星期天應(yīng)華為一個(gè)朋友的邀請(qǐng)參加了華為組織的青青世界踏青活動(dòng),。第一次如此近距離的感受到華為的文化,，感受到華為人。聯(lián)想到我先前讀的《華為的世界》這本書,，于是我有了對(duì)這邊書的寫些自己感想的沖動(dòng),。
在讀這本書之前，我一直在思考中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展雖然非常的快,，但是除了傳統(tǒng)私有企業(yè)如衣服,、皮鞋等依靠廉價(jià)勞動(dòng)力在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)一席地位外，卻沒有出現(xiàn)象日本的松下,、索尼,，韓國(guó)三星、現(xiàn)代這樣的現(xiàn)代化國(guó)際企業(yè),。在中國(guó)那些大型企業(yè)中,，除了大型壟斷型企業(yè)象中國(guó)石化和汽車制造業(yè)外，很少有企業(yè)能稱得上是國(guó)際化企業(yè),，屈指算來聯(lián)想,、海爾、TCL,、華為等極少數(shù)幾家勉強(qiáng)還可以用的上這個(gè)稱號(hào),。而在這些企業(yè)了，唯一只有華為是私企,，其它的企業(yè)清一色的都是國(guó)有控股企業(yè),，有著中華人們共和國(guó)這個(gè)強(qiáng)大的后盾給其支持。華為,，于是可以說是中國(guó)私有企業(yè)走向世界一面旗幟,，它在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)艱難的邁出了第一步，2006年華為年收入90億美元，07年華為的收入目標(biāo)為150億美元,，海外收入將占總收入的75％,，真真的邁向了國(guó)際化的進(jìn)程。
縱觀《華為的世界》這本書,，我覺得華為的成功可以歸結(jié)為如下幾點(diǎn)：
1．信仰的力量,。
早在1994年，當(dāng)華為還是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)的時(shí)候,，任正非就放出豪言壯語(yǔ)“將來電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下,，西門子、阿爾卡特和華為”,。我相信當(dāng)任正非說這句話的時(shí)候沒有人會(huì)以認(rèn)真的態(tài)度去看待,，但10年之后，當(dāng)人們重新回味他當(dāng)時(shí)的這句話時(shí),，卻不能不重新的思考,。這就是華為的信仰，即使是在華為最冷的“冬天”,，華為從來沒有放棄過這個(gè)信仰,。反觀國(guó)內(nèi)現(xiàn)在許多企業(yè)只是目標(biāo)定在5年以內(nèi)，很少有自己的終極目標(biāo),，甚至當(dāng)情況發(fā)生變化的時(shí)候也是很輕易的就改變了自己目標(biāo),，這使我想起了一句話“有志之人立常志，無(wú)志之人長(zhǎng)立志”,，原來在企業(yè)也照樣試用,。
2．舵手的力量
現(xiàn)代企業(yè)管理比較注重團(tuán)隊(duì)合作精神，但是在中國(guó)文化背景下,，個(gè)人的力量是絕對(duì)不能忽視的,。縱觀中國(guó)歷史的興衰得失,，我們可以發(fā)現(xiàn)朝代的興衰總與君主的表現(xiàn)緊緊聯(lián)系在一起,，可見中國(guó)是一個(gè)非常注重個(gè)人力量的國(guó)家，再仔細(xì)觀察中國(guó)近代的幾家大型的企業(yè),，很容易發(fā)現(xiàn)一樣的規(guī)律,，TCL的李東生，聯(lián)想的柳傳志,，海爾的張瑞敏，華為的任正非,，蒙牛的牛根生,，無(wú)一不說明企業(yè)的成長(zhǎng)、壯大與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力是分不開的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就像航海中的舵手,，隨時(shí)掌握著航海的方向,，任正非無(wú)疑是這些舵手中杰出的一位，從《華為基本法》中的個(gè)人意見“華為永不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè),，而專注于通訊設(shè)備制造”到華為冬天中《華為的紅旗到底能打多久》,、，從IBM管理經(jīng)驗(yàn)的全盤照搬到華為企業(yè)文化的建設(shè),。他隨時(shí)掌控著華為這座大船的方向,，并不遺余力的將之帶向勝利的彼岸。
