為什么經(jīng)理們忙得不可開交,，而下屬卻無所事事？這里我們將探究一下管理時間的內(nèi)涵,，因為這涉及經(jīng)理們與他們的上司,，同級人員以及下屬之間的互動關(guān)系。具體地說,，我們將討論三種管理時間：

    * 受上司支配的時間,，用于完成上司下達(dá)的工作任務(wù)。對于這些工作,，經(jīng)理們不能掉以輕心,，否則會立即受到直接處罰,。
    * 受組織支配的時間，用于滿足同級人員提出的積極支持的要求,，若置若 聞,，也會招致懲罰，盡管懲罰并不總是直接的或迅速的,。
    * 由個人支配的時間,，用于完成經(jīng)理們自已想出的或者同意去做的事情，然而,，其中一部份時間會被下屬占用,，稱為受下屬支配的時間。剩余時間屬于經(jīng)理自已,，稱為自已支配的時間,。由個人支配的時間不會導(dǎo)致受罰，因為上司或組織壓根不知道經(jīng)理最初的打算做些什么,，所以就無法對沒有完成什么予以懲罰,。

為了滿足各方要求，經(jīng)理需要控制好工作的時間安排和內(nèi)容,。即然完不成上司和組織交代的任務(wù)就要受罰，經(jīng)理們絕不能忽視這兩方面的要求,。因此由個人支配的時間就成為他們主要考慮的方面,，經(jīng)理們應(yīng)該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間，增加由個人支配的時間中的自由支配時間,，然后利用所增加的時間更好地處理上司和組織布置的任務(wù),。然而，大多數(shù)經(jīng)理沒有意識到,，他們把過多的時間花在解決下屬的問題上,。因此，我們將利用背上的猴子,，這個比喻來分析受下屬支配的時間是如何產(chǎn)生的,，以及上司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對。

猴子在誰的背上,？

讓我們想象一下：一位經(jīng)理正走在大廳里,，這時注意到他的一們下屬瓊斯迎面走來。當(dāng)兩人相遇時,，瓊斯向經(jīng)理問好：“早上好,。順便說一下，我們遇到了一個問題,。你知道......"當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說時,經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此次問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特點:其一,他知道需要參于解決問題;其二,他對情況還不夠了解,無法如下屬所愿當(dāng)場拍板.最后,這們經(jīng)理不得不說:＂我很高興你能提出這個問題.我現(xiàn)在很忙.讓我考慮一下,我會給你答復(fù)的.＂隨后,，兩人分手了.

讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切.兩人碰面前,，"猴子'在誰的背上?在下屬的背上.兩人分手后,猴子又在誰的背上?在經(jīng)理背上.當(dāng)猴子從下屬背上跳到上司的背上時,受下屬支配的時間就開始了,一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止.在接受猴子的時候,經(jīng)理自愿地把變成自已下屬的下屬.也就是說,他允許瓊斯把他變成她的下屬，去完成一個下屬通常要為上司做的兩件事－－－經(jīng)理從自已的下屬那里接過了責(zé)任,并向下屬承諾報告工作進(jìn)展.

這位下屬為確保經(jīng)理不會忘記這件事,此后將會把頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室,喜滋滋地問道:事情進(jìn)行的怎么樣了?(這叫監(jiān)督).或者,讓我們設(shè)想另外一個場景.在會談結(jié)束時,這位經(jīng)理對另一位下屬約翰遜說:“好.把這個問題的備忘錄給我送來."

讓我們分析一下這個情景,。猴子此刻還呆在下屬的背上,，因為下一步行動要由他采取，但猴子已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了,。注意這只猴子,。約翰遜盡職地寫好備忘錄，并把他放入文籃,。此后不久那位經(jīng)理從自已的收文籃拿到備忘錄,，并開始閱讀。現(xiàn)在該誰行動了,？是這位經(jīng)理,。如果不趕快行動，他就會從下屬那里得到一份備忘錄（這是另一種形式的監(jiān)督）,。這位經(jīng)理拖延的時間越長,，那位下屬就越感到沮喪（他將無所事事），而這位經(jīng)理就越感到愧疚（被下屬支配的時間將大量增加）,。

