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理者們都知道績效管理是企業(yè)提升效益必不可少的管理工具,，但是,，當(dāng)績效考核做得過于頻繁，操作成“月度績效考核”時(shí),，它或許非但不能起到激勵(lì)員工的作用,，
反而會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影響,。那么,，到底應(yīng)該如何進(jìn)行績效管理,，如何使績效管理既結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，又切合企業(yè)的日常管理呢,？本文將通過展示戰(zhàn)略
績效管理方法在華安公司的實(shí)施全過程，與讀者分享戰(zhàn)略地圖,、平衡計(jì)分卡和kpi相結(jié)合的戰(zhàn)略績效管理的成功實(shí)踐,。 月度考核獎(jiǎng)：加法變減法 為了激勵(lì)員工，華安房地產(chǎn)公司采用了“月度績效考核”的辦法,。一個(gè)月過去后，除了有幾個(gè)受獎(jiǎng)勵(lì)的員工表現(xiàn)突出一些之外,，并沒見其他員工有特別的表現(xiàn)。幾 個(gè)月過去了,，員工的積極性不但未見提高,，反而使原先表現(xiàn)積極的員工不再積極,，而且每個(gè)部門交上來的考核結(jié)果日趨平均，甚至個(gè)別部門干脆給每個(gè)員工打了相同 的分?jǐn)?shù),。整個(gè)公司的人際關(guān)系似乎也變得有些微妙，不像以前那樣和諧了,，同時(shí)員工的離職率也在不斷增加。公司的肖總對(duì)此深感困惑：不是說績效管理好嗎？怎么 我的“月度績效考核”不僅沒有好的效果,，反而還產(chǎn)生了副作用呢,？ 正如杰克·韋爾奇談到績效管理時(shí)所說，績效管理實(shí)施成功的企業(yè)不超過 10% ,。筆者認(rèn)為,，中國的很多企業(yè)，在績效管理的操作上都不同程度地存在著如華安公司這樣的誤區(qū)：他們把績效管理簡單地理解為“績效考核”,，并與員工每個(gè)月的月 度獎(jiǎng)金掛鉤,，認(rèn)為員工的積極性在利益的驅(qū)動(dòng)下能“一考就靈”；還有一些管理者更是把績效管理當(dāng)成管理和控制下屬的殺手锏，認(rèn)為手上有了“考核權(quán)”,，下屬就 好管了。但事實(shí)上,，很多企業(yè)，特別是頻繁地進(jìn)行“月度績效考核”的企業(yè),，結(jié)果常常事與愿違——非但沒有起到激勵(lì)員工的作用，反而給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影 響,。具體而言，頻繁進(jìn)行績效考核的弊端可歸納如下： ● 加劇了上級(jí)與下級(jí)的矛盾,，沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。 從歸 因理論研究來看,，人們傾向于把他人的成功歸因于外部因素（如機(jī)遇），而把他人的失敗歸因于內(nèi)部因素（如懶惰）,；但當(dāng)人們?cè)谧鲎晕以u(píng)估時(shí)，則傾向于把自己的 成功歸因于內(nèi)部因素（如努力）,，而把自己的失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣不好）,。這種歸因上的錯(cuò)誤和偏差，會(huì)導(dǎo)致在月度績效考核中,，上級(jí)和下級(jí)對(duì)同一件事 情,，由于各自的角色不同，而做出不同的歸因,，并因此產(chǎn)生矛盾,。而每月一次的頻繁“考核”，更使得上下級(jí)之間的這種矛盾一次次地加深,，最后形成積怨,。這使得 原本為了激勵(lì)員工而做的月度績效考核演變成了上下級(jí)矛盾的焦點(diǎn)。 ● 考核結(jié)果難以完全量化,，員工有不公平感,。 從考核結(jié)果來看，由于有些工作的評(píng)估難以量化,，因此上級(jí)給下級(jí)做業(yè)績?cè)u(píng)估時(shí)，難免會(huì)帶有自己的主觀感受,。這就導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果無法真正做到公平與公正。從公 平理論的研究來看,，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得比,，與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者,，在比較過程中只要出現(xiàn)不 平衡,，就會(huì)滋生不公平感,。特別是，若員工認(rèn)為自己的獲得少于自己的付出,，他的工作積極性就必然受挫,；若員工認(rèn)為自己的投入與所得之比小于周圍的其他同事,， 便會(huì)心生不滿,，甚至離職,。 ● 企業(yè)的注意力被卷入一些“細(xì)枝末節(jié)”,，而忽視了長期目標(biāo),。 從考核前的準(zhǔn)備,，到考核 中的評(píng)估與統(tǒng)計(jì),，再到考核后的月度獎(jiǎng)金發(fā)放,，以及獎(jiǎng)金發(fā)放所引起的員工議論及其對(duì)公司不滿的抱怨等等，月復(fù)一月,，周而復(fù)始,。這既增加了企業(yè)的管理成本，又 將企業(yè)的注意力卷入到一些“細(xì)枝末節(jié)”的問題上,，反而忽視了長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。因此,，很多企業(yè)往往在經(jīng)歷了12個(gè)熱熱鬧鬧的“月度績效考核”之后,，到年終才 發(fā)現(xiàn)，公司的年度目標(biāo)竟沒完成,。這主要是由于月度考核的指標(biāo)往往與企業(yè)年度目標(biāo)聯(lián)系并不緊密,，如某些支持性部門的員工只要表現(xiàn)好,，每月就可以拿到全額獎(jiǎng) 金，但實(shí)際上他們中大多數(shù)人的工作并沒有給企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值,，并沒有在實(shí)際上支持公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就使得獎(jiǎng)金這一獎(jiǎng)勵(lì)形式不能與公司的最終績效充分 聯(lián)系,，造成了管理的無效。 戰(zhàn)略績效管理四步走 通過上面的分析可見,，月度績效考核事實(shí)上是績效管理的一個(gè)誤區(qū)。 那么,，企業(yè)到底應(yīng)該如何進(jìn)行績效管理？如何使績效管理既結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，又結(jié)合企業(yè)的日常管理呢？這個(gè)問題也正是華安公司希望得到解答的,。咨詢顧問根 據(jù)華安公司的實(shí)際情況,，設(shè)計(jì)了該公司的戰(zhàn)略績效管理體系，包括戰(zhàn)略地圖,、計(jì)劃管理、季度戰(zhàn)略績效總結(jié)與反饋,、年度戰(zhàn)略績效評(píng)估與獎(jiǎng)金分配等四個(gè)環(huán)節(jié)（見圖 1）。  ● 第一步：建立戰(zhàn)略地圖,，用可視化的戰(zhàn)略指導(dǎo)員工的日常工作 戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡提出者羅伯特·卡普蘭,，于2004年提出的一種有效執(zhí)行戰(zhàn)略的工具,，戰(zhàn)略地圖用圖形展示了平衡記分卡在財(cái)務(wù),、客戶,、流程,、學(xué)習(xí)四個(gè) 層面的邏輯關(guān)系。華安公司在咨詢顧問的指導(dǎo)下建立了公司的戰(zhàn)略地圖,，各部門又在公司戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上建立起2005年年度戰(zhàn)略地圖部門推進(jìn)計(jì)劃（見表 1）,，進(jìn)而制定了部門月度工作計(jì)劃。  戰(zhàn)略地圖的使用給華安公司帶來了如下變化： ● 戰(zhàn)略管理日?；?。讓公司的經(jīng)營管理和計(jì)劃推進(jìn)始終圍繞公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo),。 ● 戰(zhàn)略表述可視化,、通俗化,。各級(jí)管理人員直至普通員工都能理解戰(zhàn)略，并用戰(zhàn)略指導(dǎo)日常工作,，改變了以前從上到下“只是埋頭拉車,，不會(huì)抬頭看路”的狀況,。 ● 用戰(zhàn)略目標(biāo)衡量業(yè)績。通過戰(zhàn)略地圖,、平衡記分卡和kpi的結(jié)合,，從財(cái)務(wù),、客戶,、流程,、學(xué)習(xí)四個(gè)層面設(shè)計(jì)kpi,，使考核指標(biāo)更加系統(tǒng),，使公司績效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)更加吻合,。 ● 第二步：建立計(jì)劃管理體系,，將戰(zhàn)略目標(biāo)精確分解,、精準(zhǔn)執(zhí)行 戰(zhàn)略績效管理,，就是通過對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃的檢查,、評(píng)估、反饋與激勵(lì),，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,。