一種從本質(zhì)展開的企業(yè)轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行,。

　　經(jīng)由數(shù)字化,、無所不在的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)，以及全球化而催生的轉(zhuǎn)型,，將徹底改變企業(yè)本質(zhì)及創(chuàng)造價(jià)值的方法,。沒有哪個(gè)行業(yè)可以自外于這個(gè)趨勢(shì)。這個(gè)轉(zhuǎn)型將影響教育,、保險(xiǎn),、健康醫(yī)療、汽車,、制鞋等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，以及電動(dòng)玩具、搜尋引擎和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等新興產(chǎn)業(yè),。此一改變攸關(guān)企業(yè)生存與成長(zhǎng),。

　　這樣的轉(zhuǎn)型，建立在兩個(gè)基本的支柱上：

　　1. 價(jià)值建立于消費(fèi)者獨(dú)特,、個(gè)人化經(jīng)驗(yàn)之上,。即使企業(yè)要服務(wù)上億名的消費(fèi)者，仍然必須學(xué)習(xí)每次都把焦點(diǎn)放在個(gè)別消費(fèi)者及其經(jīng)驗(yàn)上,。重點(diǎn)是必須以個(gè)別消費(fèi)者為核心,。我們把這個(gè)支柱命名為N=1（一次一位消費(fèi)者的經(jīng)驗(yàn)）。

　　2. 沒有一家公司的范圍和規(guī)模,，大到能夠每次都能獨(dú)力滿足一位消費(fèi)者,。所有的公司都要從其它各種大小公司，亦即全球生態(tài)系統(tǒng)取得資源,。重點(diǎn)在于取得資源,，而非擁有資源,。我們將這個(gè)支柱稱為R=G（資源來自不同提供者,，甚至是來自全球）,。

　　這種對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的觀點(diǎn)，相較于工業(yè)革命啟始的模式,，有著一百八十度的轉(zhuǎn)變,。

　　讓我們來看看一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：卡車輪胎業(yè)。店家銷售產(chǎn)品,，主要是在價(jià)格,、耐用度和品牌認(rèn)知度上競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)者和經(jīng)銷商的架構(gòu)是大家已知的,。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的做法就是把產(chǎn)品賣給車子的原始設(shè)備制造商（OEMs）,，希望車主在打算換胎時(shí)，會(huì)用同一牌子的輪胎,。此一商業(yè)模式在這行已經(jīng)維持了數(shù)十載,。這是個(gè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以公司為中心,、以產(chǎn)品為焦點(diǎn),。那么，這個(gè)產(chǎn)業(yè)是要保持原狀,，或者變成一個(gè)「高科技,、高接觸」的商業(yè)？

　　考慮一下這個(gè)選項(xiàng),，制造商不是賣輪胎,、而是以服務(wù)來收費(fèi)？他們和卡車車主訂約,，以使用哩程來收費(fèi),，計(jì)價(jià)方式則根據(jù)輪胎的耗損率。影響輪胎耗損的因素包括載重（例如,，重負(fù)載）,、旅程的路面狀況（例如，城市之間或長(zhǎng)程）等一般因素,，以及車主的個(gè)別因素,，例如司機(jī)的訓(xùn)練、不同駕駛質(zhì)量下所需修正胎壓,、更換輪胎等維修頻率,。產(chǎn)品還是輪胎、是事業(yè)的核心,，然而營(yíng)收卻是根據(jù)輪胎的使用,，而不是單次的輪胎銷售,。

　　零售事業(yè)從交易基礎(chǔ)（transaction base，銷售一個(gè)輪胎）,，移轉(zhuǎn)為和消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)系（ongoing relationship,，評(píng)估使用情況，能對(duì)特定使用者提出更好的使用建議）,。獲利模式轉(zhuǎn)為每段時(shí)間能正確評(píng)估輪胎磨損情形的能力,，進(jìn)而使得輪胎公司有能力提供車主量身打造的建議。

　　這個(gè)模式還有其它的好處,。公司可以取得詳盡的資料,，知道每位駕駛?cè)巳绾务{駛車子──載重的規(guī)模和重量、行車的速度,，以及踩煞車的習(xí)慣等各種重要的信息,，皆有助于新產(chǎn)品開發(fā)。

