公務(wù)員通用能力大講堂——溝通協(xié)調(diào)能力
大家下午好,非常高興有機會和在座的領(lǐng)導(dǎo)者,共同切磋領(lǐng)導(dǎo)理念中的一個重要職能,就是領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào).在座的每一位領(lǐng)導(dǎo)者,在工作中都有很豐富的管理經(jīng)驗,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理的才能,恰恰可以通過這樣一個培訓(xùn)的平臺,把大家深藏于內(nèi)心的豐富的經(jīng)驗,領(lǐng)導(dǎo)才華和能力加以整合,把他從理性上,理念上和理論上加以升華,變成管理的規(guī)律性的東西,會進(jìn)一步提高大家的工作效率,管理技巧.今天通過這樣一個講座,我想大家會共同把自己的經(jīng)驗,資源加以整合,所以我從兩點來和大家切磋這個問題:
第一方面,怎么把握人的差異,進(jìn)行組織協(xié)調(diào).我想談四點問題:
第一,協(xié)調(diào)與溝通能力的認(rèn)知.
第二,組織目標(biāo)的協(xié)調(diào).
第三,工作關(guān)系的協(xié)調(diào).
第四,人際資源的協(xié)調(diào).
第二方面,認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào).
1,協(xié)調(diào)與溝通能力的認(rèn)知
1.1 協(xié)調(diào)基本內(nèi)涵
有名的《世界財富》雜志曾經(jīng)對世界五百強的部分高層主管,如美國通用電氣,波音,北美銀行,美孚石油,可口可樂,沃爾瑪這樣一些高層主管,對他們提了一個問題,在管理中感到自己失敗的原因是什么 造成管理中失誤最主要的原因是哪些方面 這些高層主管,通過問卷調(diào)查,分析結(jié)果,他們幾乎大多數(shù)是這么回答的:在管理中失敗的最主要原因是缺乏協(xié)調(diào)人的技能.
還有國家行政學(xué)院,經(jīng)常對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn).在培訓(xùn)過程中,曾經(jīng)也做過問卷調(diào)查,列了十種能力,請他們回答在這十種能力當(dāng)中最需要培訓(xùn)的是哪種能力 這些能力包括:決策,用人,協(xié)調(diào),溝通,對下屬的談話等等.問卷回來之后,排行榜首占到問卷79.8%,排序第一位的是什么呢 是協(xié)調(diào)溝通能力,這就說明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要了.
什么是協(xié)調(diào)溝通 協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者運用自己的權(quán)利,威信以及各種方法,技巧,使領(lǐng)導(dǎo)活動中的各種資源,各種關(guān)系,各種層次,各個環(huán)節(jié),各個因素整合起來,行動一致,形成組織活力,社會合力,達(dá)到組織目標(biāo),取得組織績效的管理過程.
1.2 領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)管理:內(nèi)協(xié)調(diào)與外協(xié)調(diào)
從某種意義上說,領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào),會使同樣的組織權(quán)利產(chǎn)生不同的權(quán)利效應(yīng),或者說協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者維系組織正常運轉(zhuǎn)的重要紐帶.從這個意義上講,組織就是一種有益協(xié)調(diào)的社會單元.領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào),往往會使同樣的權(quán)利產(chǎn)生不同的組織權(quán)利效應(yīng),舉有成功者,有失敗者.
上個世紀(jì)八十年代到九十年代,IT業(yè)當(dāng)中被稱為日不落的公司,成為佼佼者的是蘋果公司,蘋果公司當(dāng)時創(chuàng)造了很多的輝煌.他們的創(chuàng)始人叫喬布斯,在這個年輕人的領(lǐng)導(dǎo)下,蘋果公司創(chuàng)造了很多的奇跡,比如首先電腦的發(fā)明,以及他們所研發(fā)的蘋果一型,蘋果二型,就是現(xiàn)在用的DOS系統(tǒng)的核心技術(shù),是蘋果公司研發(fā)的.還有蘋果公司有300名員工,每個人都成了百萬富翁,人們當(dāng)時稱蘋果公司為日不落公司,佼佼者.可是如今人們稱蘋果公司什么呢 枯萎的蘋果,衰敗的蘋果.為什么 就是有的時候領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理,把一個稀世珍寶給毀了.
