問即提問,，提問的學問很多，咱們一一來探討,。
一,、有意義地提問

    與眼睛和耳朵不同，我們每個人只有一張嘴,，所以要少說才是,，提問也一樣。

    提問之前,，需要仔細思考,，而不是應(yīng)急反應(yīng)地隨意提問,。因為每一次的溝通都體現(xiàn)了自我形象,，留給別人成熟睿智還是毛糙唐突的印象完全在自己。尤其在與上級或資深人士溝通的過程中,，這點更為重要,。

    舉例說，老板認為某位經(jīng)理的項目排期不甚合理,，于是在會上提示他需要考慮另外一些核心因素,，這時他立即反駁說：“那其他相關(guān)人的日程都無法更改怎么辦？”這樣的提問未免有些疏于思考,，體現(xiàn)了自己的思考力,、溝通力、整合資源的能力,、應(yīng)變能力以及克服困難的能力等都較弱,，同時如果形成了習慣，久而久之在其他同事面前也樹立不起威信,。

    另外,，在公眾場合，有些人較喜歡挑戰(zhàn)別人,，比如領(lǐng)導(dǎo),、權(quán)威或研究者等等，所以會提出一些有點嘩眾取寵味道的問題,，這樣只能加深別人都自己的負面印象,，不會達到令別人下不來臺的目的。這種案例在校園宣講會,、招聘現(xiàn)場,、專題講座、主題演講,、答記者問,、采訪,，以及領(lǐng)導(dǎo)與員工對話等場合屢見不鮮。

二,、邊看邊問,，邊聽邊問

    在望聞問切中，問排行第三,，說明要先打好望和聞的基礎(chǔ),，并且在問的同時也要以望和聞為主，即多看多聽,，少說少問,。當然這與積極參與討論并不矛盾，例如在腦力激蕩的環(huán)節(jié),，則需要發(fā)揮能動性,、創(chuàng)造性和配合度，多提出好的點子,，即便有時可能只起基座的作用,。

  有準備地提問時，也不是按部就班把事先準備好的問題一股腦兒地都搬出來,，而是多看多聽多溝通,，隨著看到、聽到以及交流到的情況及時作出調(diào)整,；這時,，可能有的問題就不用再提出了。所以提問是否有水平,，其實從某種程度上是在檢驗觀察和傾聽的水平,。

    在訪談、采訪,、向上級匯報以及交流會等場合會用到很多如上技巧,；如果運用不當則會在提問時被對方迅速打回來：“這個問題我剛剛已經(jīng)回答了”。

    時不時也有朋友在面試之前向我請教招聘官通常所提的問題,，我的回答是,，高水平的招聘官是追問技術(shù)高的人，而不是只問結(jié)構(gòu)性問題的人,，即把事先準備好的問題一個個問出來,，而與應(yīng)聘者沒有什么互動的人。
三,、先提問題,，再說背景

    這一點對不少人都是很大的挑戰(zhàn)。在我和許多高層領(lǐng)導(dǎo)者合作的過程中，他們普遍提出這樣的一個苦惱,，即下屬不會匯報和提問,。他們希望的是一分鐘之內(nèi)把核心問題說清楚，而大多的員工都是用倒敘法,，從最初的背景信息開始講,，一五一十地把來龍去脈交待得盡量詳細，令急需知道結(jié)果或核心問題的老板很撓頭,，簡直聽得是一團霧水,，不知所云；有時發(fā)生緊急事件,，只得馬上去處理,，則這次匯報就擱淺了。

    所以,，對于提問,，我的建議是第一句話先把問題亮相，最好在20個字之內(nèi)完成,，然后如果有必要再介紹關(guān)鍵的背景情況,，通常來講，最好整理出三個以內(nèi)的要點,，以支持問題或結(jié)論。接下來通過觀察發(fā)現(xiàn)還有必要再陳述更具體的某些方面信息,，才需要繼續(xù)說明,。這是一個金字塔結(jié)構(gòu)，從塔尖到塔底分三層,；而不是倒金字塔結(jié)構(gòu),。

    典型的例子是，某銷售部門在做年度合作方的評價盤點,，一位員工走訪了某合作方回來之后向老板匯報,，傳統(tǒng)的做法是從與合作方一見面開始說起，而金字塔式的結(jié)構(gòu)是先說綜合評價是多少分,，接下來說為什么,。如果需要給合作方提供必要的支持，尋求老板的批示,，則需要先說需要老板提供的支持是什么,，不知是否能夠得到批準，然后再說原因及必要背景信息,。