　　公司不必把焦點(diǎn)全放在輪胎,，還可以注意駕駛?cè)说陌踩?，幫助駕駛?cè)嗽鲞M(jìn)開車技術(shù)。例如,，某位駕駛?cè)说囊唤M輪胎只跑了兩萬英哩,，卻磨損得很嚴(yán)重。現(xiàn)在假設(shè)裝置了感應(yīng)器后,，可以實(shí)時(shí)計(jì)算輪胎的使用情形,，并將數(shù)據(jù)傳送到數(shù)據(jù)中心。這家公司就能實(shí)時(shí)警示駕駛?cè)诵⌒?、減速,、檢查胎壓，或者到最近的服務(wù)站換胎,。這是個(gè)沒有太多市場(chǎng)區(qū)隔機(jī)會(huì)的日用品事業(yè),？或者這是一個(gè)高度區(qū)隔化、服務(wù)導(dǎo)向的事業(yè),，能與個(gè)別駕駛合力創(chuàng)造出獨(dú)一無二的駕駛經(jīng)驗(yàn),？這么做是不是大幅地改變了這個(gè)行業(yè)所謂的“價(jià)值”？這樣的做法會(huì)不會(huì)從根本改變公司和消費(fèi)者之間的關(guān)系,？

　　固特異輪胎（Goodyear）已經(jīng)對(duì)車主提供哩程服務(wù),；普利司通輪胎（Bridgestone）開始在歐洲試行此一創(chuàng)新模式，目前實(shí)際的測(cè)量還是得靠人力進(jìn)行,，并透過因特網(wǎng)傳送到數(shù)據(jù)中心,。然而，從這個(gè)階段到配置適宜的感應(yīng)器進(jìn)行遠(yuǎn)距測(cè)量,，二者只是一步之遙,。

　　請(qǐng)注意,，在這里發(fā)生的三種不同的轉(zhuǎn)型：

　　1. 公司從銷售產(chǎn)品變成銷售服務(wù)。產(chǎn)品只是整體服務(wù)中的一部分,，價(jià)值來自于服務(wù),。

　　2. 公司從和顧客建立買賣關(guān)系，變成和顧客建立服務(wù)關(guān)系,。策略集中在協(xié)助車隊(duì)管理,，包括降低車主成本、提高安全性和駕駛技術(shù),、對(duì)汽車動(dòng)力學(xué)更深入的了解；核心價(jià)值從實(shí)際的產(chǎn)品（輪胎）,，移轉(zhuǎn)為服務(wù)和解決方案的提供（更佳的整體成本）,，以及更極致的個(gè)別經(jīng)驗(yàn)（個(gè)別駕駛?cè)耍?/p>

　　3. 當(dāng)制造商銷售輪胎（只有實(shí)際產(chǎn)品）給車主時(shí)，這種模式的生意被描述為企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）,。然而,，當(dāng)這家公司提出提高個(gè)別駕駛安全和技術(shù)的回饋意見時(shí)，這樣的生意就更像是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者（B2C）,。在個(gè)別顧客和全球資源網(wǎng)絡(luò)的新競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域里,，B2B和B2C的定義被整合了。

　　隨著公司轉(zhuǎn)進(jìn)N=1和R=G的世界,，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)和來源也會(huì)改變,。在這樣的市場(chǎng)里，競(jìng)爭(zhēng)所需的管理能力性質(zhì)也會(huì)不一樣,。因應(yīng)此一轉(zhuǎn)型,，經(jīng)理人必須問自己一連串的問題：我們對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)力來源有何看法？創(chuàng)新的推手是什么,？

　　全球化企業(yè)可以看成是一條邏輯的線,，串聯(lián)多個(gè)移動(dòng)元素──理念、信息,、知識(shí),、資本和實(shí)體產(chǎn)品等之間的關(guān)系。這些關(guān)系定義出組織范疇和其它延伸企業(yè),，包括供貨商和消費(fèi)者,。企業(yè)的核心能力就在于選擇性地連結(jié)移動(dòng)元素間的關(guān)系，以實(shí)時(shí),、具成本效益的方式響應(yīng)N=1和R=G世界的需求,。這些關(guān)系愈明確，經(jīng)理人運(yùn)用的能力愈好,。

　　企業(yè)流程：創(chuàng)新的推手

　　企業(yè)流程在管理學(xué)和實(shí)務(wù)上有悠久的歷史,。我們認(rèn)為,，企業(yè)流程──公司各種活動(dòng)的程序連結(jié)──正是創(chuàng)新能力的核心推手，其定義如下：