華安公司戰(zhàn)略績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立計(jì)劃管理體系,，其中包括： ● 公司3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃：用戰(zhàn)略地圖表述,； ● 公司年度計(jì)劃：用戰(zhàn)略年度推進(jìn)表和全年各月計(jì)劃表來描述,； ● 月/周計(jì)劃：用月/周計(jì)劃表和月/周計(jì)劃完成情況檢查表來落實(shí)； ● 年度/半年度述職報(bào)告：年底/年中,，部門負(fù)責(zé)人從財(cái)務(wù),、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)方面,，對(duì)當(dāng)年/上半年的計(jì)劃完成情況進(jìn)行總結(jié),，并再按這四個(gè)方面做出下一年/下半年計(jì)劃,。 ● 項(xiàng)目計(jì)劃：對(duì)于大型項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)計(jì)劃,，項(xiàng)目計(jì)劃是各部門制定年度計(jì)劃,、月度計(jì)劃和周計(jì)劃，以及進(jìn)行述職報(bào)告的主要參考依據(jù)之一,； ● 華安日歷：根據(jù)華安公司的工作計(jì)劃周期,，把周計(jì)劃和月計(jì)劃的起始點(diǎn)完全嵌套起來,。 ● 第三步：進(jìn)行季度戰(zhàn)略績效總結(jié)與反饋 戰(zhàn)略的執(zhí)行效果需要及時(shí)進(jìn)行績效總結(jié)與反饋,。每月做一次會(huì)過于頻繁,，半年又會(huì)顯得時(shí)間過長,，采用季度總結(jié)與反饋相對(duì)來說比較適當(dāng),。不過,，季度績效激勵(lì)一般也不需要用獎(jiǎng)金來兌現(xiàn)，否則因周期過短,，又會(huì)出現(xiàn)類似月度考核獎(jiǎng)引起的各種問題,。具體可考慮采用以下四種激勵(lì)方式： ● 部門內(nèi)部推選高績效員工； ● 公司推選高績效部門和公司級(jí)高績效員工,； ● 公司對(duì)高績效員工和高績效部門進(jìn)行表彰，這些表彰將成為半年和年底員工職位晉升,、薪酬晉級(jí)的主要參考依據(jù)； ● 公司給高績效部門一次性團(tuán)隊(duì)活動(dòng)經(jīng)費(fèi),，以激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力。 ● 第四步：落實(shí)年度戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)與激勵(lì) 績效激勵(lì)的兌現(xiàn)應(yīng)按照年度績效結(jié)果來實(shí)施,，這是因?yàn)槟甓仍u(píng)價(jià)激勵(lì)比月度考核激勵(lì)的周期更接近戰(zhàn)略規(guī)劃,。 ● 部門績效評(píng)價(jià)：華安公司對(duì)部門戰(zhàn)略績效執(zhí)行情況的年度評(píng)價(jià)是從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行的,，根據(jù)四個(gè)維度的kpi指標(biāo)完成情況和部門在年度重大事件中的業(yè)績表現(xiàn)，將部門分為四個(gè)等級(jí)：1-不達(dá)標(biāo),；2-達(dá)標(biāo)；3-超出目標(biāo),；4-績效出眾。 ● 個(gè)人績效評(píng)價(jià)：年度績效從業(yè)績和素質(zhì)兩個(gè)維度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),，每個(gè)員工除了需要完成業(yè)績，還需要提升個(gè)人素質(zhì),。素質(zhì)的評(píng)價(jià)根據(jù)華安公司員工通用素質(zhì)模型來進(jìn)行，綜合年度的總體表現(xiàn)定為四個(gè)等級(jí)：1-差距很大,；2-改進(jìn)后可以達(dá)到要求；3- 符合要求,；4-超出要求,。 ● 按照業(yè)績和素質(zhì)兩個(gè)維度，對(duì)員工進(jìn)行不同等級(jí)的激勵(lì)與處理（見表2）．  根據(jù)表2對(duì)員工的等級(jí)區(qū)分,，可以進(jìn)行以下激勵(lì)與處理： a- 明星員工：獎(jiǎng)金等級(jí)a,，給予重用和薪酬晉級(jí)和職務(wù)晉升,； b- 業(yè)務(wù)帶頭人：獎(jiǎng)金等級(jí)b，給予重用和薪酬晉級(jí)； c- 業(yè)務(wù)扎實(shí)者：獎(jiǎng)金等級(jí)c,，是企業(yè)忠實(shí)可靠的臣民，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金激勵(lì),； d- 業(yè)績差者：無獎(jiǎng)金，給予輔導(dǎo)和提醒,，需要提升素質(zhì)、改進(jìn)業(yè)績,； e- 失敗者：淘汰,。 