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導(dǎo)讀：成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施,，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化,、戰(zhàn)略采購等。成本管理體系的流程與制度體系包括目標成本管理體系,、動態(tài)成本管理體系,、成本后評估體系以及責(zé)任成本管理體系，分別從事前,、事中,、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理。
成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承,，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施,，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、戰(zhàn)略采購等,。成本管理體系的流程與制度體系包括目標成本管理體系,、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本管理體系,，分別從事前,、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理,。 一,、責(zé)任成本管理體系 目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準,。在制訂目標時,，要按細項列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門,，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍,。對多個部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進行分解。 “責(zé)任成本管理體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理體系thldl.org.cn職責(zé),，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋,、考核評價其職責(zé)履行情況,?！柏?zé)任成本”回答的是在“成本管理體系相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題,。 誰來做?我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)?做什么?這些崗位分別對哪些成本控制指標負責(zé)?怎么負責(zé)?如何評價? “責(zé)任成本管理體系”包含四大要素,，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評價指標,、評價部門,。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本管理體系的基本框架,，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行,。落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人,，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn),，真正做到 “權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依”,。 二,、目標成本管理體系 所謂目標成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃，目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一,，也是編制成本責(zé)任考核指標的基礎(chǔ)文件,。 由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細,，但是房地產(chǎn)工程成本管理體系要實現(xiàn)主動控制,，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”,，要實現(xiàn)這個目標,，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白,。 在實際操作中,，最關(guān)鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結(jié)構(gòu)與財務(wù)等銜接。其中目標成本的核算對象的確定與劃分應(yīng)滿足成本測算,、便于成本費用的規(guī)集,、便于成本的及時結(jié)算、適應(yīng)成本監(jiān)控四方面要求,。 為了減少重復(fù)勞動,，應(yīng)注意目標成本結(jié)構(gòu)與財務(wù)結(jié)構(gòu)的銜接，具體要考慮6個方面： 1.財務(wù)和成本核算科目統(tǒng)一,，可以根據(jù)實際需要進行來調(diào)整,。 2.項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復(fù)的勞動,，提高效率,。 3.總帳與結(jié)算系統(tǒng)的一體化，方便現(xiàn)金的管理,。 4.以動態(tài)成本為基礎(chǔ)的年度成本結(jié)算方式,，做到動態(tài)成本與核算成本的一致,。 5.方便全項目動態(tài)成本管理，準確控制項目的成本,。 6.方便編制項目的資金計劃,，提高資金計劃管理能力。
好的目標成本管理體系貫穿于項目的規(guī)劃設(shè)計,、方案設(shè)計,、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計等設(shè)計全過程,，具有以下四方面的作用：
1.提供規(guī)范的目標成本測算結(jié)構(gòu),，避免漏項。 2.統(tǒng)一測算口徑,，方便多方案對比分析和最終決策,。 3.直接引用成本經(jīng)驗系數(shù)，大大提高測算效率,。 4.借助成本測算數(shù)據(jù),，使個專業(yè)部門有理有據(jù)參與設(shè)計優(yōu)化工作。 三,、動態(tài)成本管理體系 由于市場是千變?nèi)f化的,，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此,，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理,，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控,。 如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算?——一個中心,，三條主線 動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分,，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重,。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等,，則相對容易控制,。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性,，反映在實際業(yè)務(wù)中,，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn),。所以,，我們在成本管理中必須“以合同為中心”，建立動態(tài)成本臺賬,。 三條主線：“動態(tài)成本”,、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”,?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布;“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度;“實付成本”指的是實際已支付的款項,，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度,，包括應(yīng)付、實付的情況,。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌,。 四、項目后評估體系 提高成本預(yù)測的準確性是成本管理體系的難點之一,，方法之一是通過后評估來改進,，同時可以提高成本管理體系的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估,，主要從以下幾方面評價： 1,、比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預(yù)測成本差異(評價投資估算、項目成本預(yù)測的準確,、合理性) 2,、對比項目結(jié)算與《目標成本指導(dǎo)書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性) 3、分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》(評價項目成本管理的科學(xué)合理性) 4,、分析工程承包范圍變化,，工程量變化等確認設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響 5,、考察項目交付使用一定時期內(nèi),，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性) 對于房地產(chǎn)企業(yè)，以上成本管理體系的三個層面的內(nèi)容,，最基礎(chǔ)的是成本管理的流程與制度體系,，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),。三個層面相輔相成完美結(jié)合才是真正完美的成本管理體系,。 |
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