熟悉邁克爾.波特的人知道，波特曾經(jīng)明確的把戰(zhàn)略定位起源于于三個(gè)明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方,。首先,，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱之為多樣化戰(zhàn)略定位,。戰(zhàn)略定位的第二個(gè)基準(zhǔn)就是為特殊消費(fèi)群的大部分需求或全部需求服務(wù),，波特稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個(gè)基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客,，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似,，但進(jìn)入經(jīng)營活動(dòng)的布局卻不同，波特稱之為進(jìn)入式戰(zhàn)略定位,。波特在界定這三種來源的時(shí)候,，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個(gè)特定的地位，我卻想借助于波特的界定來說明一個(gè)方向：離開競爭的著力點(diǎn)是目標(biāo)市場的選擇,。如何做到這一點(diǎn),，我們需要先從生命周期理論講起。

上面這個(gè)圖表就是一個(gè)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)生命周期圖來制定基于你的市場地位的戰(zhàn)略,，但是雖然表面上看你的戰(zhàn)略是基于市場，基于行業(yè)的,，但是我們不難看出,，在這個(gè)方法里，我們是假定了行業(yè)的5種要素的判斷,，在假定行業(yè)的生命周期來確定自己的戰(zhàn)略,，這種沿著既定的假定所做的選擇，并不會(huì)真正解決企業(yè)的問題,，因此我更傾向于用另外一個(gè)生命周期來確定企業(yè)的戰(zhàn)略,，這個(gè)生命周期就是需求生命周期。

需求生命周期的關(guān)注

生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用應(yīng)該是需求生命周期理論,。這個(gè)理論假定,，顧客有著某種特定的需求希望能夠得到滿足。在不同的時(shí)候會(huì)有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求,。格拉斯（Neil.M.Glass）曾經(jīng)在自己的著作中明確的闡述了這個(gè)觀點(diǎn)，我也堅(jiān)持這是更為關(guān)鍵的問題,。我們很多企業(yè)只是關(guān)注到了技術(shù)的變化,，市場的變化，行業(yè)的變化,，或者說5種力量的變化,，但是真正的變化并不是這些，這些變化是源于一個(gè)更為根本的變化,，那就是顧客需求的變化,。很多人不斷的調(diào)整自己的產(chǎn)品，不斷的尋求新的技術(shù),，不斷的投放新的資源,，誤以為這是應(yīng)對變化的有效措施，也以為這樣努力會(huì)讓企業(yè)具有強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,，但是這樣做恰恰適得其反,，如果不是為了確保能夠繼續(xù)為滿足顧客需求而做出應(yīng)對,，企業(yè)是無法確保具有有利的位置的?？纯次覀兪煜さ氖袌?，許多電視機(jī)廠家看到了他們處于一個(gè)成熟的電視機(jī)市場上，但是卻沒有看到自己還處在一個(gè)正在成長中的家庭娛樂市場上,，無論是索尼還是中國的家電企業(yè),，眼睜睜的看著三星在這幾年隨同錄像機(jī)、家庭電腦和高清晰度電視一道進(jìn)入了爆炸式的成長中,，我想今天的中國家電企業(yè)都很想有著三星一樣的爆炸式的成長,，但是我們因?yàn)闆]有關(guān)注到顧客需求的生命周期，在家電產(chǎn)品轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)品,，又轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品的時(shí)候,，沒有跟上顧客需求的生命周期曲線，事實(shí)上我們已經(jīng)喪失了應(yīng)有的競爭位置,。這樣的情況不僅僅在家電行業(yè)中,，在服裝行業(yè)、零售百貨業(yè),、IT制造業(yè)等等行業(yè)普遍存在,，人們不斷的責(zé)怪自己為什么會(huì)處在一個(gè)“成熟”或者“衰退”的行業(yè)里或者市場上的命運(yùn)，這正是大部分企業(yè)陷入競爭格局中的一個(gè)可怕的原因,，因?yàn)殄e(cuò)誤正是在于你只是關(guān)注了行業(yè)和市場,，而沒有關(guān)注到顧客需求的變化，沒有預(yù)測到下一個(gè)滿足特定需求的方式,。