作為領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào),有兩個方面:一個有效的協(xié)調(diào)管理過程,領(lǐng)導(dǎo)者既要善于內(nèi)協(xié)調(diào),又要善于外協(xié)調(diào).外協(xié)調(diào)是指本組織和外部社會環(huán)境的資源整合.內(nèi)協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部員工的協(xié)調(diào),對組織內(nèi)部資源的整合.分析蘋果公司為什么衰敗了,成為枯萎的蘋果 關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者既不善于內(nèi)協(xié)調(diào),也不善于外協(xié)調(diào).首先說他不善于外協(xié)調(diào),蘋果公司的文化是一種封閉,內(nèi)向的管理文化.這種封閉,內(nèi)向就使他藐視IBM的存在,一心一意只生產(chǎn)自己的品牌機,結(jié)果他的機器不能和其他的機器相兼容,失去顧客,失去市場,也可以說他失去了上帝.同時蘋果公司也不善于內(nèi)協(xié)調(diào),蘋果公司的核心文化是什么呢 叛逆.恰恰這種叛逆精神為公司的滅亡埋了種子.從公司成立那天開始,這個技術(shù)專業(yè)上的天才喬布斯,就藐視管理層,藐視銷售人員的存在.有一個銷售大王叫斯卡利,這個人是個管理天才,如果喬布斯和斯卡利聯(lián)手應(yīng)該說會無敵于天下,可是喬布斯就是不能容忍他,和管理層兩類人是水火不相容.后來有一天,公司快垮掉的時候,蘋果委員會作了一個決定,解雇喬布斯,炒了老板的魷魚.一個被人稱為日不落的公司,最后成為枯萎的蘋果,非常令人惋惜,這就是一個領(lǐng)導(dǎo)者若不善于協(xié)調(diào)管理,可能就會使組織沒有效應(yīng).
一個領(lǐng)導(dǎo)者善于管理,可能會使同樣的權(quán)利產(chǎn)生不同的權(quán)利效應(yīng).比如,人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡的艾柯卡,艾柯卡這個人很了不起,人的一生如果能做成一件事,就已經(jīng)是非常的不容易,艾柯卡一生應(yīng)該說創(chuàng)造了兩個世界五百強.
原來艾柯卡是給福特公司作行政總裁,30年把福特公司搞得蒸蒸日上.后來可能他跟老福特沒協(xié)調(diào)好,離開了福特公司,去了風(fēng)雨飄搖的格萊斯勒.艾柯卡受命于危難之際,到了瀕臨破產(chǎn)的格萊斯勒,經(jīng)過他五年精心協(xié)調(diào),使一個快破落的企業(yè),快衰敗的企業(yè)起死回生,又回到了強大的企業(yè)陣營中,回到了世界五百強,所以人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡.艾柯卡到了克萊斯勒之后,既要對組織進(jìn)行外協(xié)調(diào),又要進(jìn)行組織的內(nèi)協(xié)調(diào).他首先要說服國會,同意給這個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)貸款作擔(dān)保,他成功了.整合了外部資源,國會還真的給他作了擔(dān)保.同時他還要對內(nèi)協(xié)調(diào),要說服員工,他想說在困難時期大家能不能稍減點工資,好渡過難關(guān).遭到工會方面的反對,投了反對票,不信任票.于是有一次艾柯卡在勞斯核心人物參加的會議上,當(dāng)場作了一個決定,他宣布本人下一年度只拿一美元工資,這個宣言奏效了,工會方面立刻轉(zhuǎn)向支持他,共同去說服員工,在面臨困境的時候,在面臨瀕臨破產(chǎn)的時候,大家攜起手來,為了渡過難關(guān),減點兒工資,那么很快又說服了員工,所以他在五年之內(nèi)就獲得了成功.很多人非常羨慕他的成就,就問他:你怎么就能這么有效的管理組織 艾柯卡總結(jié)了自己一生的管理哲學(xué),說了一句核心的話,他說:對于一個優(yōu)秀的管理者來說,協(xié)調(diào)就是一切.
1.3 協(xié)調(diào)與溝通的關(guān)系
什么是溝通 溝通是指他和協(xié)調(diào)是什么關(guān)系 首先說溝通是達(dá)到協(xié)調(diào)管理的工具,方法,橋梁.具體的講,溝通是指人與人之間傳達(dá)思想,轉(zhuǎn)移信息的過程,一個人獲得他人思想,感情,見解,價值觀的一種途徑,人與人之間交往的一座橋梁,通過這個橋人們可以分享彼此的感情和知識,消除誤會,增進(jìn)了解的過程.
