鄭磊博士在2010 CHINA OUTBOUND INVESTMENT AND M&A SUMMIT（2010年7月,，北京,，凱賓斯基酒店）上的演講大綱。
中國企業(yè)走出去,，不再是夢想
n 截至2009年底我國累計對外直接投資已超過2200億美元
走出國門,，風雨兼程
2002至2008年六年間，中國對外直接投資年均增速超過60%,。截至2009年底,，中國已有7000多家境內投資主體設立對外直接投資企業(yè)超過1.4萬家，廣泛分布在全球170多個國家和地區(qū),，全球投資覆蓋率為７１．９％,。境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過1萬億美元。據(jù)商務部的統(tǒng)計,，有117家中央企業(yè)進行對外投資活動,，截止到2008年底，中央企業(yè)在全球127個國家和地區(qū)共設立對外直接投資企業(yè)1791家,，累計對外直接投資1165億美元,，占中國對外直接投資累計凈額的63.3%。2009年我國境內投資者共對全球122個國家和地區(qū)的2283家境外企業(yè)進行了直接投資,，累計實現(xiàn)非金融類對外直接投資433億美元,，同比增長6.5%。
今年一季度我國企業(yè)延續(xù)了以往對外投資的主要產(chǎn)業(yè)領域,，近九成的對外直接投資分布在商務服務業(yè),、采礦業(yè)、制造業(yè),、批發(fā)和零售業(yè),、交通運輸業(yè)、電力/煤氣及水的生產(chǎn)業(yè),。對比以往對外投資的產(chǎn)業(yè)分布可以發(fā)現(xiàn),，商務服務業(yè)長期占據(jù)對外投資最大行業(yè)的位置，采礦業(yè)和制造業(yè)則交替列在第二和第三位,。
民營企業(yè)的海外并購成為今年一度獨跨國并購的新亮點,，漢龍集團以2.00億美元收購了澳大利亞鉬礦有限公司51.0%的股份，成為其控股股東,，這是迄今為止中國民營企業(yè)在澳洲的最大收購項目,。另一個吸人眼球的重大海外并購案則是吉利汽車公司對沃爾沃的全面收購。
n 海外并購
中國企業(yè)的海外并購在2000年之后也進入了快速發(fā)展階段,，發(fā)展規(guī)模急速擴張,，并購勢頭最為強勁,，持續(xù)時間最長，且國外的并購理論,、理念,、思潮以及在并購浪潮中使用的各種并購模式、工具及其手段也對中國企業(yè)并購產(chǎn)生了比較明顯的影響,。
近5年來，中國對外直接投資主要以并購方式進行,。2007年中國海外并購熱潮達到最高點,，并購總額達186.69億美元。2008年由于美國次貸危機在一定程度上降低了并購數(shù)量,。2009年以來,，中國企業(yè)海外并購活動再度活躍，前三季度,，中國企業(yè)完成的海外并購交易達61宗,，交易金額高達212億美元。
從行業(yè)來看,，中國企業(yè)海外并購活動持續(xù)集中于能源,、礦業(yè)及公用事業(yè)三大行業(yè)。2009年前三季度,，交易更趨集中,，并購總成交量和價值占比進一步提高，分別上升至40%和93%,。
按國家劃分,，北美企業(yè)是中國并購者的首選，2003年至2009年三季度末,，其間約有106宗交易,，占被公布的所有交易量的24%，占境外并購投資總額的28%,。
n 2009年中國跨國公司排名
18家中國跨國企業(yè)頂尖企業(yè)入榜,，它們總計擁有至少160億美元的海外資產(chǎn)。這份榜單主體是由國企或國家控股為主的企業(yè)組成的,，非國有企業(yè)只有兩家,，即聯(lián)想和海爾。
中國最大對外投資者的行業(yè)分布是均衡的,，有6家企業(yè)在自然資源相關領域（油氣,，金屬），5家分布在制造業(yè)（汽車,，運輸工具,，電腦），5家在勞動密集型服務業(yè)（建筑，交通）,，還有一家公司屬于在公共設施和多元經(jīng)營,。
這18家企業(yè)的海外子機構的地域分布不平衡，主要在非洲和亞洲,。