再想像一下同第三位下屬史密斯見面的情景,。這位經(jīng)理要求史密斯起草一份公關(guān)計劃書，并保證向她提供有必要的支持,。臨別時經(jīng)理對他說：“需要幫助的話,，盡管告訴我?！?br/>
現(xiàn)在,，我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上,。但他還會呆多久呢,？史密斯意識到，在計劃書得到批準(zhǔn)之前,，他不可能“告訴”經(jīng)理自已需要哪些幫助,。而且根據(jù)以往的經(jīng)驗她還意識到，她的建議書要在經(jīng)理的文件箱里放上好幾個星期,，最終才能被經(jīng)理批閱,。那么，究竟誰背上了猴子,？誰將檢查誰的工作,？此時，無所事事的現(xiàn)象瓶頸效應(yīng)又一次發(fā)生了,。

第四位下屬是里德,，他剛從公司的另外一個部門調(diào)來,，以便啟動并最終管理一個新設(shè)立的一個業(yè)務(wù)項目。這位經(jīng)理說,，他們應(yīng)盡快碰頭,，為這項新的任務(wù)敲定一糸列工作目標(biāo)。他還補充道：“我將草擬一份初步方案,，然后與你討論,。”

讓我們也份析一下這種情況,。這位下屬擁有了新的工作,，（經(jīng)正式任命）和全部職責(zé)（正式授權(quán)）．但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動．在任務(wù)完成前，他將背負(fù)著猴子,，而下屬則無事所所．

為什么會發(fā)生這一切,？因為在每一種情況下，不論是有意還是無意,，這位經(jīng)理及其下屬從一開始就認(rèn)為問題是兩個人的．在每一個例子中猴子最初橫跨在兩面?zhèn)€人的背上．它只需移動一下那只跨錯的腿－＂唰?。ⅲ聦倬鸵幌伦酉Я耍粝陆?jīng)理照管這只猴子．當(dāng)然,，你可以訓(xùn)練猴子不要挪動那條腿,，但更簡單的辦法是，從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上．

誰在為誰工作,？

讓我們來假設(shè),，這四位下屬非常體貼他們的上司，為了不占用他的寶貴時間,，每個人都竭力不讓三個以上的猴子在一天之內(nèi)跳到經(jīng)理的背上．在五個工作日的一周中,，這位經(jīng)理將要背上６０只尖叫的猴子數(shù)量太多,，根本無法一個個地應(yīng)付．因此,，他把受下屬支配的時間用于焦頭爛額地處理那些＂首要事務(wù)＂．

星期五下午晚些時候，經(jīng)理把自已關(guān)在辦公室里以免受到他人打擾,，從而可以仔細(xì)考慮一下處境,，而他的下屬們正在門外等候，要抓住周末前最后的機會提醒他必須＂快做決擇＂．想象一下他們在等待時會怎樣談?wù)摻?jīng)理：＂總是卡在他這里,！他就是拿不定主意．一個無法做出決斷的人竟在公司占據(jù)高位,，真是想不通！＂

最糟糕的是,，該經(jīng)理無法采取任何＂下一步行動＂,，因為他把時間幾乎都用在滿足自已的上司和公司要求做的事情上，為了應(yīng)付這些任務(wù),，他需要自由支配的時間, 但是當(dāng)他滿腦子想的都是下屬的猴子時,，他根本沒有自由支配的時間．這位經(jīng)理人　入了一種惡性循環(huán),，然而，時間在白白流逝（這樣說還是輕的）．經(jīng)理通過內(nèi)線給秘書打電話,，讓他通知他的各位下屬：他只能下星期限一下午見他們．晚上７點,，他開車回家，打定主意第二天回辦公室加班,，在周末把一切處理完畢．第二天,，他精神煥發(fā)地早早來到辦公室，結(jié)果卻透過辦公室玻璃窗看到靠近高爾夫球場草坪上有四個人在進(jìn)行雙打比賽．猜猜他們是誰,？

原來如此．他現(xiàn)在知道了究競誰在為誰工作．此外,，他還意識到，如果他按計劃在周末完成要做的工作,，他的下屬就會士氣大增,，每個人將會放寬數(shù)量的限制，讓更多的猴子跳到他背上．總之,，如同登上山頂后眼前豁然開朗,，他猛然醒悟過來：他越是往前趕，就越會落在后面,。