溝通在現(xiàn)代管理中,他和協(xié)調(diào)是什么關(guān)系,是一種方法,工具,橋梁,通過溝通達(dá)到協(xié)調(diào)管理的目的.
1.4 協(xié)調(diào)與溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義
協(xié)調(diào)跟溝通在現(xiàn)代管理當(dāng)中,都占有非常重要的地位和作用.我舉兩個70%的關(guān)系:
第一個70%是說什么呢 在管理中所進(jìn)行的大量的管理工作,或者說70%的工作是干什么呢 是在進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通.比如談判,座談,面試,發(fā)郵件,發(fā)傳真,發(fā)文件,對下屬批評表揚,是在進(jìn)行溝通,通過溝通達(dá)到協(xié)調(diào)管理的目的.
第二個在管理中的70%,凡是在管理中出現(xiàn)障礙,70%是由于溝通不暢所引起的問題,矛盾,不協(xié)調(diào).從這個意義上講,無論是東方管理還是西方管理,協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中,都占有非常重要的地位和作用.有一本書,這本書很有名,在世界上再版十次,《管理學(xué)》,是由哈羅德等人寫的.他們在書中給協(xié)調(diào)下了一個定義,說協(xié)調(diào)已經(jīng)成為管理的本質(zhì).為什么要把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì) 他們是這么強調(diào)的,很多權(quán)威人士把協(xié)調(diào)看作主管人員的一項獨立的職能,然而認(rèn)為,把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì),目的更為確切,為什么呢 因為主管人員他的中心工作就是要協(xié)調(diào)在組織內(nèi)部,在利益上,在力量上,在時間上,在方法上等分歧,把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來,所以從這個意義上講,認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作是管理的本質(zhì),管理的目的,更為確切.
無論是東方還是西方,把協(xié)調(diào)溝通都看作是現(xiàn)代管理中一個非常重要的職能,甚至是管理的本質(zhì)和目的.上個世紀(jì)八十年代到九十年代,亞洲出現(xiàn)了四小龍.日本這時候的經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛,美國已經(jīng)感到了一種危機,所以他們提出一個問題,為什么東方人把人類的管理提高到這樣一個嶄新的層次 他就派了很多管理專家,有關(guān)人士,去考察日本.他們考察了日本的社會,經(jīng)濟(jì),政治,文化,想發(fā)現(xiàn)日本成功的秘密在哪里 探究他成功的最終的根源是什么
經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn):日本的成功不是基于資金,不是基于技術(shù),因為資金和技術(shù)這方面西方絕不亞于日本.還發(fā)現(xiàn)日本的成功也不僅僅基于人才戰(zhàn)略的成功,在這方面美國的人才戰(zhàn)略比日本還要高上一籌.二戰(zhàn)時期,美國就開始了人才戰(zhàn)略.二戰(zhàn)一開始,很多歐洲各國有名的科學(xué)家都紛紛的跑到了美國,像愛因斯坦等.在四十年代,實際上這些科學(xué)家先從事科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的尖端研究,為美國確實做出了巨大的貢獻(xiàn).可是到了五十年代,美國的人才戰(zhàn)略變了,不讓這些科學(xué)家在這種尖端科技領(lǐng)域進(jìn)行研究,而讓他們干什么呢 到大學(xué)去當(dāng)教授.為了讓這些科學(xué)家把他們的思維方式,素質(zhì),知識,他們的一切優(yōu)良的品質(zhì),交給美國的后一代,培養(yǎng)美國的后生,所以美國的人才不斷的涌出.美國人就奇怪了,日本的成功既不是基于資金又不是基于技術(shù),也不僅僅是人才戰(zhàn)略,因為美國的人才戰(zhàn)略比他還高明.那么,到底日本的成功是什么原因呢 發(fā)現(xiàn)一個秘密,日本的成功是基于一種深層次文化背景的成功,就是把儒家思想的內(nèi)協(xié)調(diào)理念成功的運用到管理中,創(chuàng)造了一個內(nèi)協(xié)外爭,就是對內(nèi)協(xié)調(diào),對外抗?fàn)庍@個效應(yīng),而且他們特別推崇儒家思想的"和為貴",把"和為貴"思想作為他們的主體價值理念.美國人一下子明白了,原來日本的成功是一種深層次文化背景上的成功.