 四,、帶著好奇心提問

    望和聞容易出現(xiàn)先入為主，問也是一樣，所以需要暫時把自己的成見放在一邊才能對探討的內(nèi)容產(chǎn)生興趣,，也才能提出高質(zhì)量的問題,。

    例如某部門有位非常能干的資深員工H，正因為他能力強,，所以得到很多人的信任,，重要的責任和項目都愿意交給他，因而他每天也忙得不亦樂乎,。同時,，有一些職場新人很仰慕他，很想向他學習請教,，而每次看到他的工作狀態(tài)便不好意思打擾,；H也一直用習慣的溝通方式與新人溝通，因認為他們應(yīng)該和自己一樣聰明,，所以也用短平快的方式回答他們的問題,，但實際上對于新人來講是消化不良的。這時,，新人其實可以找合適的時機帶著好奇心提問,，“您是怎么做到那么棒的呢？”“您在遇到這樣的問題通常是怎么思考的呢,？”,。。,。引發(fā)H分享自己過人的經(jīng)驗和方法,。

五、新人不懂就問,，老人慎重提問

    初來乍到的優(yōu)勢主要是時間的優(yōu)勢,，所以可以趁著別人認為自己新而在盡量短的時間內(nèi)把不懂的東西搞懂，時間越長優(yōu)勢就越小,。如果提出一些所謂的愚蠢問題（通常是WH-問題和YES/NO問題）,，恐怕也就是在這個時間，大家總會原諒一個新人在短期內(nèi)由于信息不充分或經(jīng)驗不足而犯的錯誤,。

    而隨著時間的推移,，人們會認為新人應(yīng)該上手了，這時如果再提愚蠢的簡單問題恐怕就會對評價產(chǎn)生影響,，當然,，最終影響的是自己發(fā)展的速率。所以新人可以充分利用這個難得的優(yōu)勢,，但務(wù)必聰明地學習,，及時總結(jié)知識和經(jīng)驗,，學會舉一反三；問過的就一定要記住,，再問一定是新的問題,，與以前的提問沒有大多關(guān)聯(lián)的問題。

    老人（相對來公司時間較久的）雖然可以不恥下問,，但忌諱提“愚蠢”問題,。需要謹慎地思考之后，嘗試了多種努力之后,，才可以試著提問,，因為一個簡單的提問會引起綜合的評價。就像前幾天有一位經(jīng)理想把他的一位來了四年的下屬送到我這里再訓(xùn)練一下基礎(chǔ)技能一樣,，因為她經(jīng)常提出“連大學畢業(yè)生都不會提出的常識性問
 六,、上級選擇題，下級開放題

    以前提過上級通常喜歡做選擇題,，因為他們的時間有限,，再加上他們希望訓(xùn)練下屬思考、行動和自我解決問題的能力,，所以他們希望與下屬在有一定高度的平臺上討論,，而不是去回答對自己的多年積累來說非常簡單的WH-問題和YES/NO問題。一般來講,，員工經(jīng)過一次次提案的過程之后,，如果注意及時總結(jié)經(jīng)驗，修正自己的思路和方法,，會逐漸理解和順應(yīng)高層的思路,，也便離下一次晉升越來越近。

    而面對下屬,，則盡量向他提開放式問題，以引發(fā)他的思考,，而不直接告訴他答案,，這是教練技術(shù)最核心的內(nèi)容。好的企業(yè)教練是能夠耐住性子從長計議的,，所以他們會引發(fā)下屬思考,，盡管要經(jīng)歷一個從不理解到理解甚至最終也不被理解的艱苦過程。其實,，最簡單的管理方式恐怕是命令式或指令式,，即告訴下屬做什么，怎么做,；然而教練式是更能夠培養(yǎng)人才的行之有效的方法,。

    例如一位員工上交了一份可行性報告，對于老板最簡單的是直接在上面修改，然后發(fā)給他,；而教練式的方法是通過一個個提問讓他自己找到答案,，例如“咱們作為總部在做這個議案時還需要考慮什么呢？”,，“在資源的方面,，還有哪些是可以利用的呢？”,，以及“經(jīng)過咱們今天的討論,，下次再做類似的方案，可以有哪些借鑒的地方呢,？”等等,，都是很有建設(shè)性的提問，因為在授之以漁,，而不是授之以魚,。