培訓(xùn)作為企業(yè)的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓(xùn)需求分析,。因?yàn)榕嘤?xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)管理活動的第一個(gè)環(huán)節(jié),，它決定了培訓(xùn)能否瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)，進(jìn)而影響到能否設(shè)計(jì)與提供有針對性的培訓(xùn)課程,，因此對培訓(xùn)的有效性起著至關(guān)重要的作用,。如果不進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析，企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)不準(zhǔn)確,，缺乏針對性的培訓(xùn)就會導(dǎo)致人力資本投資失敗,，帶來資源的大量浪費(fèi)。在越來越重視人力資本投資的今日,，企業(yè)加大培訓(xùn)的投入力度雖有其必要性,，但前提是必須進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析，否則就不能證明培訓(xùn)支出具有合理性,。一些企業(yè)的培訓(xùn)效果不好,，最重要的原因就在于缺少有效的培訓(xùn)需求分析,。
然而，培訓(xùn)需求分析作為企業(yè)培訓(xùn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，其成功又在很大程度上依賴于企業(yè)管理人員能夠掌握一定的培訓(xùn)需求分析技術(shù),。隨著信息經(jīng)濟(jì)的到來，培訓(xùn)需求分析技術(shù)已不僅是人力資源管理者而且也是直線管理者需要掌握的一項(xiàng)技能,，這是一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢,。由于企業(yè)面對復(fù)雜多變的市場競爭，越來越需要依賴自己的員工能夠迅速應(yīng)對環(huán)境,，這惟有通過培訓(xùn)來增進(jìn)員工的各種能力(包括崗位技能,、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力和變革能力等),，才能不斷保持企業(yè)競爭力,。一方面培訓(xùn)內(nèi)容的擴(kuò)展，使培訓(xùn)需求分析的難度增大,，它不但要求人力資源管理者而且也要求直線管理者參與到培訓(xùn)需求分析的工作中來,，通過兩者的配合去適時(shí)掌握員工培訓(xùn)需求：另一方面，迅速回應(yīng)環(huán)境變化也需要有適合直線管理者和人力資源管理者(包括人力資源顧問)快速進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的方法和工具,，以便他們能及時(shí)做出恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)安排,。
一般的培訓(xùn)需求分析技術(shù)是從組織分析、工作分析和人員分析入手,，去查找績效差距,，這種系統(tǒng)的方法較適合大中型企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行年度或中長期的培訓(xùn)需求分析，而對于直線管理者則顯得復(fù)雜了一些,，也不適合企業(yè)進(jìn)行短期或及時(shí)性的培訓(xùn)需求分析,。因此，為了適應(yīng)快速反應(yīng)和直線管理者參與培訓(xùn)需求分析的需要,，有必要開發(fā)操作性強(qiáng)又簡便快捷的培訓(xùn)需求分析方法,。本文在此介紹的快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的方法，正是為了滿足這種需要,。
一,、培訓(xùn)需求分析的基本分析框架
培訓(xùn)需求分析可以使用復(fù)雜方法，也可以使用簡單方法,，簡單方法來源于培訓(xùn)需求分析的基本分析框架,，它可以歸納為有邏輯的三個(gè)步驟：
第一步，查找績效差距,。培訓(xùn)需求分析應(yīng)從何入手,，有關(guān)培訓(xùn)的理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從績效差距入手：培訓(xùn)之所以必要，傳統(tǒng)理論認(rèn)為是因?yàn)槠髽I(yè)工作崗位要求的績效標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效之間存在著差距；新的理論則認(rèn)為也應(yīng)包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實(shí)際能力之間的差距,，這種差距導(dǎo)致低效率,，阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有找出存在績效差距的地方,，才能明確改進(jìn)的目標(biāo),，進(jìn)而確定能否通過培訓(xùn)手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率,。