知道美國是一個移民國家,他的歷史并不長,250年到300年的歷史,發(fā)展得很快.他們有一個主體思想,非常注重杜威的實用主義哲學(xué),作為他的價值理念,把一切有用的東西都是拿來主義.美國后來很多的高等院校培訓(xùn)機構(gòu),也去學(xué)習(xí)儒家思想.比如著名的西點軍校,就成立了中國古代辯證法思想研究室,為培養(yǎng)他的高級人才提供了思想庫.老子有一句話:治大國若烹小魚.被里根引入他的《國情咨文》.里根在《國情咨文》里說,治理國家就應(yīng)該像老子說的,像煮小魚一樣,一定要清靜取道,無為而治.治理國家像煮小魚一樣,不能老是來回變換政策,不能老是折騰個子,小魚就容易弄碎,弄爛.不能處處擾民,不能處處設(shè)卡,而是要無為而治,取之有道.還有他把一切優(yōu)秀的思想,都為他所用.雷鋒是中國的一個英雄,是個榜樣,西點學(xué)校也專門為雷鋒塑了一個像,讓他的年輕的后生們?nèi)W(xué)習(xí)雷鋒,全心全意為人民服務(wù)的精神.
究竟應(yīng)該從哪方面進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通管理呢 重點談這樣幾點:
2,組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)
2.1 領(lǐng)導(dǎo)者的兩個職能:決斷與執(zhí)行
剛才我講了,主管人員的中心任務(wù),就是把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來,那么究竟應(yīng)該怎樣進(jìn)行組織目標(biāo)的協(xié)調(diào),這是首要的管理的職能.毛澤東他老人家說,作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,有兩個職能:第一個職能叫出主意.尼克松在《領(lǐng)袖》里也說,領(lǐng)導(dǎo)是干什么的呀 領(lǐng)導(dǎo)的第一要職,就是決斷明確,正確的目標(biāo).無論是毛澤東所說的決斷,就是出主意,還是尼克松說的決斷明確,正確的目標(biāo),在現(xiàn)代管理當(dāng)中,從組織角度就是決策,從領(lǐng)導(dǎo)者個人的角度就是決斷.
一,決斷問題,決斷明確,正確的目標(biāo)
在現(xiàn)代扁平式管理的時代,就是減少官僚層級的時代,對目標(biāo)的決斷有三級的管理.如果說上一個世紀(jì),按照馬克思韋伯說的,是一個官僚管理層級的時代,已經(jīng)過去了.21世紀(jì)所面臨的是一種扁平式化的管理趨勢,即使在扁平化,還有三個層級目標(biāo)的決斷管理.
第一個層級是,戰(zhàn)略目標(biāo).作為一個系統(tǒng),一個組織,一個企業(yè),一個單位,要制定三到五年的目標(biāo),規(guī)劃,這叫戰(zhàn)略目標(biāo)管理的第一個層級.
第二個層級是,策略性目標(biāo).中層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),和本部門的實際,制定兩到三年的發(fā)展計劃.
最后一個層級是,每一位實際工作中的管理者,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略性目標(biāo),制定的行動,計劃,這是第三個層級.
說目標(biāo)的決斷,是對領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的一種挑戰(zhàn)和考驗.因為對目標(biāo)的決斷,是對整個領(lǐng)導(dǎo)者的膽識,經(jīng)驗,能力,素質(zhì),心理,智慧一種綜合挑戰(zhàn).現(xiàn)在決策目標(biāo)的模糊性,還有決策做主體認(rèn)識問題的局限性,決策結(jié)果的多樣性,都會給決策帶來巨大的挑戰(zhàn).所以在協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中,提出了要怎么系統(tǒng)運用思維方式,包括高層的咨詢,發(fā)揮每一位實際工作者群體的智慧,來進(jìn)行決策.
二,執(zhí)行
為了使目標(biāo)落到實處,要對組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào).第二點怎么樣執(zhí)行 執(zhí)行是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑,途徑.執(zhí)行也對提出了很高的要求,現(xiàn)在有一個非常重要的理念,叫執(zhí)行力.實際上就是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑,能力.
2.2 在管理中應(yīng)該避免的失誤
決斷和執(zhí)行這是組織目標(biāo)中最重要的兩個職能,需要協(xié)調(diào)的兩個職能,是對領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)的一種要求,應(yīng)該在管理中盡量避免失誤,下面是應(yīng)該避免出現(xiàn)的幾點失誤.