仔細(xì)觀察這些杰出的領(lǐng)導(dǎo)人,，我發(fā)現(xiàn)他們具有如下共同的特征：魄力,、執(zhí)行力、智慧,、果斷,、具有超凡的戰(zhàn)略眼光、充滿激情,、極具鼓動(dòng)性且有好的總結(jié)思想,，善于批評(píng)和自我批評(píng)。
3．文化的力量
華為能夠從一個(gè)默默無(wú)聞的小企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)亞國(guó)際化大企業(yè)與其文化的建設(shè)是分不開的,，我認(rèn)為華為的文化建設(shè)可以分為三個(gè)階段,，
第一階段，狼的文化,。也許是受了10多年的軍旅生涯的影響,，任正非在創(chuàng)辦華為之初就提出了狼的文化。狼的團(tuán)結(jié),、群攻,、在罅縫中生存的文化讓華為從一個(gè)小公司迅速的成長(zhǎng)起來，即使在華為最寒冷的“冬天”,，狼文化中“在絕望中尋找希望”的頑強(qiáng)精神也順利的幫助華為度過難關(guān),。
第二階段，IBM的文化,。隨著企業(yè)的發(fā)展狼的文化已經(jīng)越來越不適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程,，在這個(gè)時(shí)候任正非引入了IBM的文化，IBM文化在引領(lǐng)著華為走向國(guó)際化的建設(shè)中有著不可磨滅的痕跡,，它從一定程度上改善中國(guó)的傳統(tǒng)文化,，改進(jìn)了作業(yè)流程和人均生產(chǎn)效率,。在IBM文化的引領(lǐng)下,，華為比較成功的實(shí)現(xiàn)了自己的轉(zhuǎn)型。
第三階段,，中西文化的結(jié)合。華為在應(yīng)用IBM文化的時(shí)候曾仿照張之洞提出“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的思想,，但是隨著其規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，這種思路的弊端不斷的顯現(xiàn)出來（見書94－100頁(yè)），畢竟華為的主體在中國(guó)（以華為現(xiàn)在的7萬(wàn)多工號(hào)來看,，6萬(wàn)工號(hào)以前基本上是國(guó)內(nèi)員工）,，外來的媳婦總有不適應(yīng)本地婆婆的時(shí)候,，于是華為提出了中西文化的結(jié)合,，將文化融入制度，培養(yǎng)一批熟悉中西文化的職業(yè)化國(guó)際人才,，當(dāng)然，這個(gè)過程是相當(dāng)漫長(zhǎng)的,，而華為也在不斷的實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)其融合,。
我認(rèn)為以上三種力量是推動(dòng)華為不斷發(fā)展的根本力量，但是從華為的發(fā)展過程中,，我也發(fā)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)不能發(fā)展壯大的原因與其自身的傳統(tǒng)文化有著莫大的關(guān)系,。
中國(guó)有句老話“兄弟如手足”，可見中國(guó)人一直把情義放在非常重要的位置,，但是有時(shí)情義所帶來的負(fù)面影響也是不可估量的,。華為的冬天可以說就是由于任正非太重于情義所導(dǎo)致的,，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”事件幾乎榨干了華為的血,，將華為一度拖下到3年的“冰窟”之中。
“功高蓋主”在中國(guó)是個(gè)非?？膳碌拿~，中國(guó)有著數(shù)不清的這樣的例子,，而功高的那個(gè)人往往不會(huì)得到很好的結(jié)局,，我想主要源于是中國(guó)“聰明”人之間的相互猜忌,，其中明朝朱元璋與常遇春的例子就最能說明這點(diǎn)。于是在中國(guó)的傳統(tǒng)管理理論里面出現(xiàn)一個(gè)非常奇怪的現(xiàn)象“為了便于管理,，上級(jí)一般不希望下級(jí)的能力超越自己,，下級(jí)一般只有上級(jí)智慧的80％”。華為就出現(xiàn)過這種情況,，在華為三個(gè)前最高領(lǐng)導(dǎo)層任正非,、李一男、鄭寶用分工各不相同,，而李一男,、鄭寶用是華為的第一功臣是他們帶領(lǐng)了華為走進(jìn)了一個(gè)時(shí)代，但是由于中國(guó)自身文化的特性,，三個(gè)人之間的矛盾逐漸凸現(xiàn)出來，這其中還夾雜著兄弟,、父子之間感情的糾紛,。
一家之言，僅供參考,，不過還是要強(qiáng)烈推薦《華為的世界》這本書