第二步,，尋找差距原因。發(fā)現(xiàn)了績效差距的存在,，并不等于完成了培訓(xùn)需求分析,，還必須尋找差距的原因，因?yàn)椴皇撬械目冃Р罹喽伎梢酝ㄟ^培訓(xùn)的方式去消除,。有的績效差距屬于環(huán)境,、技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度的原因，有的則屬于員工個(gè)人難以克服的個(gè)性特征原因,，只有在員工不是因?yàn)殡y以克服的個(gè)性特征原因而存在知識,、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí)，培訓(xùn)才是必要的,。
第三步,，確定解決方案。找出了差距原因,，就能判斷應(yīng)該采用培訓(xùn)方法還是非培訓(xùn)方法去消除差距,。企業(yè)根據(jù)差距原因有時(shí)采用培訓(xùn)方法，有時(shí)采用非培訓(xùn)方法,，有時(shí)也采用培訓(xùn)與非培訓(xùn)結(jié)合的方法，一切都根據(jù)績效差距原因的分析結(jié)果來確定,。
二,、快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的三個(gè)步驟與相應(yīng)工具
培訓(xùn)需求分析的基本分析框架，指出了培訓(xùn)需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個(gè)步驟,，只要配以一定的分析工具,，獲取必要的信息，并辨認(rèn)信息的實(shí)際含義,，就能幫助管理者完成相關(guān)分析,。
1.查找績效差距的方法與工具
績效差距是培訓(xùn)需求分析的切入點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)員工在什么方面存在績效差距,，就等于確定了績效差距領(lǐng)域,，找到了要分析的目標(biāo)。而確定績效差距領(lǐng)域的關(guān)鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在績效差距的具體信息,，這主要可以從兩個(gè)方面著手,。
首先,，從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由于直線管理者對下屬的情況熟悉,，最了
解下屬工作績效的問題在哪里,，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息,，由此辨別是什么領(lǐng)域存在績效問題,。具體辦法是，使用一個(gè)空白的培訓(xùn)候選人名單,，然后填上有關(guān)需要了解的信息,，再從有關(guān)信息確定績效差距領(lǐng)域。尋找績效差距的提問表是一個(gè)獲取信息的工具,，可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發(fā)現(xiàn)有績效問題的人是誰,，問題存在于什么地方，問題的性質(zhì)和嚴(yán)重性等具體情況(參見工具1),。

其次,，直接從員工那里獲取信息也是一個(gè)重要途徑。由于員工對自己工作中的問題,、障礙
切身的感受,，那么通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息，這些信息對于績效差距問題的澄清有重要意義,。當(dāng)然,，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓(xùn),，這就需要由直線管理者給以確認(rèn)和補(bǔ)充,，才能保證信息的準(zhǔn)確與完整。具體方法是通過直線管理者給員工發(fā)放培訓(xùn)申請表,，由員工填寫有關(guān)信息后,，交給直線管理者加以補(bǔ)充，最后返回給人力資源管理部門(參見工具2),。

在這一分析步驟中,，關(guān)鍵點(diǎn)在于保持開放心態(tài)和嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，善于發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的信息,。不要急
于馬上就考慮解決的方案,，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關(guān)信息,，此時(shí)還遠(yuǎn)未到下結(jié)論的時(shí)候,。因此在下一步驟開始之前，千萬不要害怕花時(shí)間去收集信息、理解信息,，有時(shí)還可以根據(jù)收集的信息,，通過現(xiàn)場觀察或?qū)τ嘘P(guān)人員訪談進(jìn)一步發(fā)掘信息。
2.尋找績效差距原因的方法與工具
一旦收集了必要的績效差距信息之后,，就可以進(jìn)一步分析存在績效差距的原因是什么,，以便確定解決方案。
以上已談及績效差距存在多種原因,，培訓(xùn)并不是唯一解決方案,，只有在員工不是因?yàn)殡y以克服的個(gè)性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí),，培訓(xùn)才是必要的,。因此在獲取必要的績效差距信息后，需要深入思考,、反復(fù)斟酌,，對產(chǎn)生頤效差距的真實(shí)原因做出判斷，才能決定是否采用培訓(xùn)方案,。查找績效差距原因的方法可以采用績效問題原因歸類法,。