一,布里丹效應(yīng)
布里丹是一個寓言故事家,用一個生動的餓死在兩堆柴草中的小毛驢為例子,形象地比喻管理者往往會出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不力,執(zhí)行無效力等問題.有個聰明的小毛驢,一天他出去覓食,突然發(fā)現(xiàn)兩堆相距十英尺的柴草,在他左邊是一大堆的干草,在他右邊是滴著露珠的嫩草,這個小毛驢特高興.他先奔向大堆的干草,剛想吃,心想我在吃干草的時候,那邊的嫩草讓別的毛驢吃了,我豈不是嘗不著鮮兒了,不是很可惜嗎,我先去吃那邊的嫩草.來到滴著露珠的嫩草旁邊剛想吃,心想這嫩草確實很好吃,可是太少了,我要吃嫩草的時候,那邊大堆的干草被別的毛驢吃掉,那我不是要挨餓嗎,我還是先去吃干草.于是他又放棄了嫩草,又跑到干草堆,剛想吃干草,又回來要吃嫩草.剛想吃嫩草,又回去吃干草,這個小毛驢最后終于餓死途中.為什么他會餓死途中呢 就是由于他不善于決斷,造成管理的失誤,也不知道如何去執(zhí)行.
首先要知道問題怎么去解決,要分析問題的根源在哪 分析布里丹小毛驢,他究竟在落實,執(zhí)行,決斷目標(biāo)中出現(xiàn)了什么失誤 說布里丹小毛驢有這樣四點失誤:
第一個嚴(yán)重的失誤就是,決斷無序化
決斷無序化就是標(biāo)準(zhǔn)很多,很亂,到底是要數(shù)量,要質(zhì)量,要顏色,還是要味道呢 他不知如何抉擇,最后餓死途中.排序?qū)ΜF(xiàn)代管理者是一個基本功,為什么呢 因為家有千般事,哪個是你第一位要干的呢 哪個是你最重要干的呢 不善于排序,就沒有管理的效應(yīng).在管理中以什么為排序的準(zhǔn)則,原則呢 是價值取向.作為領(lǐng)導(dǎo)人員,作為管理者,的價值取向是什么呢 公共服務(wù)意識,民眾的利益,這是進(jìn)行決策,執(zhí)行目標(biāo)的時候,首先第一位需要考慮的.
講一個引起大家思考的例子,大學(xué)生高考作文,是說年青人以什么為自己的價值取向 一個年青人背了七樣寶貝過河,來到河邊,擺渡老者說:"你背這七樣寶貝太沉了,我的船承受不了,只能背六樣寶貝和你,去過河.你得有所決斷,有所取舍.這個年青人背的七樣寶貝對人生都很重要,第一個是地位,第二個是財富,第三個健康,第四個機敏,第六個智慧,第七個是誠信,這個年青人摸來摸去,覺得都很重要,不舍得丟.這時候一陣風(fēng)來了,擺渡老者說,你得快點決斷,否則無法執(zhí)行過河的任務(wù),沒法落實過河的目標(biāo).年青人決斷了,把第七樣寶貝給扔掉了.
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)過程中,一個組織,一個企業(yè),一個民族,如果沒有誠信,那將一事無成.而這個小毛驢的錯誤在于他既不善于排序,又不知道以什么為他排序的準(zhǔn)則
第二個嚴(yán)重的錯誤,所用的時間無限的延長,一再失去機遇
小平同志說:決策要及時,機遇要抓住,這對管理是更重要的.不善于把握機遇,將失去生存的空間.有一個發(fā)明電的叫本杰明·富蘭克林,他也是美國《獨立宣言》起草人之一.本杰明在搞電的研究中,覺得社會學(xué)對他也很重要,所以他也參與了一些社會改革.他有很多弟子,其中有一個學(xué)生跟他說:"老師,我準(zhǔn)備去搞市場經(jīng)濟(jì)."本杰明說:"好呀.你去搞市場經(jīng)濟(jì),我給你兩條忠告,你遵守這兩條忠告,市場經(jīng)濟(jì)會搞得很不錯.第一條忠告,時間就是金錢.第二條忠告,誠信就是金錢."這個年青人遵守了這兩條警告,因此他的市場經(jīng)濟(jì)搞得很好,買賣搞得很不錯.
