孔子的一位朋友要出任地方行政長(zhǎng)官，就跑來(lái)問(wèn)孔子：“你是一位智者,，你說(shuō)我這地方怎么當(dāng)行政長(zhǎng)官啊?”孔子說(shuō),，搞管理很容易，也很不容易,，我只能告訴你九個(gè)字：“先有司,，赦小過(guò)，舉賢才,。”
先有司
先有司即自己先要有個(gè)好的行為榜樣,，在工作狀態(tài)和職業(yè)精神上為下屬豎立規(guī)范，能出色地完成本職工作,，使下屬忠心追隨,。
赦小過(guò)
意即在管理過(guò)程中，對(duì)于能勝任工作,，在違反公司處事原則的基礎(chǔ)上,，在非重要地方或是可忽視的問(wèn)題上出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，能夠?qū)捜輨t寬容,。對(duì)于那些做事情求完美的管理者,，就更應(yīng)該注意，看待下屬不能只有挑剔,，甚至苛刻到完全以自己的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷來(lái)要求自己的下屬,。
舉賢才
西漢劉邦曾說(shuō)，搞戰(zhàn)略,、做策劃,，我不如張良;搞銷售、開(kāi)拓市場(chǎng),，不如韓信;搞后勤,、管行政，不如蕭何。而這三個(gè)杰出人才都能為我所用,。
現(xiàn)在,，很多企業(yè)的經(jīng)理人可以做到榜樣的力量，也可以做到勝任工作,，但企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳在咨詢過(guò)程中發(fā)現(xiàn)——許多部門經(jīng)理往往因擔(dān)心下屬的能力太過(guò)優(yōu)秀而取代自己,，長(zhǎng)此以往，自然而然的阻礙著公司吸收優(yōu)良的新鮮血液,，使公司發(fā)展停滯,。
而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。譚小芳老師(預(yù)定譚老師《高效招聘與人才甄選》培訓(xùn)課程,，請(qǐng)聯(lián)系13733187876)認(rèn)為：有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè),，誰(shuí)擁有最多的高素質(zhì)人才,，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
譚小芳認(rèn)為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才,，而要去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制,，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài),，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì),，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督,，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要,。
在我們公司的咨詢和培訓(xùn)的過(guò)程中,，很多企業(yè)家和經(jīng)理人都有這樣的困惑——如何培養(yǎng)、管理人才?在這里我們來(lái)看一個(gè)《喂馬的故事》：
典出：據(jù)戰(zhàn)國(guó)野史記載——蒙古馬能負(fù)重,，大宛馬善奔跑,。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬,，喂則同槽,，臥則同廄。但是,，相互踢咬,，兩敗俱傷，主人不勝其惱,。求之伯樂(lè),，伯樂(lè)瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬,，家業(yè)遂興,。
2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布聯(lián)想電腦,、神州數(shù)碼戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段,，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市,。分拆之后,，聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌,，主攻PC,、硬件生產(chǎn)銷售;神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌,，主營(yíng)系統(tǒng)集成,、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造,。至此,，聯(lián)想接班人問(wèn)題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的雙少帥一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在,，一個(gè)開(kāi)往聯(lián)想未來(lái),。曾經(jīng)長(zhǎng)期困擾中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題，在聯(lián)想老帥柳傳志的世事洞明的眼光下,，一笑而過(guò),。
21世紀(jì)，幾乎所有企業(yè)高管都面臨著相同的難題：領(lǐng)導(dǎo)人才供不應(yīng)求,。事實(shí)上,，缺乏能夠勝任重要領(lǐng)導(dǎo)職位的人才已經(jīng)成為當(dāng)今管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)。應(yīng)付這種情況,，企業(yè)基本上有三種選擇：
第一,，費(fèi)盡心思從外部招募那些千金難覓、身價(jià)日益高漲的人才;第二,，無(wú)所作為,，聽(tīng)任企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力衰退，最終被并購(gòu)甚至被淘汰出局;第三,，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工,，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，并留住他們,。第三種無(wú)疑最為理想,。
