三,、娃哈哈的成功之道——基于核心競(jìng)爭(zhēng)力充分利用與反哺的發(fā)展戰(zhàn)略
對(duì)于快速消費(fèi)品而言,，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌、渠道與團(tuán)隊(duì)等無(wú)形資產(chǎn),。娃哈哈的發(fā)展戰(zhàn)略尤其是產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略具有不斷給予品牌,、渠道與團(tuán)隊(duì)等核心競(jìng)爭(zhēng)力正反饋與強(qiáng)化的功能。
娃哈哈在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上主要圍繞食品飲料行業(yè),，從最早的娃哈哈果奶,，到90年代中期的純凈水、茶飲料,、八寶粥,、果汁、非?？蓸?lè)等,，再到近幾年熱銷的營(yíng)養(yǎng)快線、呦呦奶咖等,，無(wú)不從屬于食品飲料行業(yè)范疇（童裝是利用消費(fèi)者對(duì)品牌的兒童形象的既有認(rèn)知而做的延伸,，此處不深入探討）,。在該產(chǎn)品線戰(zhàn)略下，新產(chǎn)品可以充分利用并反哺現(xiàn)有的品牌,、渠道,、團(tuán)隊(duì)，大大提升了新品市場(chǎng)啟動(dòng)的成功率,，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟钠放平ㄔO(shè),、通路運(yùn)作、營(yíng)銷人力資源的成本很低,，又能讓沉淀了多年的無(wú)形資產(chǎn)更加強(qiáng)大,，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。在食品飲料產(chǎn)業(yè),，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大,，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍,，主要原因就是規(guī)模導(dǎo)致產(chǎn)品的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)與營(yíng)銷成本非常低。
1,、對(duì)品牌的充分利用與反哺——打造出全中國(guó)覆蓋面最廣,、知名度與勢(shì)能最高的強(qiáng)勢(shì)品牌
1986年，娃哈哈開(kāi)始在央視投放娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的廣告,，“喝了娃哈哈,，吃飯就是香”婦孺皆知，樹(shù)立了娃哈哈極高的品牌知名度和熟悉度,，迄今為止娃哈哈一直在中央臺(tái)和地方臺(tái)強(qiáng)力投放,。20多年的持續(xù)轟炸，無(wú)論國(guó)際大都市上海的市民,，還是南疆,、邊境和溝溝壑壑的老百姓，無(wú)論男女老幼還是博士文盲都已十分熟悉娃哈哈,。娃哈哈成為中國(guó)市場(chǎng)上唯一一個(gè)即使母語(yǔ)不是漢語(yǔ)的少數(shù)民族地區(qū)都擁有很高知名度的大品牌,。
就品牌影響的地域廣度而言，中國(guó)迄今為止找不出第二個(gè)娃哈哈,。很多我們心目中赫赫有名的品牌其實(shí)只是局部區(qū)域的知名品牌,，如很多城市和發(fā)達(dá)地區(qū)的知名品牌，到了農(nóng)村就遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈,。當(dāng)年,，娃哈哈憑什么敢推出非常可樂(lè)與可口可樂(lè)對(duì)著干,？因?yàn)?，娃哈哈有一張底牌,，那就是在廣大的三、四級(jí)市場(chǎng)及農(nóng)村地區(qū),，娃哈哈聲名遐爾,、如雷貫耳。而可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)以來(lái)主要銷售集中在城市,，在中央臺(tái)投放廣告是近幾年的事,，許多鄉(xiāng)村的居民對(duì)可口可樂(lè)聞所未聞。即娃哈哈依靠在農(nóng)村知名度遠(yuǎn)高于可口可樂(lè),，漂亮地打了一場(chǎng)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略,。
娃哈哈產(chǎn)品擴(kuò)張基本上集中在食品飲料領(lǐng)域，除了關(guān)帝酒和平安感冒液等產(chǎn)品外,，幾乎所有的產(chǎn)品都適合用娃哈哈品牌（當(dāng)然娃哈哈也并非機(jī)械地進(jìn)行品牌延伸,，而是發(fā)展了營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪等子品牌和副品牌）,。最廣泛的品牌影響力,，最強(qiáng)大的品牌勢(shì)能，有利于被新品被消費(fèi)者接受,，助力新產(chǎn)品快速打開(kāi)并占領(lǐng)市場(chǎng),。而新品用的是娃哈哈品牌，新品的成功推廣,，又可以增加娃哈哈品牌曝光率,，提升品牌資產(chǎn)，形成良性循環(huán),。
2,、對(duì)渠道的充分利用與反哺——打造出終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多且控制力最強(qiáng)的渠道體系