中國在改革之初,曾經(jīng)把第一個信條時間就是金錢也張揚了一番.深圳改革之初在路標(biāo)上寫著,時間就是金錢,也引起社會的很大反響.當(dāng)時也有人不理解,說中國怎么什么都往錢上看,時間也成了錢.時間確實是重要的資源,一去不復(fù)返,失去機遇,就會被動,就會挨打.所以這個小毛驢由于沒善于把握機遇,就失誤餓死了.
第三個嚴(yán)重失誤,情緒亂
高層領(lǐng)導(dǎo)在決策當(dāng)中,絕不能犯情緒化的問題,中層每一位實際工作中的領(lǐng)導(dǎo),都要理智,實事求是,客觀,長遠(yuǎn)的看問題,這叫決策的科學(xué)化.
總結(jié)小毛驢犯的三個嚴(yán)重失誤,第一個是決策無序.要求排序是管理者的基本功,善不善于排序.第二個是善不善于把握機遇,也是有沒有管理效應(yīng)的第二個基本功.第三個就是不能出現(xiàn)情緒化問題,情緒化會使失去理智,不客觀,不夠長遠(yuǎn)的看問題.
剛才說到防止布里丹效應(yīng),出現(xiàn)的三個失誤,一個要注意防止管理的無序化,有序化,排序是管理的基本功之一.第二個小毛驢犯的錯誤是無限延長時間,拖延時機,失去機會.在現(xiàn)代管理當(dāng)中,你不善于把握機會,就會失去自己生存的機遇.第三個小毛驢的失誤是,情緒化問題.不客觀,不理智,不能夠長遠(yuǎn)實事求是看問題.這也是在決策和執(zhí)行當(dāng)中,要避免出現(xiàn)的負(fù)效應(yīng).
二,不可模棱兩可
在決策和執(zhí)行當(dāng)中,注意協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中不可出現(xiàn)模棱兩可,含糊其辭,這也是在管理當(dāng)中應(yīng)避免出現(xiàn)的一個嚴(yán)重的失誤,就是管理的無效率.含糊其辭,模棱兩可是說根本就不做決策,或者是在管理當(dāng)中,決策當(dāng)中耍滑.
這個典故來自于唐朝,有個宰相叫蘇味道,這個人很有文采,六歲的時候能做一筆好文章,后來官做的很大了,成為一國的宰相,給武則天當(dāng)副手.在他的一生從政當(dāng)中,對民族,對國家,對老百姓沒任何創(chuàng)建,反而發(fā)明了一個理論.在管理中他說:決事不宜明確.決斷事情別明確表達(dá),但求模棱,以持兩端.他遇事遇而不決,猶猶豫豫,含糊其辭.他的這種為官之道,遇到事情不明確表態(tài),事要辦好了,那是我的功勞,而辦砸了一推,所以老百姓就給他起了個外號,叫他模棱鼠,蘇模棱.實際上蘇味道就可以成為這樣的官,餿味道.在決斷和執(zhí)行當(dāng)中,千萬不能出現(xiàn)這種含糊其辭,模棱兩可,議而不決的現(xiàn)象.
三,費雷比定理
組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中第三個要注意克服的負(fù)效應(yīng),關(guān)注費雷比定律.關(guān)注費雷比定律強調(diào)的是,造成領(lǐng)導(dǎo)無效率的根本原因,就是領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己最主要的精力去干次要的事,這樣就會造成管理的無效率.在管理當(dāng)中,強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要用最主要的精力去干最重要的事,這樣就會用最少的時間干最多的事情.費雷比全稱叫小奧斯卡費雷比,是美國的一個戰(zhàn)略管理專家,是他總結(jié)管理的經(jīng)驗提出來的費雷比定律,對我們的啟發(fā)也是非常深刻的,就是領(lǐng)導(dǎo)要善于把握機遇,而且要善于抓重點.家有千般事,哪個是你最重要抓的.否則有好的,優(yōu)秀的決策而沒有有效的執(zhí)行,決策也不能落到實處,這是組織協(xié)調(diào)目標(biāo)第三個注意克服的負(fù)效應(yīng).
