近年來,，受經(jīng)濟(jì)全球化,、技術(shù)迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入WTO之后,，企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭,，而中小制造業(yè)由于銷售、資本規(guī)模的限制,，在直接面對歐,、美、日等國先進(jìn)企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競爭將更加殘酷,。 
　　
        對于中小制造業(yè)的定義,，不同國家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段,、不同行業(yè)對其界定的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同,。各國一般從質(zhì)和量兩個(gè)方面對中小企業(yè)進(jìn)行定義，質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式,、融資方式及所處行業(yè)地位等,，量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實(shí)收資本,、資產(chǎn)總值等,。 
　　
        我國2003年2月19日發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號），對主要行業(yè)的中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)界定如下：職工人數(shù)2000人以下,，或銷售額30000萬元以下,，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中,，中型制造業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上,，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上,；其余為小型制造業(yè),。 
　　
        概括地說，中小型制造業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模,、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位,。 
　　 
        在我國，中小制造業(yè)盡管經(jīng)濟(jì)總量不是很大,，但數(shù)量眾多,，尤其在小城市和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其發(fā)展的規(guī)模和速度幾乎影響了該地區(qū)的就業(yè),、發(fā)展,、乃至穩(wěn)定。而為了存續(xù)發(fā)展,，不被淘汰,。在外界市場環(huán)境因素，企業(yè)無法控制的情況下,，關(guān)鍵的便是降低其制造成本,。有資料顯示，對于絕大多數(shù)制造企業(yè)來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%,。因此采購成本節(jié)約的每分錢都能將直接變?yōu)槔麧?。一家企業(yè)能否得以存續(xù)經(jīng)營,，采購管理便成了重中之重。 

         一,、采購方面現(xiàn)存的主要問題 

　　首先,，生產(chǎn)計(jì)劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來自兩個(gè)方面,，一方面是需求,，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個(gè)方面,，一個(gè)是用戶訂單,，一個(gè)是需求預(yù)測。通過對這兩方面信息的綜合,，得到制定生產(chǎn)計(jì)劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業(yè)的生產(chǎn)方式大多是依訂單生產(chǎn),，不大注重市場需求的預(yù)測,。 

　　其次，采購人員素質(zhì)低,、采購手段落后,。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購計(jì)劃的能力,。同時(shí),，由于從業(yè)人員每天與金錢、物資打交道,，使得該部門較為敏感,，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現(xiàn)象較為普遍,。 

　　第三,，中小制造企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，組織原材料采購和生產(chǎn),，受企業(yè)規(guī)模,、銷售額、資金的限制,，企業(yè)采購較為謹(jǐn)慎,，采購方式比較原始、零散,，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益,。 

　　第四，訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性,，往往根據(jù)往年的銷售情況,、采購經(jīng)驗(yàn)編排采購計(jì)劃。由于企業(yè)的采購計(jì)劃不夠周密，以致企業(yè)在采購工作中常常處于被動地位,，尤其當(dāng)訂貨周期短,、交貨日期較為緊張時(shí)，這種被動就更加突出,。

　　二,、對策 

　　第一，在面向訂單生產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加面向市場預(yù)測需求的生產(chǎn),。需求預(yù)測是企業(yè)的一種需求管理方法,，主要是準(zhǔn)確地了解未來的產(chǎn)品需求。是在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,，利用市場供求調(diào)查所得到的各種信息資料,，進(jìn)行分析，全面系統(tǒng)地對擬建項(xiàng)目產(chǎn)品未來市場需求量,、需求構(gòu)成及其變化趨勢,，作出定量和定性的分析、進(jìn)而作為制定采購計(jì)劃的依據(jù),。 

　　市場需求預(yù)測一般按下述步驟和程序展開,。(1)確定預(yù)測目標(biāo)。(2)擬定預(yù)測方案,。(3)搜集整理資料,。(4)建立預(yù)測模型。(5)進(jìn)行分析評價(jià),。(6)修正預(yù)測結(jié)果,。(7)提出分析報(bào)告。