中國的大企業(yè)跨國經(jīng)營水平普遍比較低,，缺少世界知名品牌，而且嚴重缺乏國際化經(jīng)營的人才,。
能源資源類企業(yè)對外投資和并購
過去10年,，在礦業(yè)和金屬業(yè)的并購交易方面，中國企業(yè)總計完成了369宗,，超過500億美元,，其中80%都是在2008年和2009年期間完成。
2009年中國在礦業(yè)和金屬業(yè)方面的并購交易額為161億美元,，占全球該行業(yè)交易總額的27%,。
中國企業(yè)58%的能源礦產(chǎn)類收購發(fā)生在澳大利亞和加拿大，交易額達93億美元,，占其全部外出跨境交易額的92%和中國企業(yè)當年收購總額的65%,。
能源礦產(chǎn)類對外投資主要有兩方面積極意義：一是，直接獲得一些價格公道,、長期穩(wěn)定的資源能源供應,，同時增強與世界大型礦業(yè)公司談判議價的籌碼，通過分享資源能源的定價權,，降低企業(yè)成本,。二是，利用外國的先進技術,。我國資源能源類企業(yè)的技術相對落后,，通過并購國外技術先進企業(yè)，我國企業(yè)可以較少的投資獲得先進的技術和管理方法,，提高企業(yè)的綜合競爭力,。
能源資源類企業(yè)對外投資典型案例
中鋁公司在前期準備充分的情況下，2007年以約8.6億美元單獨并購秘魯銅業(yè)公司91％的股份大獲成功,；
我國最大的民營鋼鐵企業(yè)沙鋼集團,，2007年斥資約1.08億美元，成功單獨并購英國斯坦科（Stemcor）公司旗下的澳大利亞薩維奇河鐵礦（Savage River）90%的股份,。
除了單獨并購之外,，也有我國企業(yè)采取與國外企業(yè)聯(lián)合收購的方式，2008年,，我國中鋁公司聯(lián)合美國鋁業(yè)公司,，以149億美元成功并購力拓12%股份）,。
善意并購和敵意并購方式也各有我國企業(yè)的成功實踐，如,，2005年中石油以41.8億美元善意并購哈薩克斯坦PK石油公司100％股份案,、2008年中鋼敵意并購澳大利亞中西部公司案等。
優(yōu)秀案例：兗礦收購FELIX
n 菲利克斯公司是一家主營煤炭開采和勘探,、擁有探明及推定煤炭儲量5億多噸的上市公司,。國際金融危機使煤價大跌，該公司股價跌去2/3以上,，公司資產(chǎn)嚴重縮水,。2008年7月，該公司決定整體出售,。
n 賣方希望買家要有強大的技術優(yōu)勢和實力，能夠保證公司持續(xù)發(fā)展和員工就業(yè),。其首選目標鎖定了兗礦,。
n 兗礦被選中，是因為兗礦的綜采放頂煤開采技術,，世界領先,，在澳大利亞也注冊了專利。該技術特別適用于中厚煤層開采,。澳大利亞煤層厚,，利用該技術可將回采率由30%多提高到85%，節(jié)約資源,，而且效率高,，效益好，采煤安全,。
n 澳思達煤礦在兗礦入主之前,，曾因自燃發(fā)火，九易其主,，最后被迫關閉,。兗礦入主重建用上了該技術后，該礦被新南威爾士州評為煤礦安全最好礦井,，2008年贏利達1億澳元,。
n 對于兗礦的這項技術，澳大利亞政府,、反對黨以及社會各界都普遍認可,。該技術及相關開采設備還曾向德國企業(yè)進行過有限轉讓。近年來,，兗礦僅有償轉讓14項技術,，就收入3.26億元,。
制造業(yè)企業(yè)對外投資和并購
截止2008年底，制造業(yè)投資者總數(shù)占42.7%,按家數(shù)算是最多的,?！?010年中國企業(yè)對外投資現(xiàn)狀及意向調查報告》顯示中國企業(yè)對外投資最多的是制造業(yè)。在制造業(yè)中,，投資最多的行業(yè)是機械行業(yè),，其次是紡織業(yè)。
制造業(yè)的大多數(shù)投資目的地是發(fā)展中和不發(fā)達國家,，具有較明顯的產(chǎn)能轉移,、降低成本和利用比較優(yōu)勢的特點。規(guī)模一般偏小,，帶有嘗試性特征,。
部分行業(yè)出現(xiàn)了“蛇吞象”式的大型制造業(yè)跨國并購，但截止目前為止,，難言成功,。部分企業(yè)損失慘重，積累了重要的經(jīng)驗和教訓,。