在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,，企業(yè)如果能找到有效的途徑來(lái)培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，就可以確保始終擁有所需的高級(jí)管理人才,。如何發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工,，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)人才?譚小芳老師與您分享如下觀點(diǎn)：1、建立人才加速儲(chǔ)備庫(kù);2,、建立人才評(píng)審委員會(huì);3,、系統(tǒng)化發(fā)掘高潛質(zhì)人才;4、定義個(gè)人成功需要的素養(yǎng);5,、根據(jù)未來(lái)的需求對(duì)人才進(jìn)行診斷;6,、把發(fā)展性的任務(wù)和職責(zé)結(jié)合起來(lái);7、督促主管參與并執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃;8,、利用培訓(xùn)幫助人才庫(kù)成員,。
譚小芳總結(jié)一下幾點(diǎn)供企業(yè)的管理層參考：1、人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng);2,、培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人,，讓他們?cè)谙嗤挠螒蛞?guī)則下跑出高下;3、如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果,，千萬(wàn)珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人,，尤其是送給敵人;4,、把跑道劃開(kāi)，一定要清晰,、明白,、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_(kāi);假如一方受扼，另一方可以立即出手相助,。
從企業(yè)最為關(guān)注的營(yíng)銷人才的問(wèn)題上,，我們著重講以下三點(diǎn)：
1、人才的招聘
人才招聘,，不僅僅要招聘有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人員,，還要在高等院校中招聘市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)和企業(yè)管理專業(yè)的大學(xué)生招聘，為以后管理人才的培養(yǎng)打好基礎(chǔ),。招聘時(shí)不僅僅要看營(yíng)銷人員的薪金要求,，更要看人才的現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)操盤能力還要看未來(lái)的可培養(yǎng)價(jià)值。
2,、人才的培養(yǎng)
現(xiàn)代型營(yíng)銷人才的培養(yǎng)既要注意企業(yè)文化的培訓(xùn),、產(chǎn)品知識(shí)、基本營(yíng)銷技能還要注重管理知識(shí)的培訓(xùn),，現(xiàn)代已經(jīng)不是個(gè)人英雄主義的時(shí)代了,，更需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),，大兵團(tuán)作戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)配合,，需要管理指揮等,。同時(shí)，還需要員工的個(gè)人愿景與企業(yè)的愿景相匹配,。在旅游行業(yè)中更加需要現(xiàn)代營(yíng)銷技能和管理知識(shí)的培訓(xùn),。
3、人才的激勵(lì)
營(yíng)銷人才的激勵(lì)既要注重物質(zhì)方面的激勵(lì)(如前面提到的薪金,、股權(quán),、期權(quán)等)更不要忽視精神層面(個(gè)人成就、組織認(rèn)同等)的激勵(lì),。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的銷售隊(duì)伍尤其是中基層的銷售人員更多是由80后組成,，80后一代因?yàn)闆](méi)有基本生活的擔(dān)憂，因此相比60,、70年代的人而言,，他們對(duì)精神層面的追求更多一些。
從以上的很多案例可以看出,，內(nèi)部選材的重要性,。譚小芳認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部選材可以通過(guò)內(nèi)部招聘系統(tǒng)來(lái)培養(yǎng)接班人,、增強(qiáng)公司凝聚力,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員等等。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),，從某種意義上來(lái)說(shuō)就是人才的競(jìng)爭(zhēng),。合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用，可以事半功倍,。我主要提出三個(gè)主要觀點(diǎn)：
1,、經(jīng)常性地進(jìn)行“人才盤點(diǎn)”
所謂“人才盤點(diǎn)”就是企業(yè)內(nèi)部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實(shí)行一次內(nèi)部調(diào)動(dòng),，以提高人才的使用效率,。
很多企業(yè)安排經(jīng)理人長(zhǎng)期處于一個(gè)固定的位置，這樣,，人的思維就會(huì)呈現(xiàn)出既定的模式化的傾向,。換個(gè)崗位，換個(gè)角度想一想,，往往會(huì)使人的思維呈現(xiàn)出發(fā)散式,、逆向化的特點(diǎn)，人的創(chuàng)造性思維就會(huì)得到極大的激發(fā),。旅游業(yè)輪崗有汕頭新旅程的案例,，以下可以參考：
他們?cè)囆械妮啀彿椒ㄊ?，按照客戶的?bào)名，按照順序輪值操作,，比如,，有客人報(bào)華東團(tuán)，甲員工操作,。接著,，客人報(bào)一個(gè)北京團(tuán)，乙員工負(fù)責(zé),，然后,，丙員工又登記了剛剛的那個(gè)北京團(tuán)，登記后移交給甲員工,。
這樣一來(lái),，每個(gè)員工都能操作公司的所有線路(當(dāng)然，國(guó)內(nèi)線國(guó)外線可以分工),，一般來(lái)說(shuō),，一個(gè)中型公司國(guó)內(nèi)線約100條，一個(gè)員工熟悉100條線路不是問(wèn)題,。甚至員工的辦公桌和電腦也是輪流使用的,。每個(gè)辦公桌上配置的設(shè)備一樣，每臺(tái)電腦安裝的軟件一樣,，公司提供一臺(tái)服務(wù)器保存所有數(shù)據(jù),。
譚小芳個(gè)人認(rèn)為，風(fēng)景區(qū)也可以適度輪崗——市場(chǎng)營(yíng)銷的片區(qū)可以輪崗,，景區(qū)服務(wù)的崗位可以調(diào)換，管理層可以做做營(yíng)銷和服務(wù)等等,。以上輪崗的企業(yè)應(yīng)該都有所感受——輪崗制度利大于弊!具體有以下兩條：
首先,，不怕員工跳槽和休假。不管員工出于什么原因跳槽,，部門經(jīng)理都能夠應(yīng)付!因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)就能夠由其他員工接替起來(lái),。