他向逃避瘟疫一樣迅速離開了辦公室,。他有何打算？他要抓緊去干一件多年來一直無暇顧及的事情：和家人共渡周末（這是自由支配時間的多種形式之一）,。

周日晚上他酣睡了10個小時,，因為他已經(jīng)為星期一制定了一個明晰的計劃。他打算摒棄受下屬支配的時間,。這樣他將擁有與他們同樣多的自由支配的時間,，其中一部份時間他將花在下屬身上，確保他們學(xué)會這門被稱為“猴子的喂養(yǎng)”的難學(xué)有益的管理藝術(shù),。

這位經(jīng)理還會剩有大量自由支配時間,，也可以更好地管理受組織支配的時間，從而有效控制這兩方面的時間安排和工作內(nèi)容,。這也需要幾個月的時間,，但與過去相比，回報卻是很豐厚的,。該經(jīng)理的最終目標(biāo)是管理好自已的時間,。

擺脫背上的猴子

星期一上午，經(jīng)理故意姍姍來遲,，以便四位下屬已經(jīng)聚集在他的辦公室外,，等待他來討論他們的猴子。他把他們一一叫進(jìn)辦公室，每次拿出一只猴子,，擺在兩人之間的卓面上,，共同為下屬確定下一步的行動。對于處理某些猴子來說,，的確要費一番周折才行,。如果無法確定下一步行動，經(jīng)理就權(quán)且讓猴子在下屬的背上過夜,，讓他或她在第二天上午約定的時間帶著猴子回來,，繼續(xù)為下屬共同探求下一步行動。（猴子這一夜在下屬的背上與在上司的背上一樣睡得香甜）

每位下屬起身離開時,，經(jīng)理欣慰地看到一只猴子趴在下屬的背上離開了辦公室,。在隨后的24小時里，不是下屬等候經(jīng)理,，而是經(jīng)理等待下屬,。

后來，似乎為了提醒自已中途進(jìn)行一下有益的活動并不違反規(guī)定,，經(jīng)理踱著步子經(jīng)過下屬的辦公室,，從門外探進(jìn)頭去，喜滋滋問：“事情進(jìn)行的怎么樣了,？”（在做這件事上耗費的時間,，對經(jīng)理來說是自由支配的時間，而對下屬來說則是受上司支配的時間）

第二天,，當(dāng)這位下屬（背著猴子）和經(jīng)理在約定時間刻見面時,，經(jīng)理用大致如下的話解釋了他的基本原則：
  
“任何時候我?guī)椭憬鉀Q這個或那個問題，你的問題都不會變成我的問題,。在你的問題變成我的問題的那一刻,，你就不再有問題了。我不能幫助一個沒有問題的人,?！?br/>  
“在這次會面結(jié)束時，你的問題將與進(jìn)來時一樣由你背著離開辦公室,。你可以在任何約定時間來請求我的幫助,，我們會共同確定我倆中誰來采取下一步行動,?！?br/>  
“一般情況下采取下一步行動的人不會是我，萬一是我的話,，你也要和我一起做出決定,。我是不會單獨采取任何行動的。”
   
在與每位下屬談話時經(jīng)理都遵循同樣的思路,，談話一直持續(xù)到上午11點左右,，這時他意識到他不必關(guān)門了，猴子已經(jīng)離開了,。當(dāng)然,，它們還會回來，但只有在約定的時間才會出現(xiàn),。他的日程表將確保這一點,。


把主動還給下屬

通過背上的猴子這個比喻，我們力求說明的是,，經(jīng)理們可以把行動的主動性還給下屬,，并使下屬紿終保持這種主動性。我們試圖強調(diào)一個顯而易見而又什分微妙的道理：在發(fā)掘下屬的主動性之前,，經(jīng)理必須保證下屬具有主動性,。一旦經(jīng)理把這種主動性還回去，他自已就不在擁有,，他就能減少受下屬支配的時間,，增加自已的自由支配時間。