月考變季考,，漩渦變階梯 戰(zhàn)略績效管理在華安公司實(shí)施的同時(shí),，月度考核被取消了,。實(shí)施戰(zhàn)略績效管理半年后，不但沒有出現(xiàn)人員松散懶惰的現(xiàn)象,，反而使很多部門和個(gè)人的工作積極性得 到逐步提高,，部門工作效率也處于持續(xù)上升階段，員工自我提升的意愿也非常強(qiáng)烈,，公司當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)并超越了戰(zhàn)略目標(biāo),，整個(gè)公司呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。戰(zhàn)略績效 管理最終擺脫了月度考核的漩渦而成為公司績效提升的階梯,。 華安員工的三句話可以反映出戰(zhàn)略績效管理在華安公司的成功： ● “只要我清楚工作目標(biāo),，我就能做得更好” 基于平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖，以最為簡潔明了的方式,，分別從財(cái)務(wù),、客戶、流程,、學(xué)習(xí)四個(gè)方面，將整個(gè)公司的年度目標(biāo)縱向從戰(zhàn)略層面分解到行動(dòng)計(jì)劃,，橫向從 公司總部推進(jìn)到各個(gè)部門，將公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo),、績效管理和計(jì)劃管理緊密聯(lián)系起來，邏輯嚴(yán)密,，層次分明,，一目了然,。這讓員工既知道自己要做什么,、要達(dá)到什 么標(biāo)準(zhǔn),，又知道自己該如何做,、如何將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施體現(xiàn)在每天的具體工作中。 ● “與獎(jiǎng)金相比,，學(xué)習(xí)與成長對(duì)我有更多的激勵(lì)” 根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,，讓員工產(chǎn)生“滿意”或“不滿意”的影響因素可以分為保健因素（如公司制度,、工資,、勞動(dòng)條件等）和激勵(lì)因素（如成就,、賞識(shí),、發(fā) 展前途等）,，其中對(duì)保健因素的滿足，只會(huì)讓員工“沒有不滿意”,，但不會(huì)讓他們感覺“滿意”，而只有對(duì)激勵(lì)因素的滿足,，才會(huì)讓員工“滿意”。戰(zhàn)略績效管理,， 更加注重對(duì)員工的能力提升和學(xué)習(xí)發(fā)展，而這才是有效的激勵(lì)手段,，會(huì)讓員工真正感覺“滿意”,。 ● “績效張榜公布對(duì)我是最大的壓力也是最大的動(dòng)力” 每季度的戰(zhàn)略績效總結(jié)之后,，公司將績效優(yōu)秀者在公司的榮譽(yù)榜上進(jìn)行公布,，雖然與獎(jiǎng)金不掛鉤，但員工卻很重視這種榮譽(yù),。這就是在利用員工的自尊心進(jìn)行自我 管理,，正如馬斯洛的“需求層次理論”所說,人都有自尊的需要,。因此,，將季度績效優(yōu)秀者張榜公布，對(duì)員工是個(gè)不小的觸動(dòng),。落榜者明顯感受到一種壓力，在以后 的工作中積極性明顯提高,。 與月度績效考核相比，戰(zhàn)略績效管理更著重于建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與員工每天具體工作之間的緊密聯(lián)系,，讓員工 清楚自己每天工作的價(jià)值和意義,，從而真正與公司的發(fā)展休戚相關(guān),，融為一體,。戰(zhàn)略績效管理在華安公司的成功推行告訴我們：績效管理沒有簡單的捷徑，績效不是 每月考核出來的,；績效管理是基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性的工作——讓員工做正確的事（戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡）,，讓員工正確地做事（計(jì)劃管理系統(tǒng)）,，及時(shí)評(píng)估反饋（季 度戰(zhàn)略績效反饋）,，以及年底全面綜合評(píng)價(jià)與激勵(lì)。 作者簡介 李祖濱 上海智比企業(yè)管理咨詢公司董事總經(jīng)理/高級(jí)顧問,，曾擔(dān)任沃爾瑪中國公司薪酬福利經(jīng)理 沈 暉 心理學(xué)博士,，上海智比企業(yè)管理咨詢公司高級(jí)顧問 編輯：陳蕓 |
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