其次，有利于員工競(jìng)爭(zhēng),。輪崗之后,，大家的機(jī)會(huì)均等，有可比性,。也可以借此機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)新人才的潛力,。更主要的是，員工的心態(tài)變了,。順便還可以避免 “腐敗”,，保持“廉政”,。
2、放手讓B級(jí)人干A級(jí)事
所謂B級(jí)人就是指那些具有豐富的知識(shí),、充沛的精力和強(qiáng)烈的進(jìn)取心,，但因工作時(shí)間不長(zhǎng)而缺少經(jīng)驗(yàn)的年輕人。雖然B級(jí)人在經(jīng)驗(yàn)上稍差一點(diǎn),，但他們受過(guò)良好的教育,，知識(shí)面廣，接受能力強(qiáng),，更重要的是,，他們有著年輕人獨(dú)有的本錢——干事熱情有沖勁，積極向上有信心,。所謂A級(jí)人則指那些已經(jīng)具有一定經(jīng)驗(yàn),，工作上比較穩(wěn)重成熟的中年人。他們有經(jīng)驗(yàn),，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人,。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者曾嘗試采用“讓B級(jí)人干A級(jí)事”的用人模式。
譚小芳認(rèn)為,，放手讓B級(jí)人干A級(jí)事,，不但能激發(fā)B級(jí)人的上進(jìn)心，發(fā)揮他們的潛在能力,，而且降低了企業(yè)管理成本,。
3、全員決策
隨著企業(yè)日益發(fā)展,，集團(tuán)公司紛紛出現(xiàn),。經(jīng)營(yíng)這樣規(guī)模宏大、產(chǎn)品分散的公司,，必須采用一種嶄新的經(jīng)營(yíng)理念,，才能保證公司的銷售額和利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)。公司如果管理得太多,，而領(lǐng)導(dǎo)得太少,，往往就會(huì)削弱員工的積極性。“全員決策”便是極好的方法!
所謂“全員決策”就是那些普通員工,、中下層管理人員都能被邀請(qǐng)出席決策討論會(huì)(以往的情況往往是決策后的通知和通告),，與會(huì)者彼此平等，各抒己見(jiàn),。一般說(shuō)來(lái),，一線的業(yè)務(wù)、導(dǎo)游,、計(jì)調(diào)對(duì)自己的工作比老板清楚得多,，經(jīng)理們最好不要橫加干涉,，因此，全員決策的深入開(kāi)展,，就會(huì)沉重地打擊公司中的官僚主義弊端,。公司總部鼓勵(lì)管理人員在決策討論中決策，不必去經(jīng)過(guò)種種渠道推給上級(jí)部門或董事會(huì),。
譚小芳認(rèn)為,，實(shí)行全員決策更為重要的是不僅改變了員工的工作態(tài)度，使他們對(duì)公司的各項(xiàng)工作更為關(guān)心,，同時(shí)更能從中發(fā)現(xiàn)和選拔人才,，降低了培養(yǎng)人才的費(fèi)用，從而使公司的營(yíng)銷業(yè)績(jī)大大提高,。
可以說(shuō),，每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)潛在的人才庫(kù)。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用位置,，不僅可以從中發(fā)現(xiàn)人才,，而且也可以在具體實(shí)踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養(yǎng)人才的成本,，同時(shí)也可以激發(fā)人才的創(chuàng)新精神,，為企業(yè)獲取更大的利潤(rùn)。關(guān)于內(nèi)部選材,，譚小芳認(rèn)為,，主要要做好以下三條：
1、從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變
要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者,，向積極主動(dòng)地通過(guò)各種內(nèi)部渠道途徑進(jìn)行對(duì)人才的主動(dòng)爭(zhēng)奪,。在日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中,，而優(yōu)秀企業(yè)依靠?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才,。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等,、尊重、合作的態(tài)度來(lái)取得人才的加盟,。
2,、從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變
面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì)，企業(yè)的人力資源輸出存在嚴(yán)重的問(wèn)題,，如果不能抓緊儲(chǔ)備,、培訓(xùn)、鍛煉,、培養(yǎng)人才,，將隨時(shí)面臨捉襟見(jiàn)肘的困境,。企業(yè)家必須有站得高望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論,，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上,，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)人才的內(nèi)部選拔,，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才,、管理型人才進(jìn)行儲(chǔ)備。
3,、從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變
很多企業(yè)自創(chuàng)業(yè)至今,，通過(guò)外聘部分管理型、業(yè)務(wù)型中高層干部使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得較大的發(fā)展,。但與大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣,，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問(wèn)題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上,，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)是否充分兩個(gè)問(wèn)題,。因此不能過(guò)分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用,，又要拓展內(nèi)聘渠道,。
