海興農(nóng)本身建立了標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)流程,，掌握了核心技術(shù),，同時通過一年時間培養(yǎng)了一支200多人的專業(yè)隊伍，這一點是尤其難能可貴的,。另一方面是在市場方面表現(xiàn)出了良好的效果,，這是蝦料板塊服務(wù)體系的功勞。再好質(zhì)量的蝦苗,，如果沒有服務(wù)支撐,，在市場上是沒有好的結(jié)果的，行業(yè)中很多公司已充分證明了這一點,。這幾年正大蝦苗反映不錯,，實際真正的差異不在苗種本身,，而是正大強大的服務(wù)體系。公司魚種方面屬于起步階段,，我們不擔(dān)心魚種本身的優(yōu)勢的提升,，擔(dān)心的是優(yōu)質(zhì)魚種的效果在市場上得不到體現(xiàn),，因為公司目前在魚料板塊的整體服務(wù)意識,、服務(wù)能力還遠落后于蝦料板塊，還遠稱不上體系,。這是需要我們大多數(shù)總經(jīng)理思考和檢討的,，我們一定要認識到，沒有服務(wù)就沒有明天,。      

    總而言之,，服務(wù)體系建設(shè)至關(guān)重要而任重道遠，這是一次大的蛻變,，關(guān)系著海大未來的命運,。而這次變革的推動者，是各位總經(jīng)理,，是各級干部,，是在座的各位。只要我們下定決心,，一切困難都會迎刃而解,。

    經(jīng)過十多年的努力，我們?nèi)〉昧顺煽??；仡^看，我們是幸運的,，幸運的是,，我們選擇了一個好的行業(yè)，使我們有機會在幫助農(nóng)發(fā)展的同時,，去完成自身的發(fā)展,；更幸運的是，我們擁有了這樣一支好的團隊,，這個團隊,，必將變得更加強大，將支撐我們走向更大的目標(biāo),。我們的戰(zhàn)略是簡單而又清晰的：創(chuàng)造價值,，讓客戶成長，從而帶來公司的可持續(xù)成長,。這是簡單而平凡的道理,，只要我們踏踏實實,，一步一步做到，我們就是無敵的,。

    面對未來,，我們必須對過去進行總結(jié)?；仡^看,，公司的成長，來源于隊伍的成長,，來源于我們每一個人的成長,，而成長的動力，是我們對自身的不斷否定,，是自身的不斷超越,。海大的唯一有價值的資產(chǎn)，只有人,。而今天的隊伍,，可以支持我們走到明年，但不能走到更遠,。因此,，我們永不要有成功的喜悅，那會讓我們停下腳步,，失去方向,。海大的基因里，只有兩個字：“成長”,！我們必須牢記一點：公司的目標(biāo)是成就客戶而不是自身,，我們的目標(biāo)是成就下屬而不是自己。這樣我們的隊伍才會越來越強大,。

    回頭看,，我們所取得的成績是微不足道的。公司的目標(biāo)是要成為一個偉大的公司,，一個百年老店,，而海大才十年，還是一個嬰兒,，一切都只是開始,。十年前，我們隊伍只有幾十個人,，十年后,，我們隊伍會有數(shù)萬人。未來的成長,，一定是人的成長,，希望在座各位不要有人掉隊,，希望每一個人都能經(jīng)歷從士兵走向?qū)④娮呦蛟獛浀倪^程。

    今天的海大,，走向了一個新的平臺,。下一步的重點，我們將致力于人才的培養(yǎng),，將致力于員工價值的提升,，員工滿意度和客戶滿意度將是我們最核心的指標(biāo)。我們將真正實現(xiàn)“以人為本”的文化,。

    檢討自己,，超越自己,，我們就一定能贏得未來,。