在一些中間產(chǎn)品制造領域,，出現(xiàn)了較成功的并購案例，如機械制造業(yè),。
通過對外投資和收購國外企業(yè)獲得技術或品牌資源,，迅速提高競爭力，正在成為部分制造業(yè)企業(yè)提高競爭力的目的和重要途徑,。
制造業(yè)企業(yè)對外投資典型案例
n 成功的案例——多次,、小金額地對符合自己要求的優(yōu)質資產(chǎn)進行收購，并購對象可以是價值鏈上各個部分的企業(yè),。如萬向集團通過收購UAI,、Rockford Powertrain、Schiller 等知名美國汽車零部件企業(yè)的股權或資產(chǎn),，獲得了被并購方的技術,、渠道和品牌，進而成為全球領先的汽車零部件供應商之一,。吉利汽車以約5600 萬美元的價格全資收購全球排名第二的澳大利亞自動變速器公司,。
n 失敗的案例——南汽集團收購英國羅孚后才發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)中一些相關品牌,、車型及動力技術的知識產(chǎn)權早已分屬本田,、寶馬、上汽等多家公司,在贏得競購僅三天后,，南汽便想出售羅孚資產(chǎn),。TCL在歐洲折戟沉沙,，聯(lián)想并購IBM PC后業(yè)績下滑，上汽以5億美元的價格收購了韓國雙龍48.92%的股權,，累計投入42億元人民幣,，由于勞資糾紛，整合陷入困境而被迫放棄,。
n 值得關注的案例——北汽收購薩博,，吉利收購沃爾沃，收購的目的是什么,？存在什么樣的困難,？
機械行業(yè)的成功收購案例
n 北京第一機床集團并購德國Waldrich-Coburg機床廠。Coburg公司是世界有名的重型機床廠 ,，兩公司有近二十年的合作關系,，北一制造成本低，科堡整機技術水平高,，北一全資并購后,， 技術交流頻繁， 雙方結合自身優(yōu)勢,， 采取多種方式共同承接國內、 國際訂貨,， 包括用德方技術幫助中方按訂單承接重要訂貨取得成功,。
n 秦川機床集團并購美國ABM拉削公司。ABM有80年歷史,，屬小型家族企業(yè),，產(chǎn)品屬世界知名品牌，美國拉床行業(yè)中排行第二名,。2001年控股60%,， 平穩(wěn)過度，由對方資方主事,， 我方派財務總監(jiān),。2004年控股100%穩(wěn)定贏利。 對方資方退出,， 我方選擇當?shù)厝巳慰偨?jīng)理,， 我方派財務總監(jiān)。 2006年增資建銷售公司,， 成為我方其它優(yōu)勢產(chǎn)品如齒輪磨床進入美國市場及世界市場的橋頭堡,， 擴大出口。
n 哈量集團并購德國Kelch公司,。德方為家族企業(yè),， 但技術積累頗豐,， 屬德國工具量儀知名廠。 產(chǎn)品屬世界品牌,， 并購后得到資金和中方市場支撐,， 繼續(xù)贏利。 我方獲得所急需量儀軟件,、 HSK數(shù)控刀柄等技術,， 縮短技術攻關三至五年時間， 對方高級人員,、技工來華提高我方技術,，生產(chǎn)線上硬件設備，互通有無,，雙方產(chǎn)品共同參加國際展覽會,， 同臺展出， 提高我方在國際市埸知名度,，擴大我方出口,。
服務業(yè)對外投資與收購
n 企業(yè)跨國經(jīng)營活動的蓬勃發(fā)展，迫切需要銀行機構提供相應的“跟隨”服務,。目前已有7家中資銀行控股,、參股12家外資金融機構，中資銀行在近30個國家和地區(qū)設立分支機構和代表處1000余家,，其中一級營業(yè)性機構超過80家,，分布于亞洲、歐洲,、美洲,、非洲、大洋洲,，業(yè)務范圍涵蓋商業(yè)銀行,、投資銀行、保險等多種金融服務領域,。
n 據(jù)統(tǒng)計,，自2007年次貸危機爆發(fā)以來截至目前，中資銀行在境外新設一級營業(yè)性機構及附屬公司23家,、代表處6家,，跨境并購9起，并購金額超過164億美元,。
