目標(biāo)明確,、過程監(jiān)控,、全方位評(píng)估、結(jié)果反饋

　　然而,，很多正是由于績效評(píng)估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：

　　1,、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經(jīng)理解雇,。原來H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色,，業(yè)績很好,，和同事下屬相處比較融洽，但前一段,，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾,，自己不以為然,，沒想到突然被解雇……

　　2,、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司,，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進(jìn)行了大換血,，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來……

　　3,、J是個(gè)能說會(huì)道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎么樣,，還經(jīng)常突然失蹤,，由于J善于察言觀色，和上級(jí)關(guān)系十分親密無間,。過了兩個(gè)月,，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍……

　　4,、客戶經(jīng)理K做了一個(gè)客戶項(xiàng)目,，忙得星期六、星期天都沒有休息,，每天晚上十一二點(diǎn)才下班,，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因,，這個(gè)項(xiàng)目還是做砸了,，客戶非常不滿意，還投訴到管理層,。結(jié)果K這項(xiàng)工作的績效就是零,，而這項(xiàng)工作占了K當(dāng)月收入的60％。

　　最后K感到非常不舒服,，憤然辭職……　

　　的確,，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能,，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中,，績效評(píng)估和考核也仍然是具有"中國特色”。一些的公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義上的考核而非管理,，答案只有一個(gè)：要依此作為核發(fā)薪酬,、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等,。運(yùn)作良好的績效評(píng)估和考核一定要把握：目標(biāo)明確,、過程監(jiān)控、全方位評(píng)估,、結(jié)果反饋四個(gè)方面,。

　　每個(gè)公司每年肯定都會(huì)制定一個(gè)銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講,，并結(jié)合實(shí)際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級(jí)業(yè)務(wù)單元,，然后明確到具體每一個(gè)銷售人員；如果每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了,，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了,；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來,，就意味著整個(gè)公司銷售目標(biāo)的達(dá)成,。為此一定要確定了一個(gè)時(shí)間，讓整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和交流,，比如談一談上月完成得怎么樣,，為什么？本月又要做什么,？這就給了每個(gè)銷售人員參與整個(gè)業(yè)務(wù)單元的決策,，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了,，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行,。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量,，銷售人員的積極性,、認(rèn)可度就會(huì)比較差。如一些國內(nèi)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃,，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象,，雄圖大略地制訂一些沖進(jìn)５００強(qiáng)的目標(biāo)，并不切實(shí)際地去制定業(yè)務(wù)目標(biāo),，這不是癡人說夢,，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通,，還有一個(gè)責(zé)任,，就是給每一個(gè)銷售人員一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo),，使員工保持長期動(dòng)力,。

　　對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過程控制非常重要,！其中日常報(bào)表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密,，如銷售日志、工作周報(bào),、市場信息匯總等等等等,，因?yàn)镵PI考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料,，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備,，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報(bào)。還有月/季度述職報(bào)告制度：銷售人員結(jié)合自身工作目標(biāo)的執(zhí)行情況定期述職報(bào)告的制度,。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報(bào)告會(huì)，進(jìn)行相應(yīng)的,、客觀的監(jiān)控和評(píng)估,。巡視制度：為了及時(shí)、有效地掌握一手信息,，管理層或其代表將定期,、不定期對各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo),，重點(diǎn)了解銷售人員各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況,，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。尤其是作為考評(píng)者對被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場巡察后,，要及時(shí)總結(jié)并告訴觀察結(jié)果,，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后,，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者,。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者的銷售人員樂于接受和真正受益,。這樣,，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定,，要么是改進(jìn)計(jì)劃,，兩者都是很寶貴的?！?

　　全方位評(píng)估,，又稱360度績效評(píng)估制度，是最早被譽(yù)為"美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實(shí)施的,。它是指由銷售人員自己,、上司、部屬,、同事甚至客戶等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績效,、溝通技巧、人際關(guān)系,、領(lǐng)導(dǎo)能力,、行政能力等。通過這種理想的績效評(píng)估，作為被評(píng)估者的銷售人員不僅可以從自己,、上司,、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋,，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足,、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢,。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬,。如與自己唱對臺(tái)戲的給予低分，反之,，則評(píng)為高分,；自己某方面是弱項(xiàng)，則在評(píng)估員工時(shí)故意忽略,，反之,，則加大評(píng)估比重。這種做法的結(jié)果,，肯定導(dǎo)致對員工表現(xiàn)或潛力的誤判,。全方位評(píng)估的實(shí)現(xiàn)不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集,，還可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的長處及不足,。這樣，公司一則可以使銷售團(tuán)隊(duì)所有成員更有效地共事,，二則可以據(jù)此作為規(guī)劃公司發(fā)展方向的重要依據(jù),。此外，必須知道銷售人員績效中可評(píng)估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的,，可以用數(shù)量,、時(shí)效、成本,、增長率,、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估，又稱為任務(wù)績效,；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素,，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn),，通常稱為：周邊績效,。對周邊績效的評(píng)估通常采用行為性的描述來進(jìn)行，而不是評(píng)價(jià)性的描述,，評(píng)價(jià)性描述時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺,，缺乏客觀性,，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià),。

　　根據(jù)銷售人員的綜合績效評(píng)估和考核結(jié)果,，往往與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì),、升遷等等掛鉤,，無疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式,。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮,，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作,。要想做好績效考核,，還必須做好銷售人員考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作,。在考核結(jié)束后,，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案,。要保證評(píng)估結(jié)果的有效傳達(dá)與溝通,，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測與不必要的心理防范而導(dǎo)致對工作的影響；最后,，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤,，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時(shí)間之后，才可以相互聯(lián)系,，否則,，對于個(gè)人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測的,。

　　總之,，績效評(píng)估和考核體系的建立對于公司的現(xiàn)代化運(yùn)營以及銷售人員的良性成長具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度,，在公司內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制,，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神。