經(jīng)理和下屬也不能同時具有同樣的主動性,。那句開場白“老板,，我們有一個問題”就暗含與兩人有關(guān)，而且就象前面所指出的那樣,，表示一只猴子橫跨在兩個人的背上,，這樣讓猴子開始它的生涯是一種極其糟糕的方式。因此讓我們花一點時間審視一下我們所說的“管理主動性的剖析”,。

與上司和組織打交道時,，經(jīng)理可發(fā)揮的主動性分為五個層次：
1、等待別人吩咐（最低層次的主動性）,；
2,、詢問該做什么；
3,、提出建議,，然就采取相應(yīng)的行動；
4,、采取行動,，但立即提出建議；
5,、自已主動行事,，然后定期匯報,，（最高層次的主動性）。

顯然,，無論是與上司還是與組織打交道,，經(jīng)理人應(yīng)該具有足夠的職業(yè)精神，不能僅僅限于第一和第二層次的主動性,。采取第一層次主動性的經(jīng)理根本無法控制受上司和組織支配的時間---無論在日程安排上還是在工作內(nèi)容上,，因而也無權(quán)抱怨自已被要求做什么或何時去做。采取第二層次主動性的經(jīng)理可以妥善安排時間,，但是不能控制工作內(nèi)容,。采取第三、第四和第五層次主動性的經(jīng)理,，兩者都能控制,，而采取第五層次主動性的經(jīng)理具有最大的控制力。

對于管理下屬來說,，經(jīng)理的工作具有兩重性,。第一、要禁止下屬們采取第一和第二層次的主動性,，這樣可以迫使下屬別無選擇,，必須學(xué)習(xí)和掌握“員工的全部職責(zé) ”。第二,，要確保當(dāng)下屬帶著問題離開經(jīng)理辦公室時,，雙方除了商定下次見面的時間和地點，還要對下屬應(yīng)采取的主動性層次達(dá)成一致,。此外,，經(jīng)理應(yīng)及時在日程表上標(biāo)明見面時間和地點。

猴子的喂養(yǎng)

為了把背上的猴子與任務(wù)分派及控制流程之間的相似性講得更清楚,，我們參考一下經(jīng)理的工作日程表,。這種日程表要求遵循“喂養(yǎng)猴子”的五項嚴(yán)格的原則（違反這些原則將導(dǎo)致喪失自由支配的時間）。

原則一：要么給猴子喂食,，要么開槍打死它,。否則猴子會餓死，而經(jīng)理則要浪費很多寶貴時間為猴子進(jìn)行尸檢,，或者試圖使猴子死而復(fù)生,。

原則二:應(yīng)該把猴子的數(shù)量控制在經(jīng)理有時間喂食的極限之內(nèi).下屬應(yīng)盡量為經(jīng)理提供足夠多的猴子來喂食,但不能超過他或她的時間允許范圍.給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)超過5--15分鐘．

原則三：只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食，經(jīng)理不應(yīng)該四處捕捉饑餓的猴子,，并不分青紅皂白地抓到一只喂一只．

原則四：應(yīng)面對面或通過電話給猴子喂食,，但永遠(yuǎn)不要通過郵件來進(jìn)行（記住：如果通過郵件喂食,，采取下一步行動的人就是經(jīng)理了）．當(dāng)然喂食過程可以包括文件記錄,，但不能取代喂食本身．

原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食時間和主動性層次．只要雙方同意，這些約定在任何時候都可以修改,，但永遠(yuǎn)不能變成模糊或不確定的東西．否則,，猴子不是餓死，就是最終落在經(jīng)理的背上．＂對工作時間和工作內(nèi)容加以控制＂是關(guān)于時間管理的一條有益建議．第一步是,，經(jīng)理可以通過消除受下屬支配的時間擴(kuò)大自由支配的時間．其次,，經(jīng)理應(yīng)該把增加的自由支配時間的一部分用來確保下屬具有主動性，并加以發(fā)揮．第三步是：經(jīng)理把另外一部分增加的時間用來控制上司和組織分派的任務(wù)．所有這些步驟都將增加經(jīng)理控制時間的能力,，使他們在管理＂管理時間＂上花費的每一個小時都能無限增值．