荷蘭管理作家、顧問馮斯·特洛姆派那斯在文化差異領(lǐng)域方面所作的研究,，是相當(dāng)有影響力的,。

　　特洛姆派那斯認(rèn)為，權(quán)威,、官僚,、創(chuàng)造力、授權(quán),、核實(shí)和責(zé)任這些現(xiàn)象在不同的文化里,，有著不同的表現(xiàn)形式。我們對這幾個(gè)詞的籠統(tǒng)使用,，防礙了我們對文化之間差異的認(rèn)識(shí),。

　　特洛姆派那斯花了15年時(shí)間，對50個(gè)國家里的15,000名員工進(jìn)行了調(diào)查,。研究結(jié)果表明：文化從廣義上分為四種類型,，產(chǎn)生了四種管理風(fēng)格：

• 家庭模式
• 埃菲爾鐵塔模式
• 導(dǎo)彈模式
• 孵化器模式。

　　每種模式都會(huì)影響到?jīng)Q策的制定,。

四種管理風(fēng)格的具體內(nèi)容比較

• 家庭模式

　　典型的家庭模式文化存在于法國、意大利,、日本和印度等國,。其在企業(yè)中則表現(xiàn)為一種權(quán)力導(dǎo)向文化。在這種文化中,，領(lǐng)導(dǎo)者好比是一家之長,，他最清楚應(yīng)該做什么，以及什么有益于下屬,。日本的企業(yè)文化就是傳統(tǒng)家庭文化的體現(xiàn),。企業(yè)成員的關(guān)系被比作長幼關(guān)系：長兄和幼弟之間的關(guān)系,。一家之長鼓勵(lì)家庭成員對決策問題進(jìn)行討論，因?yàn)橹挥羞@樣,，他才能確保家庭成員最終達(dá)成共識(shí),。

• 埃菲爾鐵塔模式

　　這是德國企業(yè)典型的文化模式。在這種文化中,，權(quán)威來自于職位,，而每個(gè)職位均按規(guī)定享有某種程度的決策制定權(quán)和承擔(dān)一定的責(zé)任。明確界定了職責(zé)范圍的職務(wù)說明書形成了企業(yè)中各個(gè)員工執(zhí)行工作的框架,。等級結(jié)構(gòu)中的每一層次都具有明確的職能：緊密控制其下的層次,，以維持企業(yè)管理大廈的堅(jiān)固和穩(wěn)定。下屬的服從并不是因?yàn)樗麄儚母星樯习焉霞壱暈榧彝ブ械拈L輩,，而是由于接受直接上司的領(lǐng)導(dǎo)是他們負(fù)有的的職責(zé),。

• 導(dǎo)彈模式

　　導(dǎo)彈模式的企業(yè)文化把組織視為瞄向戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)彈。眾多的英國,、美國及瑞典企業(yè)是這類組織的典型,。在這些企業(yè)中，文化是以任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向的,，通常體現(xiàn)在工作小組或項(xiàng)目組的身上,。

　　這種模式和前面兩種模式的區(qū)別在于，員工的職責(zé)不是固定的,。企業(yè)的最高原則是不惜一切代價(jià)完成任務(wù),，或達(dá)到目標(biāo)。它們經(jīng)常搶時(shí)間,，而并非問題驅(qū)動(dòng)的決策制定風(fēng)格正是這一原則的反映,。

• 孵化器模式

　　在特洛姆派那斯提出的四種文化模式中，最后一種是孵化器模式,。美國加州硅谷中的新興企業(yè),，如早期的蘋果公司等，是此類組織的典型,。

　　這些企業(yè)與眾不同之處在于,，其企業(yè)結(jié)構(gòu)是圍繞著如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要和抱負(fù)的目標(biāo)設(shè)置的。在這種模式中,，管理的目的是要消除常規(guī)任務(wù)對員工的束縛,，以使他們能夠全身心地投入創(chuàng)造性活動(dòng)，保護(hù)和激發(fā)每名員工的創(chuàng)造力和積極性則是該模式下企業(yè)管理的唯一的職能,。組成孵化器企業(yè)的員工都是知識(shí)工人,，他們要求在決策制定上享有高度的自主權(quán)。

　　特洛姆派那斯指出,，在四種文化假設(shè)互相排斥的場合,，事情可能出現(xiàn)差錯(cuò),。一些問題的發(fā)生往往是因?yàn)樗扇〉臎Q策制定風(fēng)格或程式?jīng)]把不同的文化價(jià)值觀考慮在內(nèi)。

經(jīng)典案例解析

　　一位瑞典經(jīng)理抱怨,，自己很難將權(quán)力委派給手下的二名工程師：一個(gè)法國人和一個(gè)印度人,。在和其他幾位管理者的討論中，瑞典經(jīng)理說,，他打算在年度評價(jià)（導(dǎo)彈模型中的經(jīng)理進(jìn)行總結(jié)的方法）中進(jìn)一步明確這兩名工程師的目標(biāo),，以此來解決目前面臨的授權(quán)難的問題（這是導(dǎo)彈模式文化下，管理的典型做法）,；

　　一家美國咨詢公司的老總建議他應(yīng)設(shè)法豐富兩名手下的工作,，以激勵(lì)他們的創(chuàng)造性和積極性（孵化器模式下的方法）；

　　而其德國同行則認(rèn)為,，他應(yīng)當(dāng)編寫明確的職務(wù)說明書,，清楚界定兩名工程師的職責(zé)范圍（典型的埃菲爾鐵塔方法）。

　　在場的一位意大利經(jīng)理起初并不理解發(fā)生的問題,，后來則建議瑞典經(jīng)理換個(gè)職位或者跳槽,。

　　每一條建議都有其可取之處，但在問題涉及的文化背景中,，那位意大利經(jīng)理的建議可能是最為明智的,。他與法國和意大利工程師一樣，是按家庭模式的文化假設(shè)來理解自己的工作的,。在這種文化背景下,，我們能夠很容易看出，那兩名工程師為什么不愿意在上司在場時(shí)接受授權(quán),，因?yàn)樵谒麄兊奈幕庾R(shí)中,，只有家中父母不在，孩子才可以作主,。