波特價值鏈分析模型簡介

　　由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖）,，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動,，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售,、進(jìn)料后勤,、發(fā)貨后勤,、售后服務(wù),。支持性活動涉及人事、財(cái)務(wù),、計(jì)劃,、研究與開發(fā),、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈,。不同的企業(yè)參與的價值活動中,，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實(shí)際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值,，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動,，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢,，實(shí)際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢,。運(yùn)用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài),，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力,，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整,，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益,。　

價值鏈列示了總價值,、并且包括價值活動和利潤,。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石,。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差,。

　　價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售,、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動,，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動,。

涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型

　　進(jìn)料后勤：與接收,、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運(yùn),、倉儲,、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨,。

　　生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動,，如機(jī)械加工、包裝、組裝,、設(shè)備維護(hù),、檢測等。

　　發(fā)貨后勤：與集中,、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動,，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn),、送貨車輛調(diào)度等,。

　　銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動，如廣告,、促銷,、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等,。

　　服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動,，如安裝、維修,、培訓(xùn),、零部件供應(yīng)等。

在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型

　　采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動,，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購,，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等,；另外亦包含物料的的管理作業(yè),。

　　研究與開發(fā)：每項(xiàng)價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅,、程序,，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。

　　人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘,、雇傭,、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動,。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用,，而且支撐著整個價值鏈。

　　企業(yè)基礎(chǔ)制度：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條,。如：會計(jì)制度,、行政流程..等

　　對于企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為,，關(guān)鍵問題在于：

　　(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變,；

　　(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

　　(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；,；

　　(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實(shí)現(xiàn)1,、2,、3條。

　　價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序,，以理解成本行為和差異來源,。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值,，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異,、累計(jì)優(yōu)勢。

　　下圖為復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈,。

　　價值鏈一旦建立起來,，就會非常有助于準(zhǔn)確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部,。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及,，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯,。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展,，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā),、生產(chǎn),、物流等環(huán)節(jié)。

價值鏈咨詢模型

　　價值鏈咨詢模型是在波特的基礎(chǔ)上進(jìn)行的改進(jìn),。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層,、管理層和運(yùn)營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進(jìn)行決策,；管理層主要包括了財(cái)務(wù)管理,、行政、人力資源,、信息服務(wù)等職能,，負(fù)責(zé)對企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；而企業(yè)的運(yùn)營層則涵蓋了企業(yè)從采購,、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié),。這個層次主要應(yīng)該體現(xiàn)各個層次的增值性，進(jìn)行收入,、費(fèi)用的核算和控制,。

戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較[1]

　　自從安索夫等人關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)得到了很大的發(fā)展。而到了80年代以后,，戰(zhàn)略管理更是達(dá)到了巔峰,。有關(guān)戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產(chǎn)業(yè)理論,、資源觀,、一般管理理論等方面對戰(zhàn)略管理進(jìn)行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上,，而關(guān)于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略,，相關(guān)的研究要少得多，而且一直充滿爭議,。但不管如何,，價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局面，之后的很多有關(guān)價值管理的研究盡管都各有不同,，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想,。而大衛(wèi)·諾頓、羅伯特·卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作,。

• 　　一,、戰(zhàn)略地圖

　　大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭一直在研究平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用問題，并先后在幾百家企業(yè)中推行平衡計(jì)分卡,。經(jīng)多年的研究和實(shí)踐,，兩人先后在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學(xué)院出版社相繼出版了《平衡計(jì)分卡》,、《戰(zhàn)略中心型組織》,、《戰(zhàn)略地圖》三本專著，這些研究構(gòu)成了他們對于戰(zhàn)略管理的理論體系,。在他們的理論體系中體現(xiàn)了一個重要的管理思想：如果你不能衡量,，那么，你就不能管理,；而如果你不能描述,，那么你就不能衡量。顯然,，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的基礎(chǔ),。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。

　　大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖,，包含的內(nèi)容的確非常豐富,，但并不雜亂。戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關(guān)系表達(dá)的非常直觀,、形象,。通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的,，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計(jì)分卡相比,，戰(zhàn)略地圖增加了一個細(xì)節(jié)層,，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還增加了顆粒層,，用以改善情形和重點(diǎn),。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到,，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單。如果一項(xiàng)戰(zhàn)略遺漏了模板中某項(xiàng)因素,，那么這項(xiàng)戰(zhàn)略可能是有缺陷的,。比如說，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系,，沒有創(chuàng)新目標(biāo),，員工技能、激勵以及信息技術(shù)作用的目標(biāo)模糊等,，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來,，我們也可以很快捷、準(zhǔn)確的找到問題的癥結(jié)所在并順利解決,。

• 　　二,、戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較

　　雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上形成的，但是地圖中關(guān)于價值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價值鏈的思想,。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路,，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看,，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計(jì)分卡和價值鏈共同發(fā)展的結(jié)果,。

• 　　(一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。

　　1,、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點(diǎn),。

　　價值鏈強(qiáng)調(diào)從利潤目標(biāo)開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進(jìn)行分解，以找出價值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

　　戰(zhàn)略地圖也反映了要實(shí)現(xiàn)長期股東價值最大化的目標(biāo)必須依靠生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況,，而生產(chǎn)率戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運(yùn)行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題,。

　　2,、價值創(chuàng)造活動之間的關(guān)系以及價值創(chuàng)造的目標(biāo)也是兩者的相同之處。

　　價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動,，基本活動是實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動,，而支持活動是完成基本活動的必備條件,；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運(yùn)行提供了充分支持,。

