當我要求大家把“很難管”進行具體描述時，他們說是“不聽話”或“有自己的主張”或“蔑視管理者的權(quán)威”,。這些描述讓多數(shù)管理者感到很“頭痛”,，因為當這些管理者十多年前進入企業(yè)時，他們是一群“既聽話又能干的員工”,，他們當年的上司以他們?yōu)闃s的理由也是如此,。

　　這么多年后，當他們成長為管理者以后,，他們也許不是嚴厲的專斷的上司,，但他們感到獲得尊重的主要來源仍停留在員工對他權(quán)威的認同。這其實和企業(yè)缺乏對中層經(jīng)理人進行職業(yè)規(guī)劃有必然的聯(lián)系,。拋開企業(yè)的問題不說,，作為中層管理者其實早該放棄“以威服人”的招數(shù)，因為管理學大師德魯克早就闡明了“知識工作者”的特點,，以及該如何管理他們,。

　　所謂知識工作者，他們的特征有哪些呢,？作為生產(chǎn)力,，他們與體力工作者的最大不同有六個方面。一是他們希望與管理者一起確認“任務(wù)是什么”,。二是知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)力,，同時要有自主性。三是不斷創(chuàng)新必須成為知識工作者的工作,、任務(wù),、責任的一部分。四是不斷的自我學習,，以及持續(xù)不斷的教給別人,。五是首先是質(zhì)的問題，其次才是量,。六是知識工作者必須被視為資本而不是成本,，必須使知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織服務(wù),。

　　以上特征就決定了管理知識工作者和管理體力工作者有根本的不同,。正如很多管理者所了解的，他們的員工表現(xiàn)的特征和德魯克描述的知識工作者的特征是一致的,，認同這些特征,，或者像我認為的這樣：“抓住知識工作者的六條辮子”找出適合他們特點的管理辦法也就容易多了。

　　許多中層管理者說,，過去,，我的上司給我“派活兒”的時候，我只會想“把這件事做到的方法是什么”,，很少考慮“為什么要這么做,，應(yīng)該做的是什么”。

　　而今,，知識工作者要求“做正確的事”而非“正確地做事”,。所以，管理者要在做事的方法上“放權(quán)”,，而且要和他們一起討論清楚或由他們自己決定??要做的事是什么,，應(yīng)該是什么，你怎樣才能做出貢獻,？有什么障礙需要排除,？其實，解決了這一問題,，后五個問題就解決了,，知識工作者從來不缺乏創(chuàng)新能力和工作的主動性，對保證工作質(zhì)量也相當認同,。對于不斷的學習也有熱情,，只是需要管理者在部門內(nèi)不斷營造“學習氣氛”，讓知識工作者感到越學習越快樂,。另外,，從經(jīng)濟觀點看，把知識工作者當成資本而非成本，要求管理者了解員工的腦袋是企業(yè)最大的資本,，“要發(fā)揮和增加資本,，不要控制和降低”。

　　德魯克認為,，對知識工作者最有效的管理方法是強化責任心,、讓員工對自己的貢獻進行評估、讓員工做他們擅長做的事,、給他們提供最恰當?shù)膷徫缓蜋C會,。這四個方法完全符合知識工作者的六條辮子的需求。

　　學習了德魯克的點滴思想,，那些認為員工難管的管理者產(chǎn)生了新的一致的想法：中層管理者確實應(yīng)該定期和員工就“你的工作業(yè)績對得起你的工資單嗎”,，“你能為公司做哪些貢獻”，“你的工作目標是什么”,，“你怎樣完成它”等四個問題進行討論,，這就可以解決工作的責任心問題，因為知識工作者很在意自己的工作能得到認可,，即他們能為公司做出貢獻,。

　　管理者了解了知識工作者的特性后也要不斷調(diào)整自己的心態(tài)，以“服務(wù)”為工作出發(fā)點對待員工,。從管理學大師提供的四項管理方法也能看出來,，現(xiàn)代企業(yè)的中層管理者其實就是“服務(wù)員”，是否為知識工作者提供他們最需要的服務(wù)就是衡量管理者合格與否的唯一標準,。