譚小芳認(rèn)為，企業(yè)沒(méi)有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善,，沒(méi)有內(nèi)聘機(jī)制的系統(tǒng)化、制度化,，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺(tái)，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán),。但內(nèi)部人才提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。下面呢,，我們就來(lái)看一個(gè)案例：
有一天晚上,，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐,、聊天,。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣,，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系,。
這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡,，滿腹心事,，悶頭吃飯,，誰(shuí)也不理,。于是,，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面,，與他攀談,。幾杯酒下肚之后,，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作,。進(jìn)入索尼之前,，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí),，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇,。但是,，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn),，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活,。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩,，更可悲的是,，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn),。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn),，科長(zhǎng)不僅不支持,，不解釋,，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉,，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就是索尼,。我十分泄氣,，心灰意冷,。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方!”
這番話令盛田昭夫十分震驚,，他想,，類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少,，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱,，了解他們的處境,，不能堵塞他們的上進(jìn)之路,，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法,。之后,，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào),，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘,，他們的上司無(wú)權(quán)阻止,。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作,，特別是對(duì)于那些精力旺盛,，干勁十足的人才,，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì),。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位,，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題,。
從上述案例可以看出，后備人材的培養(yǎng)最好在公司內(nèi)進(jìn)行,。一個(gè)公司與另一個(gè)公司是不同的,，一個(gè)行業(yè)和一個(gè)行業(yè)也是不同的，所以,，企業(yè)家和經(jīng)理人要考慮包括諸如特征,、文化、價(jià)值,、歷史,、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長(zhǎng)培養(yǎng)的平臺(tái),，決定著領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的成敗,。
譚小芳老師認(rèn)為,，只有在公司內(nèi)現(xiàn)實(shí)的崗位上培養(yǎng)鍛煉后備人才，新經(jīng)理們才能看清機(jī)構(gòu)的使命和公司的未來(lái)發(fā)展方向,。而且,，置身于一個(gè)被上級(jí)、同事和下級(jí)所包圍的氛圍,，被培養(yǎng)的人能學(xué)會(huì)怎樣汲取別人的意見(jiàn)和建議,，從而有助于一種全方位視野的形成。此外,，公司內(nèi)進(jìn)行培養(yǎng)能營(yíng)造一種現(xiàn)實(shí)客觀的環(huán)境,，強(qiáng)迫參與哲學(xué)習(xí)。形象地說(shuō),，一個(gè)在藍(lán)天白云下,、柔軟草墊上的人是很難學(xué)會(huì)射擊的,，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍，而且不遠(yuǎn)處還有在向你射擊,，想想吧,，不會(huì)射擊也會(huì)了,。
另外，目前的企業(yè)普遍對(duì)培養(yǎng)后備人才有個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),，就是認(rèn)為后備人才最缺乏的是領(lǐng)導(dǎo)力，而領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在人際關(guān)系的把控能力,。但倘若將后備人才培養(yǎng)看成是一種人際交往的過(guò)程,，就相當(dāng)于說(shuō)開(kāi)刀和縫合傷口的技能就能代表一個(gè)好的外科醫(yī)生,。而這恰恰忽視了外科醫(yī)生在手術(shù)前后所運(yùn)用到的各種生理學(xué)和解剖學(xué)的知識(shí)。培養(yǎng)一種清晰的眼光并不一定需要通過(guò)人際交往,，而好的眼光卻是領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的元素,。
最后我想提醒一下,，在實(shí)踐中,，在企業(yè)在培養(yǎng)后備人才的過(guò)程中，為其打造一個(gè)支持他的團(tuán)隊(duì)也很重要,，越是高級(jí)的人才越是這樣,。 |