娃哈哈在實(shí)施產(chǎn)品延伸策略時(shí)充分考慮到這一因素，對(duì)延伸產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)要求能夠利用已建立起來(lái)的渠道網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)散其產(chǎn)品,。這樣,，娃哈哈的新產(chǎn)品完全可以借用原有產(chǎn)品的渠道，迅速地配送和分銷到每個(gè)角落,，以最快的速度到達(dá)消費(fèi)者面前,，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
而隨著娃哈哈不斷推出新品,，并依賴強(qiáng)大品牌和已有的渠道網(wǎng)絡(luò)成為暢銷產(chǎn)品,，又反哺其渠道越來(lái)越強(qiáng)大。因?yàn)橥薰碛胸S富的暢銷產(chǎn)品線,，又有合理的經(jīng)銷利潤(rùn)率,，擁有娃哈哈的經(jīng)銷權(quán)是很多經(jīng)銷商的命根子，這極大地增強(qiáng)了渠道對(duì)娃哈哈的依賴度，許多經(jīng)銷商多年如一日,、賣力地經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品,，并且不敢違背娃哈哈的渠道政策。因此,，娃哈哈在經(jīng)銷商的甄選和考核上有了較強(qiáng)的主動(dòng)權(quán),，渠道管控成本更低且目標(biāo)更加容易實(shí)現(xiàn)。
娃哈哈的渠道控制力非常強(qiáng),，渠道系統(tǒng)不僅執(zhí)行娃哈哈的促銷活動(dòng),、終端生動(dòng)化等非常高效到位，而且娃哈哈輕松地解決了消費(fèi)品營(yíng)銷經(jīng)理人頭痛不已的營(yíng)銷癌癥“竄貨與砸價(jià)”,。一般企業(yè)建立了上百人的團(tuán)隊(duì)專門去解決“竄貨與砸價(jià)”也收效寥寥,，因?yàn)榻?jīng)銷商不怕企業(yè)，是企業(yè)反過(guò)來(lái)怕經(jīng)銷商,，所以從不敢對(duì)經(jīng)銷商的違規(guī)行為動(dòng)真格,。娃哈哈強(qiáng)大的品牌、豐富的暢銷產(chǎn)品線讓經(jīng)銷商唯娃哈哈馬首是瞻,。為了穩(wěn)固市場(chǎng)秩序,，娃哈哈建立了經(jīng)銷商聯(lián)銷體，對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商收取高額的保證金,，誰(shuí)“竄貨與砸價(jià)”就會(huì)受到嚴(yán)厲處罰甚至取消經(jīng)銷權(quán),。即娃哈哈依賴強(qiáng)大的品牌與豐富的暢銷產(chǎn)品線建立了具有高控制力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),。
隨著現(xiàn)在娃哈哈的渠道網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地100多萬(wàn)家零售店,，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者,。不僅一下子可以回籠巨額貨款,，更重要的是新產(chǎn)品在無(wú)數(shù)終端的出現(xiàn)給予消費(fèi)者強(qiáng)大的暗示“這是暢銷產(chǎn)品”，羊群效應(yīng)驅(qū)動(dòng)著人們成為娃哈哈新品的消費(fèi)者,。
3,、對(duì)團(tuán)隊(duì)的充分利用與反哺——“賣油翁效應(yīng)”讓娃哈哈銷售團(tuán)隊(duì)成為行業(yè)營(yíng)銷專家
聚焦于食品飲料行業(yè)，使得娃哈哈可以充分利用原有團(tuán)隊(duì),，而不必或者是較少地組建新團(tuán)隊(duì),，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的招聘、培訓(xùn)與融入成本很低,。業(yè)務(wù)員每次出差,、每次業(yè)務(wù)洽談面對(duì)同樣的經(jīng)銷商，同時(shí)解決多個(gè)產(chǎn)品的渠道與終端管理問(wèn)題,，單品的人員,、差旅與客情維護(hù)成本降到了極限。此外，同一個(gè)業(yè)務(wù)員,，在同一個(gè)銷售平臺(tái)銷售同類產(chǎn)品,，更容易出業(yè)績(jī)。不斷重復(fù)做同樣工作,，使得團(tuán)隊(duì)在某個(gè)點(diǎn)上的能力與經(jīng)驗(yàn)更加精進(jìn),，“賣油翁效應(yīng)”使娃哈哈的業(yè)務(wù)人員更容易成為行業(yè)營(yíng)銷專家。
4,、創(chuàng)新的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略——成功彰顯個(gè)性推廣新品的同時(shí)擁有最高集約效應(yīng)
娃哈哈理性,、大膽地將品牌延伸運(yùn)用到食品飲料行業(yè)，十分注重產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性,，很少脫離總品牌的食品飲料行業(yè)屬性,。在這種品牌延伸模式下，隨著越來(lái)越多的產(chǎn)品推廣成功,，娃哈哈成功建立起“食品飲料行業(yè)綜合品牌”的良好形象,，為旗下產(chǎn)品提供了強(qiáng)大的品牌拉力，企業(yè)無(wú)需為新產(chǎn)品推新品牌,，擁有最高的集約效應(yīng),。