　　企業(yè)流程是商業(yè)策略,、商業(yè)模式,、日常作業(yè)之間的連結(jié)，是對(duì)商業(yè)模式明確而詳盡的理解,。企業(yè)流程定義了公司內(nèi)部活動(dòng)（及網(wǎng)絡(luò)結(jié)盟者,，R=G），以及與消費(fèi)者關(guān)系（N=1）之間的邏輯關(guān)系,。企業(yè)流程影響技術(shù)架構(gòu)（例如信息和通訊科技系統(tǒng)）及社會(huì)架構(gòu)（例如公司的組織架構(gòu),、決策權(quán)、績(jī)效管理制度）,，同時(shí)也受這兩者的影響,。

　　雖然少數(shù)人了解到企業(yè)流程做為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性，但有幾家大公司已經(jīng)注意到這一點(diǎn),，并進(jìn)而發(fā)揮為企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng),。看看沃爾瑪百貨,，從該公司管理中國(guó),、美國(guó)所有地方的全球供應(yīng)鏈，就不難看出其物流能力,。這家公司可以根據(jù)不同的屬性,、特定地區(qū)的需求和競(jìng)爭(zhēng)特性來準(zhǔn)備存貨。沃爾瑪在零售業(yè)進(jìn)行的革命,，就是奠基在建立企業(yè)流程,，及其相連的資訊工程上的新商業(yè)模式。沃爾瑪將企業(yè)流程和IT系統(tǒng)視為策略性資產(chǎn),。其數(shù)據(jù)庫(kù)超過500TB（TeraBytes,，1TB=1024GB=1024*1024MB=1024*1024*1024KB=1024*1024*1024*1024B），是全球最大的商用數(shù)據(jù)庫(kù),。

　　今日的沃爾瑪百貨,，可以從管理全球供應(yīng)鏈的基本信息流創(chuàng)造價(jià)值。沃爾瑪百貨的信息長(zhǎng)最后都成為主要事業(yè)群的執(zhí)行長(zhǎng),。

　　例如特納（Kevin Turner）,，原是沃爾瑪?shù)男畔㈤L(zhǎng)，后來成為連鎖量販店山姆俱樂部（Sam‘s Club）的總裁暨執(zhí)行長(zhǎng),，后又跳槽到微軟擔(dān)任營(yíng)銷和業(yè)務(wù)長(zhǎng),。狄爾曼（Linda Dillman）是沃爾瑪風(fēng)險(xiǎn)和利益管理執(zhí)行副總裁，后來升任信息長(zhǎng),。高層人事在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和IT系統(tǒng)之間如此順暢移動(dòng),，并不常見,。在沃爾瑪，管理階層知道,，深入了解如何把商業(yè)模式轉(zhuǎn)化成企業(yè)流程,，以及信息系統(tǒng)在促成這些流程上所扮演的角色（或者利用IT和流程建立一個(gè)有效的新商業(yè)模式），攸關(guān)公司成敗,。

　　聯(lián)邦快遞（FedEx）也很清楚企業(yè)流程的重要性,。聯(lián)邦快遞讓個(gè)別消費(fèi)者能檢查包裹現(xiàn)在的位置（或者讓消費(fèi)者在包裹送出后重新調(diào)整要送達(dá)的目的地），因而壓低客服中心成本,，顯示其企業(yè)流程不只發(fā)展完善,，也符合六標(biāo)準(zhǔn)差的質(zhì)量。

　　他們有能力追蹤運(yùn)送過程中每一件包裹,，從顧客處取件,、送上車、在分類站卸下,。這使聯(lián)邦快遞具備前所未有的機(jī)會(huì)，能把重點(diǎn)放在消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)上,。消費(fèi)者可以自行查看包裹的處理情形,，提升顧客對(duì)該公司的信心。聯(lián)邦快遞也與印度及其它國(guó)家的多個(gè)供貨商合作,，善用資源使全球顧客服務(wù)中心運(yùn)作順暢,。例如，該公司需將國(guó)際包裹送往一百五十多個(gè)國(guó)家,，但各國(guó)通常有不同的海關(guān)規(guī)定,，但他們的海外伙伴已有一套訓(xùn)練過的資源和流程，可以妥適因應(yīng)這些規(guī)定,，以符合每位顧客的特殊需求,。