n 去年3月份中國工商銀行收購了南非標準銀行20%的股權,，成為其最大的股東，雙方互補的優(yōu)勢明顯,。工商銀行在中國境內擁有最龐大的客戶和網(wǎng)點資源,，在歐美等地設立了100余家海外分支機構,，但其在非洲、東歐的服務網(wǎng)絡則相對缺乏,；而作為非洲最大的商業(yè)銀行,，南非標準銀行在全球擁有超過1000家分支機構。通過雙方合作,，工商銀行不僅獲得了為中非貿易和投資提供金融服務的機會,，更將觸角延展至非洲；標準銀行在拉丁美洲,、東歐等地區(qū)的龐大網(wǎng)絡優(yōu)勢,，也將成為工商銀行開拓其他新興市場的有力支撐。同樣,，中國建設銀行收購美國銀行亞洲有限公司,、中國銀行收購新加坡飛機租賃公司等也都具有比較明顯的互補效應。
n 招行并購永隆銀行,，主要原因在于雙方存在較強的互補性,，能夠產(chǎn)生顯著的協(xié)同效應。永隆銀行在綜合化,、國際化經(jīng)營方面具有一定經(jīng)驗和優(yōu)勢,；招行在內陸擁有廣泛的機構網(wǎng)絡和廣闊的客戶基礎，不足主要在于欠缺綜合化和國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗,，在香港的渠道資源有限,，且主要從事批發(fā)業(yè)務，零售業(yè)務方面幾乎一片空白,。收購后，通過資源共享,、優(yōu)勢互補,、各顯所長、有機整合與高效聯(lián)動,，雙方達到了較強的協(xié)同效應,。
中國企業(yè)應吸取的關鍵經(jīng)驗教訓
關鍵教訓與經(jīng)驗：生死決定于文化整合
國際上關于并購有一個“七七定律”，指70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值,，７０％的并購失敗于并購后的文化融合,。
企業(yè)誤區(qū) 過度自信或缺乏對外部的了解，資本不能取代一切,。
癥結 中國的商業(yè)文化相比發(fā)達國家還較為落后,，如果用一種落后的商業(yè)文化去和先進商業(yè)文化對接，其結果可想而知,。中國企業(yè)在這個問題上必須有起碼的自我認知,，要有開闊的胸懷,，絕不可夜郎自大，以為收購了人家的企業(yè),，或者建立獨資企業(yè),，就形成了自己的獨立王國。以落后商業(yè)文化改造發(fā)達國家企業(yè)的做法只能收獲失敗的結果,。
案例
TCL 海爾 聯(lián)想
成功案例：華能并購大士
華能集團收購新加坡大士能源公司一年半時間,，實現(xiàn)了稅前利潤10多億元人民幣，凈資產(chǎn)回報率較高
2008年3月24日,，華能集團以42.35億新元（約合210億元人民幣）的巨資,，成功收購大士能源100%股權，從而獲得了新加坡約1/4的電力市場份額,，以及世界第三大煉油中心——新加坡裕廊島登布蘇工業(yè)區(qū)的熱電多聯(lián)產(chǎn)項目開發(fā)權,，成為我國發(fā)電企業(yè)最大一宗海外并購案。
為了贏得淡馬錫,、大士公司管理層和員工以及工會組織的信任和支持,，華能承諾：收購后將保持原有管理層和員工隊伍的穩(wěn)定，保持企業(yè)發(fā)展方向不變,。
收購大士能源之后,，保留了大士董事會成員、留任了全體高管層和兩百多名員工,。新增三名北京總部的董事,，規(guī)定董事會會議必須有華能的董事出席才有效；會議決議的多數(shù)票中必須包含華能董事的投票,，由此牢牢控制了董事會,。華能建立專門的信息報送制度，設在北京總部的辦公機構由4人組成,，是華能與大士能源的溝通橋梁,。日常都是遠程管理，沒派一個人去新加坡,，只是通過技術手段實現(xiàn)對大士運營流程的遠程實時掌控,。
關鍵教訓與經(jīng)驗：人才短板
中國企業(yè)投資海外經(jīng)常由于缺乏經(jīng)驗、不了解市場和國際企業(yè)經(jīng)營而失敗,。
企業(yè)誤區(qū) 不少企業(yè)認為能聽會說英語的人就是這樣的人才,，想當然地認為這些懂英語的人就可以無障礙地處理企業(yè)的對外經(jīng)營事務了，結果往往是懂英語的人不懂業(yè)務,，因為沒有國際商業(yè)經(jīng)驗也不懂相關的慣例,，還是以中國本土的思維方式和運營模式與外商打交道，效果極不理想。