值得稱道的是，娃哈哈并不是機(jī)械地延伸,，把娃哈哈品牌簡(jiǎn)單地往產(chǎn)品上一貼就拉倒,。娃哈哈為了確保產(chǎn)品在消費(fèi)者心智中創(chuàng)建個(gè)性，在總品牌不變的前提下,，創(chuàng)造性地運(yùn)用副品牌,、子品牌戰(zhàn)略來(lái)彰顯產(chǎn)品個(gè)性。副品牌,、子品牌的成功,，又能豐富娃哈哈的品牌聯(lián)想，反哺娃哈哈品牌,。如“果汁牛奶飲料”用了娃哈哈這個(gè)總品牌的同時(shí),，還使用營(yíng)養(yǎng)快線這個(gè)子品牌的同時(shí)，與娃哈哈形成雙品牌共同驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者喜歡產(chǎn)品,；“爽歪歪”作為副品牌,，激活了沉悶的傳統(tǒng)兒童酸奶市場(chǎng)，創(chuàng)造了新的消費(fèi)熱點(diǎn),，拉長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期增加了溢價(jià),。
又如在推廣HELLO C時(shí)也采用了“企業(yè)總品牌—獨(dú)立品牌”的雙品牌戰(zhàn)略，充分利用了娃哈哈的品牌知名度和品質(zhì)認(rèn)知度,，大大降低了消費(fèi)者的購(gòu)買疑慮,，在一定程度上擺脫了“山寨”的惡名,。HELLO C則張揚(yáng)個(gè)性，傳遞品牌賣點(diǎn),，錦上添花地使消費(fèi)者更喜愛(ài)產(chǎn)品,。
5、強(qiáng)大的新品上市推廣能力——在最密集鋪貨的基礎(chǔ)上以持續(xù)的火力確保成功
娃哈哈多年鍛造出來(lái)的營(yíng)銷鐵軍及“聯(lián)銷體”下牢固掌控的遍及全國(guó)各類市場(chǎng)的經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡(luò),，是新品上市成功的至關(guān)重要的保障,。娃哈哈利用巨大的渠道優(yōu)勢(shì)，采用人海戰(zhàn)術(shù),，在最短的時(shí)間占領(lǐng)各城市的大街小巷的終端陣地,，并選拔一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員強(qiáng)攻重點(diǎn)市場(chǎng)，快速把新產(chǎn)品配送,、分銷到全國(guó)的各級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端,，快速鋪市。現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地100萬(wàn)家零售店,，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆,、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。
此外,，足夠的資源與火力也是娃哈哈新品成功上市,、甚至領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的關(guān)鍵原因。娃哈哈每次新品上市,，都會(huì)投入巨大的資源與火力支持,。去年上市的娃哈哈HELLO C，通過(guò)在全國(guó)媒體上進(jìn)行密集的廣告轟炸,，對(duì)水溶C100形成了打壓之勢(shì),，把很多消費(fèi)者給炸蒙了。HELLO C頻繁地和消費(fèi)者說(shuō)HELLO,，甚至造成部分消費(fèi)者誤認(rèn)為HELLO C是此類產(chǎn)品的開(kāi)創(chuàng)者,，為HELLO的后發(fā)制人立下汗馬功勞,。
6,、強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——聚焦的產(chǎn)品線戰(zhàn)略形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)
由于娃哈哈的產(chǎn)品線集中在飲料，形成龐大的規(guī)模優(yōu)勢(shì),。白糖,、紙箱、奶粉,、香精等大宗原料的需求量居行業(yè)第一,。與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)處于強(qiáng)勢(shì)地位。而且,，娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策,。全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu)，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格。娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì),，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上,。
娃哈哈把渠道和終端精耕的功能分解給經(jīng)銷商，渠道管控上花費(fèi)的人力資源,、辦公差旅成本更很低,，而可口可樂(lè)、康師傅等大公司分別以設(shè)直營(yíng)分公司,、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端,。這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)橛袕?qiáng)大的控制能力,，但直營(yíng)精耕模式也有其劣勢(shì)――渠道建設(shè)的成本居高不下,，其中的人力成本、辦公營(yíng)業(yè)成本,、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式,。在廣告成本控制方面，娃哈哈的規(guī)模導(dǎo)致其成為名副其實(shí)的廣告投放的超級(jí)大戶,，當(dāng)所有企業(yè)都按照電視臺(tái)提供的標(biāo)準(zhǔn)合同簽約的時(shí)候,，娃哈哈合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)，多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一,，并要求各媒體的最低價(jià)承諾,。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告客戶中的前幾位）,。所以,，常年以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費(fèi)用比率,。從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度,，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