顧客細(xì)分,，并非僅僅只是新顧客

我借用一些別人的個(gè)案來說明這個(gè)問題。全球最大的家庭裝修建材零售商家得寶公司（Home Depot）,，這是一家家裝建材零售商,，家得寶每家連鎖店，都致力于為消費(fèi)者提供專業(yè)得裝潢材料,，包括屋頂,、燈具、廚房,、浴室,、電器、窗簾,、家具以及整體服務(wù),，從設(shè)計(jì)、預(yù)算到建筑、安裝,。因此,，家得寶公司節(jié)省了消費(fèi)者得購物時(shí)間，并且為消費(fèi)者提供了全套得一條龍服務(wù),，業(yè)提高了裝潢工程的質(zhì)量,，確保在風(fēng)格上和美學(xué)上都能夠滿足消費(fèi)者的需求。這種全套服務(wù)深受客戶的喜愛,，也增強(qiáng)了家得寶公司在美國家居裝潢市場上的競爭力,。接下來我們看看哈雷戴維森公司（Harly-Davison）式如何在它的摩托車業(yè)務(wù)之外，拓展其他產(chǎn)品和服務(wù)的,。哈雷戴維森公司的主營業(yè)務(wù)式摩托車生產(chǎn),，而現(xiàn)在它的產(chǎn)品和服務(wù)不斷擴(kuò)充，包括：特定的理財(cái)服務(wù),，哈雷車友會(huì),，摩托車雜志，高利潤的零配件生產(chǎn)和銷售,，印有哈雷標(biāo)志的護(hù)具和齒輪,，定制的超常規(guī)輪胎等。消費(fèi)者喜歡哈雷的文化,，追求那種在公路上自由馳騁的生活方式,，而這一系列產(chǎn)品和服務(wù)正好滿足消費(fèi)者的這種需求。運(yùn)用細(xì)分顧客的方法,，我們必須迎合每一個(gè)新的顧客細(xì)分市場的需求,，量體裁衣地提供產(chǎn)品和服務(wù)，那些能夠著眼于新的顧客細(xì)分市場而不是新顧客的企業(yè)將最有可能成功的滿足每一個(gè)新的顧客細(xì)分市場的需求,。但是我們自己做的不好,，在國內(nèi)的大部分航空公司都有“常旅積分計(jì)劃”，但是認(rèn)真的分析我們所作的常旅積分計(jì)劃,，是從顧客細(xì)分著手還是從招攬新的常旅著手呢,？在我自己的觀察量，大部分的航空公司都是以招攬新的常旅作為工作的重點(diǎn),，這樣的出發(fā)點(diǎn)只能夠?qū)е履壳暗母窬帧?/p>

顧客的內(nèi)部價(jià)值鏈

隨著企業(yè)逐漸開始把自己視為一系列面向顧客的流程的集合體，而不再看成是職能的集合體,，價(jià)值鏈分析得到了越來越多的應(yīng)用,。構(gòu)造一條價(jià)值鏈包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：確定“直接”活動(dòng)的順序――那些能夠直接帶給顧客價(jià)值的活動(dòng)；以及“間接”或者“支持性”活動(dòng)――那些輔助“直接活動(dòng)”使之得以進(jìn)行的活動(dòng),。價(jià)值鏈分析的方法我相信大多數(shù)人是理解的,，也在有效的運(yùn)用。但是我們也發(fā)現(xiàn)，今天能夠成功的企業(yè)看到并善加利用了一個(gè)真理：如果產(chǎn)品銷售出去代表廠家的努力的結(jié)束,，那么,，同時(shí)也是顧客努力去適應(yīng)這個(gè)產(chǎn)品的開始。為什么這樣說呢,？如果我們以產(chǎn)品銷售出去作為結(jié)束的端點(diǎn),，那么顧客就需要花時(shí)間、精力,、金錢去弄懂如何使用你的產(chǎn)品,，如何進(jìn)行維修和保養(yǎng)，甚至到最后如何丟棄,，接著需要判斷是否更換其他產(chǎn)品不再與你的產(chǎn)品發(fā)生關(guān)系,。這是每一個(gè)顧客都要面對的問題，理論上這些活動(dòng)稱之為顧客的內(nèi)部價(jià)值鏈,。正是這條顧客內(nèi)部價(jià)值鏈的存在,，就存在著低效率和有待改進(jìn)的地方，就有了巨大的商機(jī),，關(guān)注到這條價(jià)值鏈的企業(yè)就有了全新的市場位置,。如果仔細(xì)分析這條價(jià)值鏈，你會(huì)看到很多機(jī)會(huì),。首先浮現(xiàn)出來的是售后環(huán)節(jié),，在為產(chǎn)品提供安裝、維修,、培訓(xùn)和外包等服務(wù)過程中尋找機(jī)會(huì)和顧客接觸,。GE在這方面做的非常成功，它在渦輪,、機(jī)車,、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)者地位，在為這些產(chǎn)品提供后續(xù)服務(wù)時(shí)也同樣獲得了優(yōu)勢,，如今,，為客戶提供服務(wù)收入已經(jīng)占GE總收入的60％。更令人驚訝的是美國一家藥品分銷商卡地納公司,，在1991－2001年間,，所有業(yè)務(wù)年收入平均增長率為40％，是藥品分銷行業(yè)中它的同行的兩倍,，運(yùn)營利潤增長率是同行的三倍,。卡地納所作的就是顧客的內(nèi)部價(jià)值鏈分析,，它不斷的收集下游消費(fèi)者和藥店的需求信息,，如：偏愛的劑量,、包裝的規(guī)格、流行的趨勢等等,，它很好的理解了這些需求的信息,，確定了藥房管理、售藥機(jī)服務(wù),、外用物品的成套定制供應(yīng)三大業(yè)務(wù),，正是通過顧客內(nèi)部價(jià)值鏈上的獨(dú)特定位，使得卡地納更加貼近自己的顧客,。因此,，一個(gè)企業(yè)中許多最有價(jià)值的改善機(jī)會(huì)不是來自于改進(jìn)企業(yè)的職能，而是來自于更好的銜接貫通整個(gè)企業(yè)為顧客服務(wù)的各項(xiàng)活動(dòng),，只要把注意力集中于向顧客傳送價(jià)值的各項(xiàng)活動(dòng),，企業(yè)就會(huì)具有增長的能力而處于領(lǐng)先的地位。