績效問題原因歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表相比較，根據(jù)具體績效差距信息顯示的特征,，通過比較與思考,，最后將其歸類于其中一種重要原因(參見，工具3),?？冃栴}原因一般分為環(huán)境原因和個(gè)人原因兩大類，環(huán)境原因包括生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備落后,、工作設(shè)計(jì)有缺陷,、獎酬制度缺少激勵(lì)性、溝通不足,、上級指導(dǎo)不夠等,；個(gè)人原因也分為能力原因和難以改變的個(gè)人特征原因。只要發(fā)現(xiàn)績效差距信息符合其中一個(gè)項(xiàng)目,，就找到了績效差距原因。如果原因是工作環(huán)境方面的或者個(gè)性特征方面的,，那么即使進(jìn)行了培訓(xùn),，問題也依然會存在。這樣的話,，培訓(xùn)部門就會出現(xiàn)工作無效率的情況,，帶來資源浪費(fèi)，是應(yīng)當(dāng)盡力避免的。所以,，在分析過程中主要是全力發(fā)現(xiàn)是否存在因員工能力不夠而導(dǎo)致的績效差距,。績效問題原因分析表不存在一個(gè)固定模式,，它是可以變通的,，既可以模仿，也可以根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況加以省略或補(bǔ)充,。在使用時(shí),，可以先遮擋解決方案提示的內(nèi)容，以便在尋找原因時(shí)盡可能自己思考,，不要馬上就看提示得出結(jié)論,。
3.制定解決方案
找出了差距原因之后，自然就容易得出解決問題的方案,。工具3提供的可選擇的解決方案實(shí)際上指出了一個(gè)基本思路,，不過在操作時(shí)還需要進(jìn)一步思考和細(xì)化，以便針對性更強(qiáng)一些,。例如,，“個(gè)性特征不適應(yīng)工作”所涵括的范圍很大，既可指員工個(gè)性與工作職位不匹配(如性格內(nèi)向不適合銷售工作),，也可以指員工個(gè)人懶散或進(jìn)取精神不足,，前者企業(yè)需要考慮采用調(diào)換工作崗位，后者則要考慮采用解聘去解決問題,，在這里培訓(xùn)都不是恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施,。
即使確定了績效差距是由于員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學(xué)習(xí)的條件,。一個(gè)員工的學(xué)習(xí)動機(jī)不強(qiáng)烈,，認(rèn)為培訓(xùn)課程對自己的職業(yè)并不重要，他就不會積極努力地去學(xué)習(xí),。同時(shí),，受訓(xùn)員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個(gè)人的文化水平比較低等困難時(shí),，培訓(xùn)的效果也會打折扣,。如果員工的學(xué)習(xí)動機(jī)不強(qiáng)烈，或存在阻礙學(xué)習(xí)的困難,，讓這樣的員工參加培訓(xùn),，培訓(xùn)效果自然會受到削弱。所以,，培訓(xùn)是一項(xiàng)昂貴的解決方案,，需要認(rèn)真考慮可能導(dǎo)致無效或減低效率的各種因素,。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓(xùn)條件又具備的話，這時(shí)培訓(xùn)才是需要的,。
如果員工具備完成工作的知識與技能,，只是由于設(shè)備、溝通,、激勵(lì)等問題妨礙企業(yè)績效的提高,，那么培訓(xùn)就不是解決問題的最好方案。但要注意的是,，當(dāng)引進(jìn)新的技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度時(shí),，或改進(jìn)管理溝通時(shí)，就產(chǎn)生了新的培訓(xùn)需求,，因?yàn)槠髽I(yè)期望達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)變了,。盡管這類培訓(xùn)有時(shí)并不是針對所有員工，而是針對管理人員,。
三,、有效性與局限性
運(yùn)用快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的方法，雖能有效克服一些企業(yè)存在的培訓(xùn)目標(biāo)不明確的缺點(diǎn),，但是它也具有一定的局限性,。這種方法用于目標(biāo)小、人數(shù)少的及時(shí)性培訓(xùn)比較有效,，而對于目標(biāo)大,、人數(shù)多、具有戰(zhàn)略影響的培訓(xùn)則顯得有效性較差,。其原因就在于,，它未能從企業(yè)戰(zhàn)略和組織環(huán)境的角度全面對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，而僅僅能分析反應(yīng)性的培訓(xùn)需求(即現(xiàn)存績效問題反映出的培訓(xùn)需求),，卻無法根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展來進(jìn)行前置性的培訓(xùn)需求分析,。因此，在運(yùn)用這種方法時(shí),，如果能結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),、企業(yè)組織上與技術(shù)上的重大變革進(jìn)行考慮，那么有效性就可能進(jìn)一步提