　　價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標(biāo)也基本一致,。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結(jié)果更加豐富,，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標(biāo),，同時還將股東價值的長期增長考慮進(jìn)來。

• 　　(二)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的不同之處,。

　　雖然在很多方面,，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處,。戰(zhàn)略地圖將平衡計(jì)分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來,，將價值管理的過程和目標(biāo)更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和清晰的管理過程正是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個方面,?？梢哉f，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新,，這些差異主要有以下幾個方面：

　　1,、理論基礎(chǔ)不一樣。

　　理論基礎(chǔ)的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具,，但卻得出不同的結(jié)論,。

　　產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。競爭常常導(dǎo)致對立,，社會財(cái)富不一定因此而增加,。

　　而戰(zhàn)略地圖的理論基礎(chǔ)是一般管理理論，關(guān)注生產(chǎn),、營銷,、人力資源等，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理的可操作性,。戰(zhàn)略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述,，那么你就不能衡量，如果你不能衡量,，那么你就不能管理,，指出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)對于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。

　　2,、原則不同,。

　　戰(zhàn)略地圖的原則是實(shí)現(xiàn)長、短期利益的平衡,，而價值鏈更多的關(guān)注在短期提高企業(yè)競爭能力,。長短期之間的利益常常是矛盾的,，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn),，這兩者顯然是沖突的,。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時通常都希望實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標(biāo)，而在實(shí)際操作過程中,，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況,，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期業(yè)績的改善,。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法,。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則,，貫穿于整個執(zhí)行過程,。

　　3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標(biāo)明確,。

　　戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)是尋求可持續(xù)的股東價值,，它首先將這個目標(biāo)分解為兩個子目標(biāo)：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略,。

　　生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標(biāo),，這個目標(biāo)又可以被細(xì)分為兩部分：降低成本和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標(biāo)明確為將總成本從200萬元降低到180萬元,，將客戶的收入貢獻(xiàn)從100萬元提高到120萬元,。

　　增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標(biāo)——追求持續(xù)的股東價值增長，這樣我們就可以把目標(biāo)明確為將優(yōu)質(zhì)客戶從10萬個增加到15萬個,。明確的目標(biāo)為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向,，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調(diào)。

　　4,、關(guān)注的焦點(diǎn)不同,。

　　價值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響,，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實(shí)際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡,。

　　當(dāng)制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟(jì)的主要地位時，客戶對于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的,。

　　但隨著服務(wù)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的迅速崛起并成為經(jīng)濟(jì)的主要組成部分,，客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的影響力得到很大的提高。在很多領(lǐng)域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存,?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶價值需求,，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨,。戰(zhàn)略地圖也體現(xiàn)了客戶影響力在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素,。

　　5、財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容更加豐富,。

　　價值鏈分析的終點(diǎn)是利潤,，利潤概念雖然在會計(jì)核算中非常方便，但是在進(jìn)行績效考核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn),。我們再來分析一下價值鏈中的利潤,、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關(guān)系。價值鏈希望通過增強(qiáng)內(nèi)部的價值創(chuàng)造能力,，產(chǎn)生更多的利潤,，提高其市場競爭能力。從這個意義上講,，利潤似乎并不能幫助其實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo),。利潤是一個絕對指標(biāo)，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率,。而對于股東而言,，利潤只是扣除了實(shí)際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機(jī)會成本,，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實(shí)水平,。另外利潤只是一個時點(diǎn)數(shù)值，并沒有反映未來增長機(jī)會可能帶來的收益部分,。

　　戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)長期的股東價值,，這個目標(biāo)可以細(xì)分為兩部分：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產(chǎn)使用效率實(shí)現(xiàn),，而增長戰(zhàn)略則需通過增加收入機(jī)會和提高客戶價值來實(shí)現(xiàn),。可以看出戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅體現(xiàn)了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo),，還包含了長期的戰(zhàn)略目標(biāo),。

　　6、價值創(chuàng)造活動也有很大的不同,。

　　與價值鏈相比,，戰(zhàn)略地圖包含的內(nèi)容更多、更全面,、更適應(yīng)當(dāng)前市場的變化,。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產(chǎn)對于價值創(chuàng)造活動的重要性，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：人力資本,，包括員工技能,、才干和知識；信息資本,，包括數(shù)據(jù)庫,、信息系統(tǒng),、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施；組織資本,，包括文化,、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致,、團(tuán)隊(duì)工作和知識管理,。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源,、信息技術(shù)計(jì)劃之間建立起牢固的,、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，而最終他們的投入與目標(biāo)脫離,。

　　戰(zhàn)略地圖在運(yùn)營管理中首次提到了風(fēng)險管理對于價值創(chuàng)造的作用,。風(fēng)險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行,、保險,、證券、信托等在內(nèi)的金融企業(yè)實(shí)際上是在管理風(fēng)險中創(chuàng)造收益,。這些企業(yè)通過建立完善有效的風(fēng)險管理體系,，有效的防范各種風(fēng)險，并更具資產(chǎn)的風(fēng)險水平進(jìn)行合理定價,，最終創(chuàng)造更多的價值,。

　　戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)客戶管理,，包括客戶的識別,、選擇、關(guān)系維護(hù),、客戶價值管理等等,。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務(wù)或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強(qiáng)與客戶的溝通,，及時了解客戶的需求,，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計(jì)或改進(jìn)產(chǎn)品或者服務(wù)，關(guān)注客戶,，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情,，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實(shí)施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量,。