        第二,，利用MRP科學(xué)編制采購計(jì)劃,。眾所周知，ERP是一個(gè)龐大的管理信息系統(tǒng),，其優(yōu)勢眾多,，但為什么很多企業(yè)的應(yīng)用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱,，而中小制造業(yè)由于人力,、資金、規(guī)模尤其是引入成本等原因,，更不適合立即引入ERP,，筆者認(rèn)為，在現(xiàn)階段,，我國中小制造業(yè)更宜先引入最為基本的MRP（MaterialsRequirementPlanning）,。 
　　 
        MRP就是依據(jù)大日程計(jì)劃（MPS）,、材料表（BOM）、現(xiàn)有存量和已定未交訂單等資料,，經(jīng)由計(jì)算而得到各種依賴性需求（DependentDemand）物料的需求狀況,，同時(shí)提出各種新訂單補(bǔ)充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實(shí)用技術(shù),。 
　　
        具體步驟如下:(1)計(jì)算總需用量,。(2)計(jì)算凈需求量。計(jì)算出總需用量后,，再復(fù)核現(xiàn)有庫存量（減項(xiàng)）,、已訂未交量（減項(xiàng)），已指派用途量（加項(xiàng),，即應(yīng)領(lǐng)用未出庫余量）,，則得到凈需求量。(3)計(jì)算決定批量,。根據(jù)外購的既定決策,，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應(yīng)入庫日期,。訂購作業(yè)的基礎(chǔ)資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個(gè)關(guān)鍵因子,。由于要配合“生產(chǎn)投入”的日期需求,，勢必提前一天或數(shù)日先入庫備用。(5)計(jì)算先行度,，決定應(yīng)訂購日期,。 
　　
        經(jīng)上述五步驟，用料需求的“計(jì)劃階段”完成,。 
　　
        第三,，充分發(fā)掘小規(guī)模采購的技巧。中小制造業(yè)沒有能力構(gòu)成大規(guī)模采購的能力,，因此通常進(jìn)行小批量采購,，在采購中以下兩類問題最為常見： 

        一是最小訂貨量問題。無論是標(biāo)準(zhǔn)件還是定制件都有最小訂貨量的要求,。這是因?yàn)楣┴浬桃a(chǎn)夠一定的數(shù)量才能覆蓋其為生產(chǎn)出這一原材料所投入的成本,，這一數(shù)量通常被稱為平衡點(diǎn)產(chǎn)量。比如生產(chǎn)過程中需要投入制圖,、制版,、開模具及人工等等費(fèi)用，供貨商為承擔(dān)這類費(fèi)用,，往往要求采購方購買一個(gè)最小批量,。如果達(dá)不到這一批量,，生產(chǎn)廠家將會出現(xiàn)虧損而不愿接單。 　　二是價(jià)格問題,。由于采購批量較小,，公司往往要付出比通常高很多的價(jià)格才能購買到所需產(chǎn)品，從而在競爭中處于不利的地位,。 
　　 
        那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢,？中小制造業(yè)能應(yīng)用的采購技巧主要有： 
　　
         一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實(shí)施聯(lián)合采購,。 
　　
         二是選擇供貨商時(shí)應(yīng)盡量挑選那些規(guī)模及經(jīng)營方式與本企業(yè)要求相匹配的廠家,，而不要一味地求大、求全,。 
　　
         三是一旦找到合適的廠商,，盡可能與之結(jié)成合作伙伴，簽訂長期的供貨協(xié)議以取得對方的信任與支持,。 
　　 
         第四,，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理。 

        商關(guān)系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM）,，是企業(yè)供應(yīng)鏈(SupplyChain)上的一個(gè)基本環(huán)節(jié),，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商,，服務(wù)供應(yīng)商等）,，以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，是對供應(yīng)商的現(xiàn)狀,、歷史,，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通,、信息交流,、合同,、資金,、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目,，以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持,。 
　　
       良好的供應(yīng)商關(guān)系具有的優(yōu)勢非常明顯:(1)制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本,、改進(jìn)質(zhì)量,、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度;(2)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易,、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流,。 
　　
        供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容包括從最初的供應(yīng)商開發(fā),，供應(yīng)商稽核，供應(yīng)商供貨比例設(shè)置,，以及供應(yīng)商的評價(jià),。很多企業(yè)針對每一款物料會建立合格供應(yīng)商清單，只有稽核后滿足要求的供應(yīng)商,，才能夠成為合格供應(yīng)商,。合格供應(yīng)商才有提供物料或服務(wù)的資格。同一款物料一般不是只有一個(gè)合格供應(yīng)商,，因此采購部門在下采購訂單時(shí),，需要根據(jù)供應(yīng)商以往的供貨表現(xiàn)，價(jià)格等來分配采購的比例,。每個(gè)季度甚至每個(gè)月會對供應(yīng)商從按時(shí)交貨,，價(jià)格，服務(wù),，合作意愿等方面對供應(yīng)商的供貨表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià),，幫助供應(yīng)商改善和提高。 
　　
        對供應(yīng)商的管理應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系,以及維護(hù)和保持這種關(guān)系上,。主要體現(xiàn)在信息交流與共享機(jī)制,、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,以及合理的供應(yīng)商評價(jià)方法和手段。

        綜上所述,，我們發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性很強(qiáng),，而且各環(huán)節(jié)間具有依存性，如果不注重供應(yīng)商管理,，中小制造企業(yè)就很可能因?yàn)樾∫?guī)模采購的劣勢而被市場淘汰。 
　　
       總之,，采購管理是一項(xiàng)圍繞降低成本和風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的管理工作,是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,具有長期性,、持續(xù)性、系統(tǒng)性和依存性,。中小制造業(yè)要完善企業(yè)內(nèi)部采購管理,，不可操之過急,也不可能一步到位,只有持之以恒毫不松懈地進(jìn)行,才能取得應(yīng)有的績效。同時(shí),，良好的公司文化,、健全而嚴(yán)密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。