癥結 國際化經(jīng)營管理人才應該是具備一定國際化企業(yè)管理經(jīng)驗的人,，而不是只具備外語交流能力的人,。后者可以在工作中加以培養(yǎng)，而前者的來源主要是在外企或合資企業(yè)中工作過一段時間,，具備相關領域經(jīng)驗的人,。這些人生長在中國，了解國情,，也知悉國際商業(yè)慣例,，能夠以外商認同的方式工作。這種人才的缺點是帶有不同外企的文化背景,，需要一段時間的磨合和相互適應,，但是相同之處還是多于差異，因此,，企業(yè)自身還應具有國際化的領導文化,，以兼收各路人才帶來的各具特色的外企文化。
案例
TCL 萬向
關鍵教訓與經(jīng)驗：企業(yè)家膽識
走出國門是中國企業(yè)遲早要做的事情,，需要中國企業(yè)家勇于亮劍的膽氣,、敢于出擊的膽識。
企業(yè)誤區(qū) 有人強調,，跨國經(jīng)營需要具有比較優(yōu)勢,，而中國最大的優(yōu)勢在于她的低成本勞動力，而勞動力目前還是難以流動的,，因此,，外企來投資中國就是合理的推斷，既然沒有其他的優(yōu)勢,，那么中國企業(yè)只好等著被人家來組合優(yōu)化,，不能主動出擊。另一方面,，不主動出擊的結果很可能就是束手就擒或全軍覆沒,。
癥結 中國企業(yè)仍有機會在境外找到自己的生存空間，受到東道國市場的歡迎,。在對方能夠給予的空間里，能做多少,，能做多好,，首先在于我國的企業(yè)家是否具有足夠的膽識，敢不敢是前提,，是企業(yè)發(fā)展的動力源,；行不行取決于企業(yè)的國際化戰(zhàn)略、經(jīng)營能力的大小和發(fā)展的潛力。
案例
中遠 中集 三一重工
關鍵教訓與經(jīng)驗：國際化戰(zhàn)略
中國成功的跨國企業(yè)都具有跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃,，而且隨著對目標市場的了解,、市場和政策環(huán)境的變化，不斷調整和更加明晰,。
企業(yè)誤區(qū) 對于不具備壟斷優(yōu)勢的發(fā)展中國家企業(yè),，很難在“我贏你輸”的競爭中取勝。在市場上并不是只有競爭沒有合作,，市場也非鐵板一塊沒有縫隙,。在多元化的全球大市場里，重要地是在特定的時點能準確地定位自己,，在競合的動態(tài)局面中發(fā)展壯大,。無論是產(chǎn)品還是企業(yè)經(jīng)營主體進入他國，不僅僅是對方市場需要和歡迎你,，同時也是因為你在那里找到了更好地發(fā)展的機會,。在不完全壟斷的市場上，也并非只有“不是東風壓倒西風,，就是西風壓倒了東風”的局面,。
癥結 企業(yè)設定了戰(zhàn)略目標函數(shù)，包含一系列相關的指標,，而不只是利潤最大化,、成本最小化，規(guī)模最大化,、增長速度最大化這類單一的目標,。這樣就容許企業(yè)實行階段化的策略，針對利基目標市場和競爭對手的實際情況采取有效行動,。
案例
海爾 吉利
關鍵教訓與經(jīng)驗：邊做邊學,， 獲取優(yōu)勢
不要總想著水往低處流，通過向發(fā)達國家和地區(qū)投資,，學習和消化新的技術,、獲取品牌和渠道，通過資源整合,，才能獲取更大的優(yōu)勢,。
企業(yè)誤區(qū) 不少企業(yè)在國際化戰(zhàn)略上過于短視，急于求成,，擔心近期利潤受損,，不敢迎接挑戰(zhàn)。選擇比中國更弱的市場投資,，結果不僅無助于提升國際化經(jīng)營水平,，增強競爭力,，反而在麻痹大意中失去了寶貴的時間和機會。
癥結 比較優(yōu)勢非常重要,，但是比較優(yōu)勢必須加以發(fā)展,，才能維持其生命力、戰(zhàn)斗力,。發(fā)展比較優(yōu)勢的重要途徑是通過學習型對外投資,，學習國際經(jīng)營管理、技術,，延伸自身的優(yōu)勢,，并將自己的優(yōu)勢與對方的優(yōu)勢要素結合起來，而不是只是“消費”比較優(yōu)勢,，而不進行“投入”,。實踐證明，只有把低成本優(yōu)勢與其他優(yōu)勢要素結合起來,，就能創(chuàng)造出最大的商業(yè)價值,。
正反案例
格蘭仕 華為
謝謝大家