所以,，娃哈哈能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，主力產(chǎn)品價(jià)格（如非常可樂(lè)系列出廠價(jià)比可口可樂(lè)系列平均低20％左右,；娃哈哈純凈水出廠價(jià)比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對(duì)手平均低10％－20％,，但廣告促銷總投入（不過(guò)占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn),！
7,、中國(guó)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二之選——用戰(zhàn)略思維累積核心競(jìng)爭(zhēng)力
養(yǎng)生堂縱有一流的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新能力，但業(yè)績(jī)卻很不理想。由于被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的喜好所左右把新品的開(kāi)發(fā)當(dāng)作成長(zhǎng)模式，過(guò)于頻繁的新品開(kāi)發(fā)相當(dāng)于任何一口井未深挖到井水就開(kāi)挖新井,，除農(nóng)夫山泉外,，其它產(chǎn)品都未能達(dá)到合理規(guī)模,，品牌架構(gòu)決策失誤走多品牌路線,，每個(gè)新產(chǎn)品與品牌的前期投入又很大,，再加上產(chǎn)品之間的渠道共享性差,，單品之間的整合效益與集約效益非常差,，所以純利很不理想,；同時(shí)，養(yǎng)生堂未培育出品牌和渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，至少在這兩個(gè)指標(biāo)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈,、匯源和達(dá)利園等企業(yè)。養(yǎng)生堂不斷以創(chuàng)新者的姿態(tài)進(jìn)入成長(zhǎng)性不錯(cuò),、行業(yè)未完成洗牌,、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的行業(yè)的敏銳眼光確實(shí)高明，但由于產(chǎn)品線之間缺少內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián),，單品的成功并沒(méi)有通過(guò)疊加效應(yīng)為母品牌和渠道做加法,，而一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等無(wú)形資產(chǎn)。養(yǎng)生堂戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)是錯(cuò)誤的,，沒(méi)有把建設(shè)強(qiáng)大的品牌和渠道等核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先于眼下的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與單品收益,，不關(guān)注產(chǎn)品線組合帶來(lái)的整體效益最大化。
這是典型的謀子而不懂謀局的狹隘戰(zhàn)術(shù)思維與機(jī)會(huì)主義思維,，用“戰(zhàn)術(shù)的巨人,，戰(zhàn)略的侏儒”來(lái)形容養(yǎng)生堂毫不過(guò)分?？磥?lái),，隨著機(jī)會(huì)主義增長(zhǎng)漸行漸遠(yuǎn)，真要做大做強(qiáng),，缺乏戰(zhàn)略思維是萬(wàn)萬(wàn)不行的,。企業(yè)必須練就火眼金睛穿過(guò)迷霧，洞察自己需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么,，確保眼下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既能抓住機(jī)會(huì)又能貢獻(xiàn)于核心競(jìng)爭(zhēng)力,，從而通過(guò)一段時(shí)間的累積在核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越競(jìng)爭(zhēng)者，驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,。這就是解剖養(yǎng)生堂這個(gè)標(biāo)本給普遍缺乏戰(zhàn)略思維的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的最大價(jià)值,。