3,工作關(guān)系的協(xié)調(diào)
3.1 權(quán)變理念與權(quán)變管理
在組織協(xié)調(diào)當(dāng)中第三點,工作關(guān)系的協(xié)調(diào).為什么要強調(diào)在工作關(guān)系中的協(xié)調(diào)呢 因為我們的組織是由千差萬別的,個性不同的下屬共同參與進(jìn)來的,去完成組織目標(biāo).領(lǐng)導(dǎo)者在工作當(dāng)中就會采取千差萬別的領(lǐng)導(dǎo)工作方法,來領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬.東西方的管理思想會不同,就是同一個組織,作為領(lǐng)導(dǎo)者對張三,李四的管理方式也不會類同.因此怎樣在工作關(guān)系中協(xié)調(diào),一個重要的管理理念就是,權(quán)變管理.
運用權(quán)變管理的模型,來提高工作關(guān)系協(xié)調(diào)的績效和水平.權(quán)變管理,在現(xiàn)代管理當(dāng)中,特別是現(xiàn)代管理叢林的時代,具有一定的前瞻性,具有一種時代感.著名的管理大師菲德勒先生,在《領(lǐng)導(dǎo)效能論》和《領(lǐng)導(dǎo)效能新論》里,把很多的關(guān)于權(quán)變的理論加以結(jié)合,變成一個系統(tǒng)的管理理念,權(quán)變管理.這個權(quán)變理論,在上個世紀(jì)末到本世紀(jì)初,用來培訓(xùn)世界五百強的很多高層主管,比如通用電氣,波音,北美銀行,美孚石油這些高層主管,經(jīng)過權(quán)變理論的培訓(xùn),都覺得受益匪淺,所以用這個理念來貫穿于我們的工作協(xié)調(diào)當(dāng)中,以及他的模型的運用.什么叫權(quán),什么叫變 我個人認(rèn)為權(quán)是講權(quán)衡比較,判明情況,審時度勢.變是指因勢利導(dǎo),把握局勢,變更方式.
3.2 權(quán)變理論的三個管理模型
這個理論具有劃時代意義,他有很多的模型,從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的角度,介紹三個重要的模型:
一,領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖
1)二維理論
這個模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系方式千差萬別,但是無論東方也好,西方也好,無論是同一個組織領(lǐng)導(dǎo)者也好,千差萬別的領(lǐng)導(dǎo)方式也好.其實歸結(jié)為兩大類,關(guān)心工作,關(guān)心人.關(guān)心工作,關(guān)心人用兩個維度來表示,就叫領(lǐng)導(dǎo)二維理論.關(guān)心工作,也叫任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo),或者稱為工作行為,由低到高.這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo),他最關(guān)注的是組織的任務(wù),組織的績效,組織的權(quán)限,組織有沒有效率,工作是他心中最重要的目標(biāo).還有一個維度是關(guān)心人,關(guān)心人也叫關(guān)系行為,或者叫關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo).這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人本身,下屬的需要是否得到了滿足,組織內(nèi)部關(guān)系是否融洽,同事和下屬情感是否融通,人是他首要關(guān)心的.
2)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖
關(guān)系行為是由低到高兩個點,工作行為是高低兩個點,二乘二形成領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖.領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖就是在工作行為高和低,關(guān)系行為高和低,形成的四個矩陣,管理的方陣.
第一個方陣就是高工作,低關(guān)系.在這里的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在,對工作極度的關(guān)注,關(guān)注組織的績效,組織的效率,組織的權(quán)限,而較少的關(guān)心人的因素.
第二個方陣是高工作,高關(guān)系.既關(guān)心工作,也關(guān)心人.既注重組織的目標(biāo),也關(guān)注下屬的需求愿望是否得到滿足.
第三個方陣是低工作,高關(guān)系.這個風(fēng)格中的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下屬的需求愿望是否得到滿足,而對工作任務(wù)關(guān)注程度比較低.
第四個方陣是低工作,低關(guān)系.既不關(guān)心工作,也不關(guān)心人,很灑脫,很超脫,無為而治.
3)二維理論和行為四分圖的啟示
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖,究竟給什么樣的啟示呢 大概有兩點:
第一點,高工作高關(guān)系不見得總是有效,低工作低關(guān)系也并不見得總是無效.依據(jù)環(huán)境不同,任務(wù)不同,時空條件不一樣,下屬能力狀況不一樣,應(yīng)該采取不同的方式.
第二點,有效的領(lǐng)導(dǎo)不能只強調(diào)工作,或者只強調(diào)人.應(yīng)該把工作行為和關(guān)系行為二者有機的結(jié)合起來,才是一個有效的領(lǐng)導(dǎo).
