我遇到有些組織，他們有個不成文的規(guī)定：絕不討論項目日程,。這種情況我見得太多了,。管理層想要一個日期，項目團(tuán)隊就會說：“當(dāng)然,，沒問題,，就圣誕節(jié)吧！”但他們不會明說是哪個圣誕節(jié),。

最后,，當(dāng)某個圣誕節(jié)到來之時，已經(jīng)過了不少日子了,，人們開始討論日程安排,。而這時項目已經(jīng)錯過不少里程碑的交付日期，甚至有可能幾個早先期望的項目結(jié)束日期都已經(jīng)過去了,。

我曾跟這樣一個項目團(tuán)隊共事，他們在5年之內(nèi)沒有達(dá)成項目日程中任何一個里程碑或其他任何要求,。他們總是在反復(fù)制定優(yōu)化的項目日程,，卻沒有信心范圍。最后,，在資深管理層變動之后,，整個團(tuán)隊被叫去參加高層管理會議，解釋日程為什么會如此糟糕,。

有一個經(jīng)理說：“你們看,，我想知道什么時候才能有所成果。咱們找個出發(fā)點(diǎn)吧,。”此時,，項目團(tuán)隊就知道他們必須要做出改變了。

我必須要承認(rèn),，長久以來,，我很難理解人們怎么會陷入到這種日程安排游戲中。不過,，我確實見過善于口舌的管理層,，他們或威逼，或利誘,，或用權(quán)力來“說服”項目經(jīng)理以及團(tuán)隊,，讓他們相信可以滿足管理層對“幸福日期”的要求。這種所謂的“說服力”加上逃避困難話題的文化，足以讓項目經(jīng)理適宜進(jìn)行“夢想時間”或“幸福日期”日程安排游戲,。

“幸福日期”與“拒絕女王”有點(diǎn)兒聯(lián)系,，但是又不完全相同,。有了“幸福日期”,，組織中有些人（項目團(tuán)隊或項目經(jīng)理）就可以讓另外一些人（項目干系人）感到心安。從某種意義上來說,，大家都不認(rèn)為日程有討論的必要,。項目團(tuán)隊想撫慰項目干系人,，項目干系人也愿意得到安撫。而在“拒絕女王”游戲中,，項目干系人也希望得到安撫,，可項目團(tuán)隊會堅持告訴他們現(xiàn)實。

要阻止這個游戲的發(fā)生,，你必須與組織一起在項目層面上工作,。對于項目，可以采取下列措施,。

• 說明日程安排范圍（見5.1.6節(jié)）,，特別是在沒有使用迭代生命周期的情況下。使用迭代式生命周期,，并說明將會通過信心范圍實現(xiàn)哪些功能,，參見5.1.5節(jié)。（“到下個月為止,，我們可以完成這十個功能,，也許還能再多完成三個。我們會在本月底之前告訴你,。”）
• 使用敏捷生命周期和經(jīng)過排序的待辦事項列表,，參見16.6.1節(jié)。
• 即便采取按階段交付的生命周期,，也要使用短小的時間盒,，這有助于人們不斷取得進(jìn)展，而且要讓大家了解這些進(jìn)展,。
• 不要僅僅以里程碑日期作為項目的衡量標(biāo)準(zhǔn),。要想了解項目的真實狀況，如果只使用單一的衡量標(biāo)準(zhǔn)（如11.1節(jié)所述）無異于飲鴆止渴,?？墒褂盟俣葓D表，讓每個人都能了解進(jìn)度,。

不過,，上述只是項目經(jīng)理僅憑一己之力所能做到的。這個游戲揭示了組織的不一致性——大家只想彼此安慰，避免沖突,。建設(shè)性的討論（又名建設(shè)性的沖突）可以讓組織更堅強(qiáng),。避免沖突和必要的討論只會讓組織變得更孱弱。

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