　　優(yōu)比速（UPS）也已發(fā)現(xiàn)到信息系統(tǒng)的價(jià)值。這家公司根據(jù)自行發(fā)展出來的能力,，獨(dú)立出一個(gè)新的物流業(yè),。例如，優(yōu)比速承包東芝計(jì)算機(jī)的物流業(yè)務(wù),，運(yùn)送備用庫(kù)存零件及客戶服務(wù),。優(yōu)比速在各地與多個(gè)計(jì)算機(jī)維修店和簽約技師合作，維修東芝個(gè)人計(jì)算機(jī)（R=G）,，也要負(fù)責(zé)最后的顧客經(jīng)驗(yàn),。優(yōu)比速管理整個(gè)流程，從接電話,、收取計(jì)算機(jī),、在當(dāng)?shù)氐木S修中心修理,。要在如此復(fù)雜的物流中獲利，如果沒有深入解商業(yè)模式,、企業(yè)流程和IT之間的連結(jié),，是完全不可能辦到的。

　　eBay又更進(jìn)一步,。eBay為主要顧客,，也就是長(zhǎng)期的買家、賣家,，建立了一個(gè)使用者友善經(jīng)驗(yàn)平臺(tái)的典范,，讓顧客能參與設(shè)計(jì)系統(tǒng)。企業(yè)流程是透明的,，因?yàn)槭窍M(fèi)者協(xié)力共創(chuàng)的,。每一季，eBay會(huì)提出約175項(xiàng)的改革,，其中大部分是源自消費(fèi)者的建議,。企業(yè)流程和其后基本架構(gòu)（社會(huì)面和技術(shù)面的）的質(zhì)量，攸關(guān)eBay的成功,。技術(shù)架構(gòu)重要性顯而易見,；eBay執(zhí)行長(zhǎng)和高級(jí)主管透過「回聲項(xiàng)目」（Voicesprogram）和消費(fèi)者團(tuán)體開會(huì)、每天閱讀消費(fèi)者寄來的電子郵件,。

　　eBay也展現(xiàn)了運(yùn)用全球資源的獨(dú)特企業(yè)流程（R=G）,。例如，eBay有超過六萬名獨(dú)立軟件工程師共同參與設(shè)計(jì)平臺(tái),。這些開發(fā)人員貢獻(xiàn)了超過九千套應(yīng)用程序,，促成了平臺(tái)上25%的產(chǎn)品列表。

　所有的例子──沃爾瑪百貨,、聯(lián)邦快遞,、優(yōu)比速和eBay，都是運(yùn)用企業(yè)流程為核心競(jìng)爭(zhēng)元素,。這里提的公司,，沒有一家是使用標(biāo)準(zhǔn)軟件包的企業(yè)流程來經(jīng)營(yíng)事業(yè)。這些公司的企業(yè)流程反映出他們獨(dú)特的商業(yè)模式,，一切都是從內(nèi)部建立的,。在這些公司里，企業(yè)流程明顯地被當(dāng)成是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源,，而受到保護(hù),、獲得培養(yǎng)。這四種商業(yè)模式反映出邁向N=1和R=G不同的演化階段，如下圖所示,。

　　這里的每一個(gè)例子,，都顯示了這些公司所處的不同競(jìng)爭(zhēng)地位。舉例來說,，沃爾瑪百貨傳統(tǒng)上就較少關(guān)注個(gè)人化（N=1）,，較多關(guān)注在管理后端物流。現(xiàn)在,，這家公司也發(fā)現(xiàn)到自己必須更關(guān)注個(gè)別消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn),，體認(rèn)出自身必須超越只當(dāng)?shù)统杀竟┴浬痰纳虡I(yè)模式。

　　eBay有眾多的顧客做為共創(chuàng)者（N=1）,，也逐漸利用顧客做為程序開發(fā)人員（R=G）,。聯(lián)邦快遞也把重心放在這兩點(diǎn)上，致力于提升顧客與公司接觸的經(jīng)驗(yàn),，從網(wǎng)站界面和電話服務(wù)中心開始,，到站在客戶門口的快遞人員。現(xiàn)在,，這家公司也懂得運(yùn)用全球資源（R=G）,，經(jīng)營(yíng)全球的高質(zhì)量顧客連絡(luò)中心。

　　大多數(shù)公司,，在撙節(jié)成本的壓力下,，都傾向把信息系統(tǒng)委外。雖然把部分IT系統(tǒng)委外是合理的做法,，但毫無章法的委外，可能會(huì)損及公司達(dá)到R=G的能力,，也更難做到N=1,。既然邁向這兩個(gè)軌道是很重要的事，管理高層必須評(píng)估企業(yè)在這些面向上的現(xiàn)有能力,，并且界定朝前方前進(jìn)的優(yōu)先級(jí),。

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