二,方格管理原理
方格管理模型是建立在兩個維度基礎(chǔ)上,就是剛才所說的關(guān)心工作和關(guān)心人的基礎(chǔ)上,加以量化,把工作行為,關(guān)系行為都用123456789加以量化.當(dāng)管理科學(xué)進(jìn)入到量化更具有實證性,或者更具有操作性.工作行為九,關(guān)系行為九,九乘九一共形成81個管理方格,這就是管理方格原理的基本內(nèi)容.兩個行為交叉點就是一種典型的管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn),81種當(dāng)中介紹七個有典型意義的管理風(fēng)格.
第一個是1.1型,貧乏型管理
1.1表示工作行為是1,關(guān)系行為也是.這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心工作,也不關(guān)心人,他只做維持自己最低職務(wù)的權(quán)限內(nèi)的工作,照章辦事,不超越制度.組織內(nèi)出現(xiàn)沖突和矛盾,他也盡量超脫,置身于局外,不在乎別人怎么評價自己.
第二個是1.9型,俱樂部型管理
1.9型中的1表示工作行為1,關(guān)系行為是9.這種風(fēng)格的管理者,最關(guān)注的是人本身,和同事,下屬情感是否溝通,融洽,他最關(guān)注的是組織內(nèi)人們的工作能力,人際關(guān)系是否協(xié)調(diào),有沒有鬧沖突.推行工作的原則,只要得到大家的擁戴支持,盡量避免出現(xiàn)組織內(nèi)的沖突,盡量平息大家的情緒.推行工作主張,首先考慮別人的態(tài)度,別人的見解,想法.所以單純用1.9型恐怕比較脆弱,如果組織內(nèi)出現(xiàn)沖突,矛盾,就沒有什么管理的績效.
第三個是5.5型,中庸之道似的管理
能夠體現(xiàn)三千年儒家思想的核心理念,第一個5表示對人的關(guān)注,第二個5表示對工作的關(guān)注.他既不過分偏重人的因素,也不過分偏重任務(wù),二者兼而有之.推行工作主張,不強迫命令,而是說服,懇求.在和下屬一起工作的時候,總是考慮過去的事件,經(jīng)驗,別人的判斷,缺乏首創(chuàng)精神,認(rèn)為凡事差不離就行了,大家都認(rèn)可,維持現(xiàn)狀就足以了.
第四個是9.1型,偏重任務(wù)式的管理
這個9.1當(dāng)中的第一個9是表示工作行為9,1表示對人的關(guān)注.這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注任務(wù)本身,組織的績效,組織的效率,組織的集權(quán)關(guān)系.他的原則是只有工作的任務(wù)完成得好,才算好,所以較少的關(guān)心下屬,關(guān)心人的因素,強調(diào)有效的推行工作.在短期內(nèi),確實還能起到高績效.在組織內(nèi)強調(diào)上下級是一種權(quán)威和服從的關(guān)系,所以有時也叫集權(quán)型管理.
第五個是9.9型,戰(zhàn)斗集體式管理,或者協(xié)作式管理
9.9就是工作行為9,關(guān)系行為9,都較高的體現(xiàn)了對工作的關(guān)注和對人的關(guān)注,既關(guān)注組織目標(biāo)的實現(xiàn),也關(guān)注人們是不是融洽,關(guān)注下屬的需求是否得到滿足,鼓勵共同參與決策,來實現(xiàn)組織的目標(biāo).
下面兩個,第六和第七個風(fēng)格,都是一種組合形式.
第六個叫9+9,家長型的管理
體現(xiàn)在兩個相反方向的組合,第一個9是1.9的那個9,就是對人極度關(guān)注,關(guān)心下屬的需求愿望是否得到滿足,激勵,鼓勵.第二個9是9.1當(dāng)中的9,嚴(yán)厲,苛刻,要求非常嚴(yán)格,追求完美,所以叫他9.9家長型管理,也是胡蘿卜加大棒似的管理.這種風(fēng)格追求盡善盡美,盡量把事情做好,既要求人的因素,也要求工作的績效.
第七個叫交易型管理
體現(xiàn)的是各種風(fēng)格的組合,變量,各種風(fēng)格的特征于一身.交易型管理是建立在社會交換理論和公平理論的基礎(chǔ)上,就是說下屬為什么要為組織作出貢獻(xiàn),他是看能不能從組織內(nèi)部獲得更大的好處和發(fā)展,組織的績效也是靠一種交換式獲得的.